任职资格等级制度

为提高 XX 部人力资源管理的科学化水平，强化内部的人材竞争机制,促进人力资源

的合理开辟与利用， 在市场部组织内部构建科学、 合理的人力资源管理框架， 理顺职位上等 级秩序，提供员工发展的跑道,为市场部其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制 定本制度。

《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，是市场部从原有人事 制度导入新的人力资源管理制度体系的切入点， 它为人力资源规划与开辟、人事考核、晋升、 工资报酬等其他制度的构架提供了依据。

任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力，即员工承担某一职务或者岗位所必需具备 的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格与能力.只 有通过本制度认定， 承担者具有更高一级的任职资格， 才干赋予其相应更高一级的职务 (岗 位)。

任职资格的主要构成要素包括： 1 · 职业道德;

2 · 基本素质(基本知识、基本技能与体能);

3 · 专业技能(专业知识、专业技能、经验与熟练程度); 4 · 职务执行能力(操作与推进能力)。

职类 管理类

职层

核心层 市场总监、副总经理 中坚层

专业类 资深职员 高级职员 三级职员 二级职员 一级职员

营销类

骨干层

基础层

任职资格层级是对承担职务 (岗位)的资格与能力的制度性区分。 依照实际情况和业务特点， XX 部共划分四个任职资格层次(职层) ,三个任职资格类别(职类)。

市场部共划分为四个职层： 1、核心层任职资格:

具有创造性决策能力， 广博的见识与良好的职业道德， 能够综观全局， 及时准确地作出决 策，使企业进入迅速成长的轨道； 具有例外决策能力， 高深的专业或者专门知识与良好的直觉， 果断且有效地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验,能够智慧地解决经 营管理过程中的重大或者重要问题；能够科学地主持实施公司或者某一事业领域未来经营战略且 达成目标， 并在实践中带出一支队伍的企业经营者。 能够科学地主持制定和实施公司未来某 一专业系统的发展战略， 并设计出符合战略要求的专业管理系统人材。 或者能够科学地主持 制定和实施公司未来技术发展战略,并使公司的核心技术在行业内率先的人材及公司核心技 术的发明人。

2、中坚层任职资格

具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指 导与能力， 良好的责任意识与合作精神； 具有良好的执行能力， 善于约束与激励下属的 高层管理者。 能够参预公司或者某一事业领域发展战略的制定， 并能够强有力的组织某一方面 发展战略的实施,能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人材. 公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开辟者和重点项目的开辟者。

3、骨干层任职资格

能够理解公司或者某一事业领域发展战略 ,并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中 去，并不断提高工作业绩的人材。

4、基础层任职资格

能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验 与技能;具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工 作，能够按照要求较好地完成工作。

职类

职种 经营

定义

确定公司的大政方针，主要是决策，重 点是战略决策、非程序化决策和风险决

策。

运用各种管理手段以实现公司决策。

对应岗位

管理类

管理 执行

贯彻执行管理指令，直接调动和组织

从事具体管理事务的中初级管

人、 财、 物等生产力要素,为实现组织目

理岗位

标服务.

专业类

营销类

营销支持

为营销活动提供支持服务。 负责市场拓展和商务处理。

市场调研员、 营销策划员、 售后 服务员、客户关系管理员

商务代表、业务员

商务

任职资格划分为三大类：

1、管理类任职资格

是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或者管理职务、具有相应最终决策权并承担 相应管理责任的岗位。经营者主要职责为确定公司的大政方针,主要是决策，重点是战略决 策、非程序化决策和风险决策，这些职务包括:总裁、总经理、分(子)公司总经理等；管 理者主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职务包括:副总经理、总经理助理、 总工程师、 总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者；执行者主要职责为贯彻 执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务,这些职务 包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位.

2、专业类任职资格

指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或者从事面向全体员工提供专业服务 的任职资格类别.专业类细分为五个职种, 即计划、财经、人事行政、综合、传播(媒)。这些 岗位包括：计划员、统计员、生产管理员、调度员、会计、审计、出纳、资金管理员、资产 管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券、人事、劳资、福利、保险、培训 管理员、行政管理、督察员、文秘、战略研究员、研究员、项目分析员、制度管理、情 报分析员、法律、合同管理员、文化宣传员、 CI 设计员、编辑、信息管理员等岗位。

3、营销类任职资格

是指直接从事公司产品营销与推广、 营销服务与管理的任职资格类别。 该职类分为两个职 种：即营销服务与商务。所包含的岗位有市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系 管理员、商务代表、业务员、采购员等.

级别名称: 级别定义：

营销类资格等级标准：

评价要素 知识 经验 专业技 绩效结果 资格等级 能

要素 销售代表 高级销售代表 销售经理 区域经理 1、基本技能

攻关

2、解决问题

集体攻关 预见/避 免错误

3、组织与贡献 4、业务指导 下属培养 合作协作 营销合作

营销协调

结果影响 决策影响

营销方向

5、业务影响 影响

组织/营 销氛围影

响

新进员工试用期满后，普通根据其最终学历(科班)确定初始任职资格等级,具体标准如下:

初始任职资格等级

学历(科班)

中专以下 中专毕业生 大专生 本科

双学士、硕士及 MBA 博士及双硕士

初始等级 四级职员 四级职员 三级职员 二级职员 一级职员 高级职员 其他招聘人员的任职资格等级的确定， 需根据应聘者的个人情况和应聘的岗位， 经

人力资源部与应聘者商议后，报市场总监批准.

式确认其初任任职资格层级。

员工正式进入公司并签订劳动合同后 ,暂定试用期任职资格层级 .试用期满后,再正

XX 部现有人员中除管理类人员外其他职类人员都存在任职资格归类问题 .为使现

有人员合理平稳的过渡到任职资格等级体系中， 现有人员归类按以下方式进行： 参照新近人 员的任职资格进入方式套入,在岗时间超过 4 年者的任职资格可比新进人员高一层级。

考核晋升是依据人事考核结果，依照一定的程序和方法，改变任职资格等级,从而

激励员工在更好地作好本职工作的基础上， 享受公司更好的人事待遇。 即由原任职资格等级

进入任职资格能力要求更高、人事待遇更好的任职资格等级上。

任职资格分层分类， 为考核晋升预设了升降通道和阶梯； 人事考核结果为任职资格

等级晋升(降)提供了参考依据.正常的晋升(降)必须与人事考核结果挂钩，以保证本制度 的有效性和权威性。

考核晋升与同期人事考核档次直接对应，由被考核者直接主管评定,并转换为考核晋升得分. 具体转换标准如下表所示：

考核档次 考核得分

S 4

A

3

B 2

C

D 1 0

升级的必要条件是，学历、最低滞留年限和考核结果的优异程度,具体标准如下:

所在级 升入级 最低滞留年限 连续 2 年累计考核得分(以上)

4 3 2 1

3 2 1 高

2 2 2 3

7 7 7 10

考试晋升是指任职资格升层时须通过集团内部相应的升层考试。考试升层原则上每两年 进行一次。并有名额。升层名额计划由人力资源部拟订，由集团总裁批准.考试晋升的 程序(见第十)。

门为人力资源部.

1—参考资格。凡考核积分符合条件者(见第十七条)均可报名参加升层考试。报名接受部 2—考试方式。考试采取闭卷形式。中坚层以上人员的试卷由人力资源部组织外部专家出题。 外部专家主要为 XX 相关顾问及授课教师.骨干层(含骨干层)以下人员的试题由人力资源 部组织企业内部专家出题。考试合格者才有资格申请晋升。

破格晋升，是指不受规定年限、学历和考核累计分数，经过一定程序，由人

力资源部提出候选名单，由集团总裁批准而进行的职能资格升级.破格晋升只调整职级，不 改变职层。

1 、在市场业务发展、新事业开辟及内部管理等方面作出特殊贡献或者重大贡献者。 2、非职务内合理化建议被采用后,取得显著经济效益者. 3、新调入的特殊人材,初任职能资格等级过低者。 4、其他由总裁提出的人选。

公司的任职资格等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激励机制，它们相对

运作,但又有着一些内在联系。

1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等任职资格等级的候选者中 选拔。

2、因个人能力原因被免职或者降职时,其任职资格等级也应作相应调整。调整幅度视具体 情况, 由人力资源部提出方案，由总裁决裁。

3、当职务晋升后,其任职资格等级明显低于该职务所要求的任职资格等级时，应适当提 高其任职资格等，但职级应为初始级。调整幅度由人力资源部视情况提出方案, 由集团总裁 决裁。

4、正常的职务(岗位)调动,原则上保持原任职资格等级不变 。

1、本制度的解释说明权属市场部人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充. 3、本制度的最终决定、修改和废除权属 XX 市场部. 4、本制度的实施时间为 年 月 日。