互联网背景下医疗成本战略管理创新研究

互联网背景下医疗成本战略管理创新研究管苏籍 河南中医药大学第三附属医院

摘要：互联网背景下，医院逐步开始利用先进的信息化系统技术进行医疗成本管理，这种管理模式给医院进行更加深入的医疗成本分析和医疗成本控制管理创造了有利条件。本文通过对医疗成本战略管理的定义及特征介绍，利用互联网背景下先进的信息技术手段建立医疗成本战略分析体系，并构建完善的医疗成本战略管理系统，最后给出关于优化医疗成本战略管理的几点建议，以期能为医院的管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：互联网；医疗成本；战略管理

随着医疗改革的逐步深化，取消了药品加成、医疗收费结构调整，医院的经营压力越来越大。因此，借助信息化手段构建医院的成本价值链，通过对价值链上成本活动的分析，明确的定位各项成本活动所创造的经营价值，对整合医院各类成本资源、提高综合成本效益来说至关重要。一般来说，医院内部的价值活动包括生产性作业，比如医务人员开展的基础诊疗活动；辅助类服务，如为提高医院服务价值而开展的免费咨询活动；经费投入，如医药用品、医用耗材、医疗设备采购等费用投入活动；科研开发活动如一些与医院业务经营相关的技术或药品研发活动；科室管理活动，主要是为了保障医院各项经营活动正常运转的各类职能管理活动。通过对医院价值活动的评判，找出成本的关键影响因素，从根本上解决成本偏差，控制成本费用。由于医院特殊的经营属性，其价值链分析主要侧重于供应商管理、内部流程优化以及提高患者满意度三个方面。在供应商管理方面医院可通过价格谈判降低采购成本、借鉴药房外包、建立战略合作伙伴关系等扩大医院的自主议价能力，通过搭建信息化共享平台与供应商管理系统提高管理效率和质量；在内部流程优化方面医院可借助一体化的信息管理系统，结合医院的实际管理需求对现有的成本管理模块进行改进和优化，强化各个管理流程的成本控制约束，整合医院资源，增加医疗服务价值；在提高患者满意度方面医院可通过购置一批自助挂号和报告打印系统节约患者的就诊时间，还可利用信息技术自动记录患者的电子档案和就医记录，提醒患者定期复诊等事项，从而提高患者的就医体验，增强患者的就医粘性，减少医院不必要的宣传成本开支，从而提高医院整体的经营效益。

(二)作业成本分析

系将各个作业区分为增值作业和非增值作业，从而减少不必要的成本损耗[2]。在进行成本核算时主要包括四级核算单位，分别为医院、科室、项目以及单病种，从不同的核算角度分析成本动因，确保真实、准确的实施成本控制措施。基于作业成本法进行成本管理，能够进一步拓展成本管理的深度，提升成本数据的精准度。同时，该方法能够打破业务与财务各自为政的局面，推进业财融合，让财务人员更加深入的了解和掌握各业务环节的成本形成过程，通过资源动因和作业动因的确定，更加准确的进行医疗成本的分配。

(三)战略定位分析

一、医疗成本战略管理的定义及特征

成本战略管理指的是用战略的眼光寻找成本驱动因素，借助作业成本法对成本进行归集和分配，通过价值链进行成本分析，识别关键成本数据和信息，为成本战略决策提供参考。医疗成本战略管理实际上就是将相关的概念理论应用于医院的成本管理实际中，从战略层面上规范医院的成本管理行为，达到降低综合成本、提高管理效率，实现医院可持续健康发展的根本目的。医疗成本战略管理具有全局性、长期性、外延性和创新性几大特征。全局性指的是医院要从发展全局的角度上制定成本战略计划，要综合考虑医院的内外环境因素，全面深入的了解医院各科室部门成本管理特点，实施有针对性的成本控制策略；长期性指的是成本管理时间跨度大，企业必须有长远的发展眼光。如果某项成本的增加虽然短期导致成本费用上升，但在未来一段时间内有利于强化医院的竞争优势，则不应盲目的削减该成本。外延性指的是医疗成本的控制，应贯穿医疗服务全程，并且要同药品、医用耗材以及医疗设备供应商等联合起来，共同进行医疗成本控制。创新性是指医院要不断创新成本管理模式及管理手段，借助信息化技术强化成本的过程性监管、加强成本沟通交流，全面提高成本管理效率和管理质量。

[1]

战略成本定位分析指的是医院要基于战略高度思考成本管理，在制定长远计划和年度预算时要结合医院的战略发展目标和核心使命任务进行统筹规划，通过寻找医院的核心竞争优势进行成本战略定位分析。成本战略定位分析一般采用的是SWOT分析法，也就是通过对医院整体的成本优势、机会、弱点、威胁四个层面的分析，合理的制定成本战略规划。如某医院其成本优势在于关键领域核心竞争力强，有专业的人才培养机制等；劣势在于资源利用效率低下、战略成本管理意识不强等；机会在于医疗需求数量增加、新技术不断涌现，就医模式与行为发生改变等；威胁在于医保和物价较大、医患纠纷频发，医疗人才流失严重等。从战略层面上，医院要合理的运用优势、把握机会、改进弱点、规避威胁，确保成本战略管理活动的高效、有序开展。

三、医疗成本战略管理的有效建议

(一)强化医疗成本战略管理理念

为了更好地实施医疗成本战略管理，医院要在现有的成本管理体系中引入战略管理的思想，用战略管理的原则指导成本管理工作的开展，提高医院科室部门的战略成本管理意识，更新成本管理理念，克服追求片面或短期经营效益的行为。可在医疗成本战略管理体系实施初期成立专门的成本管理部门，负责统筹医院的成本管

下转(第153页)

作业成本分析法又可成为成本动因分析法，是通过建立作业单元，将不同的成本以作业的形式通过资源消耗的关联性进行成本归集。通过识别成本动因将成本归集到各个成本对象，按照资源和成本的关

二、建立医疗成本战略分析体系

(一)价值链分析

Copyright©博看网 www.bookan.com.cn. All Rights Reserved.151

ACCOUNTING LEARNING

来计算产品成本。在这个过程中，需要在基础数据基础上，将定额和分配标准进行完善。也可以看出，BOM树形结构使ERP系统中对平行结转法不予支持，因此需要通过逐步结转法进行核算，该法有分项结转法和综合结转法之分，系统都是支持的。

法在往下一步结转半成品成本时，仅仅结转一个“自制半成品”数据就可以了，而分项结转法则要对一行数据进行结转。同样，企业要根据成本核算要求和管理层对数据的要求，在两种方法中选择适合的一种。

BOM清单上为多品种多规格的情况下，需要首先确定各类成本费用的分配率，即成本权重，采用实际成本核算方式下，成本费用的分配计算如下：

某类毛坯件直接材料实际成本=直接材料共同耗用总额/各种产品共同耗用定额总额*此类毛坯件耗用定额

某类毛坯件直接人工实际成本＝人员实际占用时间×定额人工费率

某类毛坯件制造费用实际成本＝设备实际运行时间或人员实际占用时间×定额费率

可见，定额费率的确定是成本费用分配的关键，财务部门、生产部门应根据生产工序特点、材料实际耗用量、机器工时、人工工时，准确确定分配比率，从而使成本核算更加精确。

四、综合结转法和分项结转法的选择

综合结转法下，各步骤“自制半成品”成本项目内(除第一步骤外)，包含有上一步骤生产产品的原材料、燃料、动力、生产工人工资等成本。在各生产步骤之间，设置“自制半成品”账户，账户内不分列成本项目。综合结转法从产品成本计算单中可以看出各步骤产品消耗的费用，但无法提供由最初成本项目所对应的成本材料，对于企业从整体上分析以及考核产品成本的水平非常不便，因此，结合管理实际需要选择是否对完工产品成本进行成本还原，以便正确反映产品成本结构。

分项结转法指的是按照成本项目将各环节消耗的上一环节半成品成本，分项转入到该环节各个成本项目中。若半成品经由半成品库进行收发，在明细账中对其成本进行登记时，需要以成本项目为依据进行分别登记。分项结转法可省略成本还原的操作步骤。

很显然，相较于综合结转法，分项结转法对后台数据容量有更大需求且计算起来更为复杂。在ERP系统中，综合结转

上接(第151页)

五、ERP系统中成本核算方法应用的难

点及解决方案

(一)库存管理

库存管理是支持生产运作的第一流程，且每一种材料的物料编码(即底层代码)需要在此录入，重要性可见一斑。机械制造业原材料、辅助材料、零部件、自制半成品、产成品等种类繁多，财务部门应会同采购、库管、生产部门，将上述物料编码进行系统化、标准化、快捷化、连续性的编制，为成本核算做好基础工作。

(二)BOM清单

六、结束语

在手工和普通财务软件环境下，机械制造业企业成本核算工作量会非常巨大，不能对成本信息进行实时监控，只能在成本费用发生后进行归集核算，数据有滞后性。而ERP系统，可以监控和优化整个生产流程，为成本控制提供了强大的核算、分析、控制功能，为企业管理层的战略决策提供最真实、最前沿的成本信息，使企业在激烈的竞争中保持不败之地。财BOM清单是成本核算最重要的基础数据、是计算机识别物料的基础依据，而机械制造业成本BOM比较繁多、复杂，根据工艺的改进而相应调整BOM清单，尽管ERP系统有着较高的信息集成程度，但人的重要性也不能被忽视，尤其是对特殊变化来说，在系统中利用手工对BOM信息的内容开展修改以及增删等工作，能够帮助我们更加顺利的进行所有的节点的成本核算工作。

(三)成本费用的分配

参考文献：

[1]于富生.成本会计学[M].中国人民大学出版社，2009 (08).

以毛坯件为例，自制半成品毛坯件在

理工作，搭建战略成本框架，加强各科室部门的行为监管，确保医院成本管理活动的高效、有序进行。

(二)注重战略成本信息的采集

本管理质量的控制，提高医院成本战略决策的效率，提升成本管理水平。

(三)完善成本战略管理绩效考核体系

四、结束语

综上所述，医疗成本战略管理是战略管理与成本管理结合的产物，在医疗改革和“互联网+医疗”的发展背景下，已经成为医院成本管理的必然发展趋势。因此，各医院管理人员一定要对此引起足够的重视，加快改进和完善医疗成本管理体系机制，促进医院实现可持续健康发展。财对成本管理绩效进行考核不仅能有效提高医院职工的成本战略管理意识，落实各科室部门的成本管理责任，还能通过绩效考核及时发现医院成本管理流程中存在的异常风险问题，及时进行流程和计划的调整，保证成本管理目标的顺利实现，不断完善成本管理体系。在设置绩效考核目标时，需要从企业的战略目的、发展方向等综合考量绩效考核指标的设置，要充分发挥指标的引导和控制作用。尤其在当前医疗制度改革的大环境下，要提高成本绩效考核指标的环境适应性，结合最新的医疗改革以及医院的成本费用特点建立全成本战略管理指标考核体系，确保医院成本战略活动的顺利开展。

现代会计理论将管理会计分为战略会计、预算会计、成本会计等多个类别，各种管理会计在职能上是交叉重合的，因此在工作过程中必然需要不断强化沟通交流，明确各方需尽的权责义务，最大程度上发挥联动协同作用[3]。战略会计本身涉及到的信息量非常庞大，包括财务与非财务、内部与外部、数量与质量、微观与宏观等多个方面，因此其能为成本会计提供更全面和准确的成本信息数据，帮助医院更好地进行成本战略管理。战略会计与成本会计的融合主要通过构建完善的数字化采集、传输与信息储存系统真实、完整的反映医院的资源消耗，通过信息系统对成

参考文献：

[1]魏亚芳.互联网背景下医疗成本战略管理创新[J].财会通讯，2017 (29)：88-91.[2]陈凯露.战略作业成本法在G医院成本管理中的应用[D].华东交通大学，2017.[3]徐铃茜.医改形势下公立医院战略成本管理探析——基于价值链分析角度[J].中国总会计师，2017 (5).

Copyright©博看网 www.bookan.com.cn. All Rights Reserved.153