：一Ｊ中国发展蹰察 关于企业创新问题 ◇陈彩虹 创新是一个很时髦的话题。许 多企业治理者都喜欢将“创新”挂 在嘴边， “创新对于企业生存和发 展是非常重要的”，“我们一定要 总起来看，企业的创新，主要 包括“产品或服务创新”和“模式 创新”两个方面，所有员工都是潜 在的创新者。颇有意味的是，相比 有创新意识”，“我们必须提升创 新能力”，这样三种“是”“要”和 “必须”的说法，只要稍加注意， 就经常听得到。但究竟什么是创 新，创新主体是谁、涉及哪些范 围，创新动因是什么，如何激励创 新等真正相关联的问题，问及一些 治理者，往往得不到务实的回答。 考察表明，企业里的创新，人们 似乎都明白，一叫板却发现“说不 陈彩虹，高级经济师，长期供 于“产品或服务创新”， “模式创 新”大多被认为涉及了企业整体经 营管理，时常会“上纲上线” 到企业级战略调整、组织重构、机 制变革等大的层面，结果企业里 没有几个人敢说去做这样的“创 新”。当问到创新之事时，听到的 “创新”大都集中在“产品或服 务”方面。在这里，“模式”被整 得“高大上”了，相关的“创新” 成了变革的同义语。这是关于 企业创新的重大误解之一。 创新原本是就理念、设想和 大清楚”。可以想像，说都说不清 楚的事情，如何又可以做得到位。 仁，智者见智。不过，从实践来理 解企业创新，应当是较为合理，也 职于中国建设银行，现任中南财经政 法大学特聘教授。出版有《现代货币 货币金融学漫话》 诚然，对于企业创新，仁者见 论丛》《钱 一《经济学的视界》《世界大转折》等 １０多部著作、文集。 行动等“过程”而言的，在许多 企业治理者的心目中，创新则成 了一种“结果”的概念。也就是 说，创新本只是新理念下的一种连 是最具治理价值的。企业创新其实 可以分别从“新”和“创”两方面 来理解。 同的做法，就是创新。谈及做法， 续的表现，一种先后的行动，并不 意味着一定带来正向、积极或高效 就“新”而言，凡是与众不同 在企业里就是经营管理的模式问 的变化，就是创新。由于企业不是 题。如果企业的某种经营管理模式 不同于其他企业，或当下做法不同 于企业的经营管理涉及各个层级、 的成果，实际却被认定为了“优良 结果”的代名词——凡创新，必定 成功和高效无疑，完全不存在创新 可能失败的另一面。例如， “产品 或服务创新”，从理念到实施，新 提供产品，就是提供服务，企业的 的。只要企业提供了不同于其他企 创新首先是围绕产品或服务来进行 于以往，这便是“模式创新”。由 业的产品或服务，或是今天提供出 条线、部门、团队，涉及各种产品 员工都在大大小小的“模式”里作 了不同于昨天的产品或服务，都意 或服务的生产或提供过程，每个 产品或服务最后出现，这是一个过 味着产品或服务有了新的性能或形 程，其目标肯定是朝向高效率和高 式，这就是产品或服务创新。尽管 业。一般说来，他们都可能发现所 效益的，但新产品或服务是否能够 企业内部有这样那样的分工，但产 在“模式”的问题，提出调整的意 达到预定设想，并不确定。实践中 品或服务的提供，必定是所有员工 见和建议。一旦这些意见或建议付 许多治理者，都将“创新”等同于 共同参与的结果。潜台词就是，企 诸实施，“模式创新”就有了。可 业里所有员工都存在创新产品或服 见，“模式创新”的潜在力量，遍 务的可能。 就“创”而言，凡是与众不 新的主体。 了“优良结果”。它带给企业的负 面影响是，创新只许成功，不许失 有风险、甚至完全是假设风险的创 布企业各个角落，所有员工都是创 败；试错、容错机制无法形成；稍 中国发展观察Ｊ 新都容易被否定，企业创新的积极 新。例如，企业的业务部门，相比 企业创新的重大误解之二。 力对于创新，是一柄双刃剑。当压 性和水准处于极低位次。这是关于 后台支持部门压力要大，创新也就 力超过一定的“阈值”时，非但不 相对要多。这一点，给治理者研究 能“逼”出创新，反而可能成为负 创新问题，特别是创新的激励，提 面因素，严重损害相关部门和员工 供了基本的启示。 如果将压力进行分类，可以 分列出企业“外部压力”和“内部 压力”两种。虽然说，“外部”竞 但却是可以进行竞争对手对照选择 的。这就是许多企业所谓的“对 标”管理——以合适的竞争对手作 企业创新的第三个重大误解， 是将创新看成“突破性进展”“史 无前例”“关键技术发明”等重大 类型的开拓性、性和绝无仅有 的新创造，一般“与众不同”的产 的。这种误解源自于—种根深蒂固的 理念，认为“创新”非常人所能， 亦需要各种环境和条件。由此带来 的积极性，甚至影响到正常的生产 或服务。这就是俗话里说的“破罐 子破摔”的道理。虽然说，精确地 判别压力的“阈值”并不现实，但 实践经验表明，只要高度关注“内 部压力”的格局，比较部门和员工 之间的压力大小，不是难事。一旦 确定了“内部压力”大的部门和员 工，适当的减压就是不二的选择。 品、服务和模式新变化，是不入法眼 争压力并非企业治理者可以制造， 的结果，企业要么“大手笔”地集 参照标准，通过对比各项经营管理 中资源进行“战略性创新”，以图 获得惊天动地的成果；要么畏手畏 脚，干脆不涉及所谓创新之事，依 理的目标要求，将“外部压力”内 和业绩指标，形成企业内部经营管 这是对创新的重大激励之一。 第三，高度关注“痛点”和 “瓶颈”问题。这样两类问题， 部化、明确化。“对标”管理原本 出了创新的一种“逼迫”力量。企 ＩＥｔ守成，即使企业内有自发性的新 并非为创新而选，却在无意中构造 改变，也视而不见。其实，创新是分 级的。重大的创新，的确不是所有 企业都能够做到的，更不是常态性 既是最能“逼迫”创新的因素， 也是最容易形成挫败感的力量。治 理者高度关注这两方面的问题， 激励；若是再配以适度的精神和物 质鼓励，必将产生事半功倍的效 业治理者若是能够下意识地关联创 新来考虑“对标”内容，治理的价 本身就是对关联部门和员工的重大 企业“内部压力”是天然就 的，它无疑需要环境、资源等诸多 值和效果会更加厚重。 富足的基础条件；但是，一般的创 足以支持的。这一误解是对重大创 新的绝对化、唯一化，一般的创新 没有了生存空间。 新，则是任何企业的存在本身，就 有的。即便治理者完全没有创新考 果。要知道， “高层知晓我们的情 虑，企业生存和发展的使命只要具 况”“高层与我们同在”一定会带 体化到所有单元和员工的职责之 来精神上巨大的支撑感，创新者不 上，创新就可能产生。从激励视角 先就是合理、透明和可调整地安排 门和团队，甚至某些个人，以形成 会有新的失败焦虑和忧虑，通过创 率，大为增加。 观察发现，不论是“产品或 服务创新”还是“模式创新”，其 五花八门，很难归结为几个简单的 驱动因素。然而，将大量企业创新 的案例综合来看，绝大部分的创新 争对手咄咄逼人，就是内部经营目 出发，治理者应当做的事情，首 新来突破和解决这两类问题的概 第四，奖励创新成果和激励 创新本身相结合。企业创新是全 员的概念，也是全过程的概念， 表现形式是千姿百态的，动因也是 任务和配置资源到不同的层级、部 日常的“工作压力”，并配以“压 力和回报对等”类的治理安排，构 创新成果的奖励是必须的，创新 过程的激励更是不可或缺。逻辑 上讲，没有创新过程的激励，也 了巨大的创新成果奖励，也难激 都是“逼”出来的——不是外部竞 建创新生长的企业内部良好环境。实践来看，那种“跳起来摘苹果” 标压力山大；不是痛点问题令人付 的“内部压力”安排，是最能够激 就谈不上创新的发生，即使设置 出过多，就是瓶颈事项让人屡战屡 励创新发生的。为什么有些企业总 败，等等。这些来自不同方面的压 是创新不断，成果累累，就是它们 力，显然对企业内部不同的层级、 精心地进行了适度大小的“内部压 力”安排， “逼”出了这样那样的 创新。 励起创新者的热情。在这里，最 大的激励莫过于“容错”环境的 构建和机制的健全。经验表明，凡 部门、团队，甚至员工个人，是有 结构性区别的，即有的压力大些， 有的压力相对小些。恰恰是那些压 是有良好“容错”环境和机制的企 成果层出不穷。 其次，治理者应当高度关注 业，创新的局势大为超前，创新的 “内部压力”大的部门和员工。压 力较大的单元或个人，容易出现创
