1、成功创业
80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额
累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中
9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被着名的《财富》杂志
评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市
场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发
超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西
南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――
成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，
低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是
短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，
而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，
或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，
按时交接而负起责任，不需要理会 \"规则\"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次着称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天
能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他
们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）\"爱\"的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着\"爱\"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因
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西 南 航 空 如果有一家公司…… 喜欢把商品售价押到最低. 相信顾客第二,以比腕力的方式来解决重大的法律争端. 讨厌「专业至上」的头衔和限制. 登求才广告说「上班穿不穿裤子各凭尊意」. 把三千万美元一架的飞机漆成杀人鲸. 扬弃「全面品质管理」这些流行的管理方法. 花在派对上的时间比花在决策会议上的时间还多. 避免正式白纸黑字的企划案. 使「独行侠」式的领导方式成为历史. 这家公司是不是疯了？…
吴昭德 西 南 航 空 别怀疑！这是一家荣获了1999年1月号『财兴杂志』，评监美国100家最值得效力的企业它得了第四名，另外它自1978年起连续5年成长百分之一百三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成长；而它的股价自1990年至今以连续涨升百分之三百，到底它是哪家企业呢？它就是美国西南航空(Southwest Airline)！
最早知道这家企业是在学校上教育训练这个课程时，老师播放了一段美国电视新闻专访这家航空公司的新进人员训练方式--在课堂上所有新进人员只需要尽情的唱歌和玩游戏；从
报到开始穿着热裤的各级主管即扮演各种令人滑稽的脸孔拥抱着每一位新鲜人，然後紧接着由人力资源部的同仁利用唱歌、跳舞与笑话来让每一位新人记住公司所有的福利及制度，当所有的新人疯狂了一天之後，讲师会集合大家将许多旅客极为感人的投书念给所有的新人听，在那许多让人感动流泪的字句中，建立起所有新人对西南航空的企业文化-「员工第一，顾客第二；只有快乐的员工才有满意的顾客」！
最近几次出国洽公或旅游时，个人都搭乘xx航空，却几乎每次都遇到态度极为不佳且不敬业的空服员，让身为HR工作者的我不经去思考这家成立10左右，几年前号称台湾之光的xx航空，其员工的人素质是否已渐走入下坡。而也产生了让我想更深入去了解西南航空一切的念头，原本只想试着了解西南航空它是怎麽做到的，也比较台湾这家xx航空与它的差异处，但是随着不断阅读了介绍有关西南航空的书籍及杂志之後，我惊奇的发觉这家企业它的核心竞争力(Core Competition)，竟然是成功的人力资源工作。
以下我们运用彼得.圣吉（Senge,M.Peter）的五项修练模式来探讨西南航空它的核心竞争力(Core Competition)：
一.共同愿景(Building Shared Vision)：共同愿景是西南航空从成立开始就不断的营造，它让工作场所成为每一位员工的家，也让工作成为是一种乐趣；对西南航空的员工而言这个愿景就是如此的简单且又那麽的符合人性！
二.自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快乐的基础上，所以任何即时性的应变，都由现场员工依照自己认定的判断去决定如何作，这些应变能力使得每位组织成员必须不断自我超越，以能随时面临无预警的状况！
三.心智模式(Improving Mental Models)：员工为了不断超越自我所以必须要时常的主动思考，而更需跳脱自我的角色模式中，以他人的立场及感受去实际服务或帮助周遭的人们，
以争取别人对自己的信赖！
四.系统思考(System Thinking)：由於人力资源部门的推展及训练单位的安排下，在西南航空里每位员工必须不断的至不同地区及部门，去实际了解整个运作流程中每个人所担负的工作及职责，其目的除了消灭部门的本位观念外，同时也能让每个人能有完整的系统思考的机会！
五.团队学习(Team Learning)：在西南航空是最重视团体的运作及精神，它能标榜以最便宜的机票价格及最准时的服务，就是成功的让每一个人都能随时投入团队的工作，而不去细分彼此，这样的默契来自平时团队之间相互的学习及了解，并因为相互影响而增加团队的精神。
六. 学习型组织(Learning Organization)：西南航空能够这样的让员工将工作与学习及个人成长与团队合作相互融合於一起，这样的组织型态可以说是一家不折不扣的学习型组织。
从上述西南航空成功的核心竞争力(Core Competition)分析来反观号称台湾之光的xx航空，实在无法看出这家航空的核心竞争力(Core Competition)为何？也有些疑惑它的训练部门对员工所投入的大量训练资源，完全毫无成效可言，只不过没有更绩优的竞争者出现而已。
当我们去思考传统的人力资源部门是以被动角色去支援达成企业的核心竞争力，当组织或企业律定完成策略之後，人力资源部门即展开策略性人力资源规划，并依据计划由各部门逐步推展实施，这样的影响力及成效基本上是较有限的；从西南航空的案例中我们可以清楚看出，整个西南航空企业文化及核心竞争力的形成，人力资源部门扮演着主导的地位，基本上公司的经营者仅描绘出企业的共同愿景，而接着就由人力资源部门自行利用正式组织架构及非正式组织群体和各式管道来建立西南航空的竞争核心，而这个由最佳人力素质
所形成的竞争力是其他公司所望尘莫及的！
人是一种非常奇怪的动物，常常在相同的环境却因不同的感受而产生不同的力量！我们可以看到有许多原来隶属於不同航空公司的员工於投效西南航空之後，原来消极、被动、无信心的旧行为，全部被积极、主动、非常自信的新行为所取代。西南航空的成功让许多的竞争者想要模仿，但是截至今日却没有一家可以成功的，看来这种以优秀人力资源为竞争核心的概念，可能改变管理理论中竞争策略中的「模仿策略」，而人力素质差异化也将是21世纪企业的竞争优势及核心竞争力(Core Competition)，也是身为人力资源管理者的你、我，另一种思考角度及可发挥的空间吧！
以上是我个人的看法！
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9·11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空在“9·11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害
他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不”，虽然显得很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起，并定期与员工推心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系 在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。 企业的结构是战略实施的基础。 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。 刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。 微软的比尔·盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。 刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。 企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，
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