从“雪花”沉浮看家电企业的发展

ＳＣＩＥＮＣＥ　ＴＥＣＨＮ０Ｌ∞Ｙ　－国内营销　从“雪花’’　沉浮看家电企业的发展　王遣凡　“雪花”电冰箱是中国最早的国产品牌。而雪花电冰箱厂由于有与美国惠而浦公司合　２００５年１２月全国重点　大商场主要大家电　品牌市场占有状况　资失败和与海信电器合资成功的不同经历而备受业界的关注　本文通过分析惠而浦公司　和海信电器公司经营“雪花”的成败，揭示国内外家电企业扩张中的得与失。　承ｊ：不服　憨而漓闼内遇阻　总部设在美国密歇根州的惠而浦公司　成立于１９１１年，在全面收购飞利浦大型家　用电器系列后，成为全球最具规模的大型　白色家电制造商　然而，在世界市场风起　云涌的惠而浦，进入中国后却实实在在地　足以保证其在中国的成功，是预见性不足　导致了决策的失误。当时海尔、新飞、美　菱、容升等四大国产品牌占据了国内７５％　的冰箱市场份额，竞争已呈白热化。惠而　浦对市场变化反应迟缓，没有从技术、质　量、营销、品牌等关键环节对雪花进行提　升改造，延续原雪花产品的生产，推向市　场便遭冷遇。当国内厂家纷纷推出全无氟　经历了一次折戟沉沙的伤感之旅　与许多实力雄厚的跨国企业一样，早　期惠而浦对中国市场志在必得。从１９９５开　冰箱并得到市场响应时，惠而浦才意识到　问题的严重性，投资９００万美元引进了最　始，先后控股雪花冰箱、蓝波空调、水仙　洗衣机、ＳＭＣ蚬华微波炉，短短几年便把　先进的全无氟冰箱的生产线，但从设备投　触角伸到了横跨数千公里的多个家电行　业。但几年下来，北京雪花“谢”了，上　入到产出耗时达１８个月，失去市场先机　在惠而浦控股雪花两年多的时间里仅生产　海水仙“蔫”了，广东蚬华“退”了，蓝　波空调“凉”了。不堪忍受亏损之苦的惠　而浦一度选择退出中国市场。　惠而浦缘何遭此命运？业界众说纷　纭，莫衷一是。笔者认为，总的说来，是　水土不服导致惠而浦马失前蹄，分述之，　则有以下几个因素：　冰箱６．３万台，亏损额高达２．７亿元，不得　不撤出中国冰箱市场。　外资进入中国都会有一段市场适应　期。致命的是，惠而浦唯我独尊，既不重　视市场调研，又拒绝合作伙伴参与管理，我　行我束。惠而浦败北在所难免。　市场反应迟钝　错佶中国市场　孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得　算多矣；庙算不胜者，得算少矣　多算胜，少　算不胜，而况无算乎？”早期，惠而浦并没有　对中国的家电市场进行深入的研究，刚踏　进中国就输在了起点上。　惠而浦患有典型的大企业病。一项市　场推进方案，必须先传到香港分部，再传　到美国总部去审批，往返两三个月，稍纵　电冰箱　即逝的市场机会早已成了过眼烟云。惠而　浦的反应迟钝，导致它在市场定位和新品　开发方面总比对手慢半拍，拉开了与竞争对　手之间的市场差距。　当惠而浦推出“无氟”冰箱时，国内几　大冰箱企业的产品概念早已推陈出新，“抗　铷　Ｍ辅洒翻　漪¨Ｈ　：　惠而浦曾认为中国家电市场的成熟还　需要一个较长的过程，可以使自己度过一　唾甚．ｉｌｉ竦　ｌ：＝　¨　…．　＿＿．翻　１　羔》ＲＫＥ“一　个稳定的调整磨合期　同时，由于对中国　家电企业的技术开发潜力缺乏充分的认　识，认为中国市场短期内还达不到较高的　水平，因而陷入了盲目乐观的状态。事实　上，惠而浦显然低估了中国竞争对手的实　力，也缺乏足够的耐心，几次挫折后便丧　失信心，半途而废　菌”、“保鲜”、“变频”、“节能”层出不穷。在　这个不够规范的市场，价格战、服务战、概　念战花样翻新，此起彼伏，内容之多，变数　之快，令惠而浦无所适从，缺乏应对之策。　电冰柜　迷恋跨国经验　惠而浦以合资的方式进入中国，本意　是利用国内具有一定优势的企业作为过　渡，达到培植自己市场的目的　然而在合　资公司成立后不久，从生产到销售的全过　程由美方接管，将中方合作者排斥在外，不　允许插手公司的“内部事务”，花巨资重新　以上品种样本为１８８个城市１２００京经销商　（中怡康时代市场研究有限公司提供）　１９９５年２月，北京惠而浦雪花电器公　司成立，注册资本２９００万美元，美方股份　占６０％，负责公司的经营管理。合资初期，　惠而浦对国内冰箱市场变化缺乏预见和准　备。作为超大型跨国公司，凭其先进的技　术、完善的管理和雄厚的经济实力似乎都　编辑：胡坎（ｈｘ７６＠ｈｏｔｍａｉｌ．ｃｏｍ）　２５＿　矗　搭　董　－ｉｕ　筹　－　’　肾僵．嚣鼬　¨　¨髓　嬲龆　¨　“　维普资讯 http://www.cqvip.com

＿国内营销　２００５年１２月全国重点　大商场主要大家电　品牌市场占有状况　分体空调器　建立销售队伍和销售渠道，引入美国本土　的市场经营管理模式，从国外聘请文化反　差较大的职业经理。中国市场经济的成长　本地抢市场、争份额。在合资公司建立一　整套类似美国本土的管理机构。虽然这些　管理人员与中国文化格格不入，造成许多　性、文化的多元性、地域的多样性与西方　经营和管理上的诸多失误，但惠尔浦仍要　市场环境不可同日而语，引进的团队”水土　为这些“高级”管理者支付高额工资。与　不服”　即使这些经理人有较高的才华和能　力，由于对中国国情和市场不熟悉，承袭　了原有的管理方法，结果造成经营失败。　北京雪花合资后，惠尔浦整体接收原雪花　的１５００名员工　由于开工不足，每月要付　给每位下岗待工的职工４００多元的工资。　为展现公司形象，惠而浦规定公司所有出　４　缺乏成本观念　惠而浦自恃财力雄厚，从不把成本概　念放到重要位置。早期进入中国市场时，　惠而浦提出“以前期亏损换市场”，不计成　差人员住宿不得低于三星级标准。惠而浦　雪花公司的管理宽松，国内外长途电话随　便打，年话费高达２００万元　冰箱生产所　需的原材料全部进口，价格比国内高近一　倍，导致产品成本居高不下，缺乏竞争力。　柜式空调器