【转发】高库存与缺货-两病齐发!

案例分析：

郑毅是一家以生产女鞋为主的鞋业企业老总。公司一直致力于皮鞋产品的技术开发和市场开拓，产品坚持以创立品牌为目标，使企业走上了一条质量名牌效益型的发展之路，早在90年代初公司就设立了自己的女鞋品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司在全国各重点城市分别设立了分公司、办事处等销售网点，现已成功开设了200多间连锁专卖店,年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种。

但是随着大规模经营而来的一个负面效应就是居高不下的库存量和旺季时节的大量断货现象，让郑总这个当家人有苦难言.按照公司的经营模式，公司拥有的成品仓库、分公司的仓库及代理商仓库和零售店中的鞋子都是公司自己的库存。单是总公司的成品仓库中就有将近50000双，这还只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达1亿人民币，相当于大半年的销售收入！更奇怪的是，虽然企业拥有这么多库存，但是依然满足不了各代理商和零售店的订货需求，旺季时节经常出现断货现象。 会议上的“战争”

郑总认识到这是一个严峻的问题，如果解决不好会严重影响企业的发展，于是决定召集各部门负责人开个会，一起讨论一下这个事情，但是会还没有开始，大家却已经在会议室吵起来了……

只见销售部经理气冲冲地走进会议室，冲着采购部经理和物流部经理说：“近期接到很多来自各大区经理的电话,跟我抱怨最多的就是各门店的订单满足率越来越低了，而且根据我们部门对订单数据和发货数据的统计分析，发现各门店的商品到货率确实存在下降的趋势，这将直接影响我们的销售额。完不成销售,谁来负责？我认为你们物流部和采购部的同事应该为我们各门店的销售考虑一下，我心里着急啊!难道物流部这段时间就不能稍微加加班，争取早一点时间发货？采购部订货能不能及时一点，每次就不能多订一点?”

采购部经理一听销售经理要把责任推到自己的头上,马上急了，“怎么没有为你考虑？我们不是在加大订货量吗？但是供应商一直在抱怨仓库不收货。仓库不收货，怎么会有货给你们送啊？再说了，我们采购部的主要职责是根据计划部发过来的采购指令,寻找合适的供应商,然后根据采购指令上的商品和数量完成采购任务，我们又不能决定采购量的大小！”

物流经理一脸苦相：“唉，我也知道要满足门店的要货，但是仓库里没有你要的商品,怎么给你?我又没有权力订货！说我不收货,那真是冤枉好人。你去仓库看看，那里

还有地方收吗?我都申请好几次增加仓库了，没有人理我们，那么小的仓库能装多少货?再说了，供应商卸货那叫一个慢,没办法,只能让他们慢慢排队等.总之，我是尽量想办法收货，实在收不进来，我也没办法.销售部经理怪我们没有及时发货也是没有道理的，难道我们愿意把货留在仓库里，关键是我们发多少货，发往哪个地方都是计划部下的指令，我们只负责发货而已。”

“再说了，门店的订单满足率下降，也有可能是分公司的发货不及时造成的，凭什么一定说是我们这边的问题？再说,也不是所有的商品都是我们采购来的,还有一半以上的商品是我们自己的工厂生产的，如果硬是要怪罪下来，那生产部门也要承担一定的责任……\"采购部经理补充到。

生产部经理看见有人把责任推到自己的身上，也耐不住性子了,“我也不是没有依据安排进行生产，我们所有生产计划都是根据计划部下达的计划进行的。再说我们要的原材料，你们采购部迟迟不能采购进来，我们拿什么进行生产？俗话说：巧妇难为无米之炊！很多时候就因为某一种原材料没有进来，我们的一大批货物都要在生产线上搁置，导致其他的安排计划不能进行生产.”

计划部的经理慢条斯理地说：“大家也知道我们计划部做计划是按照三种依据进行的，根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。这种计算方法大家以前都参与讨论过了.”

“如果我们不按照订货会的订货安排生产的话，分公司提货提不到时，他们又要抱怨。但是每次开订货会的时候,各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单,一方面导致我们的计划预测不准确,另一方面导致现在很多分公司的仓库里还存放着三前年没有卖出去的产品。而且分公司对日报表和月报表的反馈不及时又不准确,再加上我们靠手工计划,计划当然不可能很细化和准确。”

这下矛头指向了分公司经理，华南地区分公司经理沉声道:“信息反馈的速度慢和不准确，这是手工管理造成的必然后果.现在都是靠人工盘点，数据靠人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式,确实很难控制。”

会议室里的火药味越来越浓。真是“公说公有理,婆说婆有理！\"这下郑总糊涂了：仓库里的货越来越多，而门店的订货满足率却越来越低，到底谁说的有道理呢？现在公司的库存这么高，占压几千万的资金，每月还要向供应商付款，现金流压力大.门店在叫没货卖，那我们库里、店里堆的都是什么呢?

近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。如果鞋业生产企业的服务不到位，特别是在很难按时到货的情况下，那些好一点的经销商肯定会转向其他品牌的鞋业企业，到时候产品的销售就更难做了。

到仓库一探究竟

郑总决定带领大家去仓库看看。

“为什么我们的货卖不出去？\"望着仓库里的一大堆货品，大家也是一头雾水。

“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。您知道鞋的样式变化多样，每年流行的款式都不相同，像这些前年流行的款式现在根本就不会有代理商或门店下单。”物流经理指着仓库左边的好几“跺”鞋，很无奈地说到。

“为什么前年的鞋还剩这么多？”

“每一次的生产和采购计划都是根据各分公司报上来的计划加上总部的少量预测制定的,一部分因预测生产的鞋会被分公司重新下单订走，但是还有一部分也只能存放在仓库里。\"

“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢?”销售部经理的气还没有消。

“我们的仓库是按‘跺’来进行管理的，当我们接到发货单后就会到指定的‘跺’去寻找发货单上对应的款式,很多时候我们为了把‘垛'底下的产品找出来，不得不再找人来倒垛，特别是在旺季时，浪费了我们很多时间和精力.甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品发运出去.\" “……”

面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了，那问题的症结究竟是什么呢？

对策：

第一篇 李华焰

牛鞭效应是对案例企业目前状况的最好概括。解决之道就是贴近客户，分级管理,小批量预测方式生产，结合物流改进，提高补货频率，和经销商一同成长。

多么熟悉的场景和似曾相识的抱怨！各位读者所在的公司,是不是有同样的问题呢?案例中，郑总一方面对高库存、积压过时的各类款式鞋样忧心忡忡，另一方面,却不断地接到市场告急，销售一线急缺新的款式供货，生产线上已经排满了原先订货的款式鞋样的半成品。

郑总认为，这种现象的出现，并亟需解决的问题都是公司众多基础管理问题的“表象\"。解决这个问题必须从问题的根源上下手。

对客户需求、流行款式的信息把握不准确，是最根本的问题.

物流经理的一句话让郑总找到了问题的头绪：“其实这个仓库里有1/4的鞋都是前年生产的。”服装鞋帽行业流行趋势明显，女士鞋业更是一年一个趋势。过量的预计款式的客户消费量，导致了实际需求没有那么高的时候，积压就成了必然的结果。现在经销商为了保护自己，选择供应商时，都要求厂家帮助消化滞销、过季的女鞋.郑总紧蹙着眉头，面对几堆前年、去年的老款鞋沉思着……

计划经理提到“每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单”的事情提醒了郑总，没有很好地参考本地市场的流行趋势、客户喜好，主观地认为大家订货多的款式一定流行，客户一定认可。一切全凭经验的话，一旦大家订货的款式并不能打动客户的心，滞销的情况自然也就发生了。

那缺货是怎么发生的呢?也许两种原因造成了这种情况的出现:流行款式没有把握准确，生产供应迅速调整的能力不足。订货会时，设计部门根据国际潮流设计的女鞋没有被大家所认同，订货量较少，等到市场对某几款女鞋反馈出极大的需求量的时候，生产线正在为加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式订单只能延后。等到订单转化成成品的时候，客户已经转向其他供应商那里了。

原因在哪里?信息失真，信息滞后，信息缺少共享。

发现了问题的本源。那么是什么导致这种情况发生在案例企业中的呢？ 第一，需求的反映不真实,库存周转缓慢。计划经理提到了分公司在订货时，缺少客观性,对本地区的销售库存情况不是非常清楚，只是采取扩大订货批量的方式,来避免不同款式可能缺货的风险，因此造成了牛鞭效应。分公司的仓库中积压着三年的库存,没有消化掉，又在按照原有的作业方式进行订货，不断的重复着“订货→部分销售→积压→再订货\"的怪圈。

第二，部门间缺少协同，缺少跨部门需求协调。公司内部，各个部门经理只对自

己负责的一摊子业务负责。属于“院墙主义\只关注自身部门的问题,并不从公司整体供应链的角度出发来面对客户需求。

第三，信息反馈缓慢，订货周期长。没有信息化支撑，计划、预测、库存报表以及销售报告全部手工维护。月度报表的上报制度，对于快速变化的女士鞋帽市场来说，无疑是竞争力的极大损失。在进行生产计划调整时，“现在数据都是靠人工盘点，数据靠人工输入\"，分公司对于渠道和零售端的库存量反馈滞后,并且不准确，这对于计划调整产生的作用不明显。多生产就是多浪费!

第四,物流作业效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必须进行倒垛的方式进行捡货。无法满足小批量快速物流的需求。而多级物流分布，也使得物流库存信息反馈不准确，速度缓慢。

第五,门店单产不足，业务重点不突出。单店平均产出不到200万（4亿销售额/200家门店），而成品库存平均每家门店就有50万。这还不包括其他代理商和店中店的库存。每年30个款式，平均每个款式产出也就不到1500万。

最后,缺少对于积压库存迅速处理，回笼资金的管理和管理流程.积压三年的成品仍然在仓库中保存，一方面说明信息化水平低下，另一方面更是体现了各个部门对积压库存的漠视.

方案解决篇

郑总应总结以上的问题后,一步一步地解决这些问题，可以考虑通过借助IT技术来支撑自己对公司供应链的整体优化。那么第一步应当如何入手呢？

郑总可参照国外、国内优秀的服装厂商的做法,了解诸多最优实践，包含:和经销商分摊库存成本,为经销商或者终端主动补货，做到VMI；通过电子商务和经销商的互联，由此获取最为快捷和迅速的客户需求变化。可提出实现终端库存的最小化目标,并将供应链优化的目标定在为经销商、最终零售终端管理库存,从而达到准确获得客户需求，及时补货，并和渠道共同发展的目的。

首先，郑总应开始内部供应链的优化。

第一步,处理库存积压品,建立标准处理流程。盘点库存,消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物,产生了大量仓库占用和仓储成本,如果进一步下去,物流的流畅性根本无法保证.外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决.所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销,消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径,可以将产品采取新老搭售，高折扣出售.借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。

第二步,内部供应链信息化，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭

建一个库存共享平台,先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上.从而能够将交易数据在每日日结之后,直接呈现在各个部门经理面前。

改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。

改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况,郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。

为标准化物流作业和订货管理的规范性,公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码,36，37,38,39,包装配置为2-3—3—4,或者4—3-3-2）。这样一来,仓库存储、捡货时,按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异.这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求.

为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好,进行批量订货。这样的话，生产批次量下降,调整生产计划的可能性就得到提高。

在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。

进一步建立分销平台,和经销商共同管理库存。

内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。

将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应，零售店以及经销商处,仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。

在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制,为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间,换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提.

综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销,以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解决

此类问题，根本出发点,就是努力消除各个层面的信息障碍，用信息代替库存，并努力寻找客户真正的需求,按照客户的需求进行供应。 第二篇 宁双民

以传统计划体系为基础的、反应迟钝的供应链，跟不上快速变化的市场需求,是导致“高库存与高缺货\"并存的根本原因。

原因分析:

从案例的介绍中我们可以看到:销售部对销售业绩负责；采购部对计划部的采购指令负责;生产部对计划部的生产指令负责；物流部对计划部的发货指令负责；计划部根据销售部在产品季订货会上的订单量来做计划。粗看起来，各个部门分工明确、职责清晰,并且有专门的计划部门负责总体协调,这个供应链系统似乎已经非常合理。但深入分析的话也不难发现：这家鞋业公司的供应链系统是以产品季订货会的订单预测量为基础展开的。而对于竞争激烈、需求快速变化的女鞋市场来说，要在订货会上准确把握几个月后的流行趋势，其判断准确的概率会非常低.企业以此为依据安排采购、生产、物流,生产出来的产品难以得到市场的认可，造成滞销和库存积压不难理解.同时，从市场一线源源不断反馈回来的新需求，又打乱了原来的采购、生产和物流计划,导致各部门工作彼此脱节，无法及时满足市场订单，高库存和高缺货就同时产生了.面对公司的困境和总经理的责问，分工明确、职责清晰的职能式组织架构正好可以拿来给各部门经理推卸责任，上演案例中开头部分的故事也就不足为奇了。

事实上，高库存和高缺货并存的现象在很多产品面向大众消费者的制造型企业中普遍存在。而在缺乏技术壁垒、产品供大于求、消费者变得越来越挑剔的行业，如何快速满足不断变化的市场需求成了众多国内企业面临的新的挑战.建立柔性、迅捷、上下游协同的供应链是应对这一挑战的选择之一.Dell公司在个人电脑领域的成功和ZARA公司在服装行业的成功为众多国内企业树立了学习的典范.

解决措施

企业建立高效协同的供应链是一项庞大的系统工程，需要从组织、流程、绩效和技术等多个方面采取措施。要经历从部门内部协同到企业内部协同,再到供应链上下游协同的几个阶段。以笔者个人的经验判断,郑总负责的这家女鞋企业现在应该把供应链优化工作提升到公司的议事日程上了,并且应该作为公司核心能力建设的项目来抓。

从短期来看，可以采取的一些供应链优化措施包括：

从新产品研发抓起，以研发中心为牵头部门在产品研发的不同阶段与其他兄弟部门进行紧密的协作，发挥供应链的协同效应。比如：在产品概念形成阶段邀请销售部门、市场部门参加讨论，必要的时候可以引入消费者参与讨论，以提高新产品投放市场的成功率。在产品设计阶段邀请采购部门、生产部门、物流部门参与讨论，就新产品使用的原材料、辅料、饰品听取采购部门的建议，尽量使用通用部件通过组合搭配

设计新的产品,降低采购的难度和成本，缩短采购周期，形成批量采购的优势。就新产品的生产加工工艺听取生产部门的建议,尽量使用成熟的工艺,降低生产工艺的复杂度，提高生产效率和质量，降低生产成本.就产品包装设计听取物流部门的建议,既不过度包装也不包装不足，降低产品仓储运输的货损率和包装成本，包装设计合理的规格尺寸还能提供仓储和运输设备的利用率，同时可以提高物流设备的利用率。

采购部门应该大力推进战略供应商伙伴建设，协助供应商提高产品质量和供应能力。把订单整合后交给少量的战略合作伙伴，把原来用来招投标和管理大量小订单和众多零散供应商的时间集中到管理几个大的战略合作伙伴上来。同时，开始认真研究市场上原材料、辅料、饰品的成本走势、流行趋势,引导战略供应商参与到新产品的设计中，在新产品设计阶段就开始考虑采购和供应问题。这样既可以让合作伙伴有准备的时间，又可以大大降低紧急采购订单的数量。

生产部门应该不断研究生产工艺和工序,把不同款式中相同的工艺抽取出来,通过调整工序,提高柔性制造能力。ZARA把给服装染色的工序从布匹裁减前移到成品发货前完成，在各地的物流中心里存放的都是没有染色的半成品.在接到订单后在当地完成最后的染色工艺。从而大大提高了对市场订单的响应速度,并极大地降低了库存量和产品积压的风险。在鞋业的生产加工工艺中一定也存在类似的改善空间.

物流部门应该优化全国的分拨中心布局和配送网络。把大量的小仓库库存集中到几个大的配送中心，通过共享库存可以大大降低库存总量，并维持同样的订单满足率.同时应该使用货架进行仓储,大量节省货物存取时间，提高效率和准确率。在物流外包市场已经发展相对成熟的地区,尽量考虑外包给有资质第三方物流服务商。既可以节省固定资产的投资,改善公司的现金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、软件、管理技术。把时间和精力用在优化物流布局和提高物流服务水平上来.

销售部门除了做好销售工作还应该提高销售预测能力，定期盘点渠道代理商的库存，及时反馈市场流行趋势等信息给后方的研发、计划、采购和生产等部门，以便于及时调整生产计划和研发方向。

计划部门应该定期召开供应链协调会议，动态监控原辅料、半成品、成品的库存，采购订单、生产订单的执行进度及需求变化，并做出调整和应对计划.定期发布全公司的库存分析报告给集团高层和区域销售负责人。分析报告的关键维度要包括：库存周转率、ABC分类、库龄分析、单品存货系数分析，并且牵头从全局的角度优化供应链端对端的流程。

信息部应该加快整个企业的信息化建设水平，实现全供应链的透明化管理。解决信息滞后、信息失真等问题。为整体供应链的优化奠定基础.首先要解决的就是库存信息透明化和销售信息透明化问题，控制住供应链上下游两端,建议先上门店销售管理信息系统和仓储管理信息系统。

财务部要大力推动库存所有权转移机制，强行记提跌价准备金机制。把所有的库存核算到各个利润中心和成本中心.销售单位下达订单，产品入库后库存所有权自动转移给销售单位.库存占用资金要计算成本,冲抵销售单位的利润。根据市场价格变化对库存产品强行记提跌价准备金。

人力资源部要全面评估目前的绩效评价体系,避免片面的考核指标带来的局部最优全局次优的结果.比如，如果仅考核销售部门的销售收入和利润,不考核库存和销售预测工作，就很难与其他部门产生协同。建议人力资源部门引入平衡记分卡的管理工具，从绩效考核指标的角度把供应链各部门的利益协同起来。

总结以上观点，供应链优化工作是一把手工程，也是系统工程，需要长期坚持不懈地努力。限于笔者本人对鞋业行业的了解有限,希望以上观点能够起到抛砖引玉的作用。

第三篇 陈士昂

案例企业不仅要寻求解决库存问题的“治本”方法，还要选择合适的“治标”方案，处理积压产品。

库存积压与门店缺货并存的问题困扰着很多鞋帽、服饰品牌运营商,此问题的产生与鞋服产品具有需求不确定、销售周期短等特点有关.案例中总经理郑毅遇到的库存问题是企业供应链整体运营水平的体现,该问题的改进需要相关环节运营管理水平的共同提升来实现。

如今的市场环境，一个鲜明的特征就是产品的生命周期越来越短，消费者的偏好变化越来越快。类似鞋帽、服饰等时尚产品，其需求不确定性高和销售周期相对较短的特点更为显著，新推出的鞋帽、服饰产品往往只有2～3个月的销售期，很多女士鞋帽、服装销售期甚至更短。这些行业的企业一般是在产品进入销售前数月按照预测制定销售计划和采购计划,以便在实际销售开始时及时铺货。产品的同质竞争、预算管理的不善、产品本身需求不确定性高的特点，使得企业的预测准确性较低。同时,由于竞争的需要，企业每季往往推出多种产品，而其SKU（库存保持单元）众多，比如一件服装单品就是由款式、尺码、颜色等要素共同定义，任一个要素预测不准确就会造成库存积压或断货。所以很多时尚产品品牌商都会像案例中的老总郑毅一样遇到仓库积压大量库存而门店不断抱怨缺货的苦恼.

高库存与缺货并存问题已经严重制约了企业的盈利水平和长远发展。一方面库存积压问题增加了企业的库存成本，占用了企业的大量资金，降低了企业的盈利水平；另一方面销售渠道不断反映的缺货问题，不但直接降低了企业的销售收入和盈利能力,同时影响了销售渠道中代理商和加盟店的忠诚度，从长期看降低了企业的销售能力和市场竞争力水平。

库存问题不是单一运营环节引起的问题，而是企业整体运作水平低效的集中反映。

比如企业仓储管理的低效、信息基础设施的落后、采购和生产运作的不当、代理商和零售商管理的不善都可以影响库存控制水平，而库存控制问题也会影响企业其他业务环节的运作.这一点也在案例企业中得到证实:库存管理的不善而产生的断货问题降低了门店的订单满足率和到货率，销售部经理认为这是物流部和采购部的问题；采购部认为是根据计划部的采购计划安排的采购运作,而供应商发出的货仓库经常无法及时接收，所以采购部经理认为是计划部和物流部的管理不善产生的库存问题；物流部经理认为现有仓库库容的不足和供应商卸货速度缓慢影响了物流部的运作效率，而且他们是根据计划部的指令运作的；生产部经理辩解其按照计划部计划运作的,而且原材料采购的不及时直接影响其生产能力；计划部经理认为是经销商订货的不合理以及分公司上报销售数据的不及时、不准确造成生产和销售计划的不准确；最后分公司经理认为这是因为信息系统水平低造成数据传送的不及时不准确。

似乎是“婆说婆有理,公说公有理”，那么案例中鞋帽企业的高库存与缺货问题该如何改进呢？笔者认为老总郑毅应该首先从以下环节着手进行改进:

a) 提高订货会管理水平，改进代理商和加盟商的管理方式

在订货会上，品牌商除了对外推出新产品外，一个主要的任务就是依赖各地代理商、加盟商确定铺货款式和预测销售数量。这种方式的最大动因就是基于代理商、加盟商更熟悉当地市场,更了解消费者的假定.这种预测方式的效果主要受到如下两个因素的制约：一是订货会组织方式的影响，在组织不力、款式众多的情况下，水平参差不齐的代理商和加盟商很难冷静客观地评估产品的销售潜力；二是加盟商管理的影响，在买方市场的情况下，企业为了留住加盟商，往往提供了优惠的产品回购条款，加盟商产品脱销的预期损失远远大于产品积压的预期损失，所以加盟商往往会夸大产品的预期销售潜力.所以企业在组织订货会时要首先由预测分析人员结合新品特点和不同区域、客户群体特点,对代理商和加盟商进行培训,提高他们的市场预测水平。同时品牌商应该根据各代理商和加盟商履行订货的能力给予不同的优惠价格，使得代理商和加盟商分担品牌商的库存风险,以有效地降低渠道库存.

b) 提高预测水平，改进计划准确度

鞋服产品具有销售周期较短、生产提前期较长的特点，使得运营商只能依靠预测提前安排生产,可以说预测水平低是产生库存问题的重要原因。除了上文提到的提高订货会管理水平方式，该企业可以从以下几个方面提高预测管理水平：一是对预测人员进行培训,提高其应用定量工具的能力,实现定量和定性预测的结合；二是合理利用历史数据以提高预测准确性，比如可以利用历史销售分析各个区域消费者的尺码特征,铺货时合理安排尺码配比，以降低尺码配比错误引起的库存问题；三是加强设计人员和销售预测人员的沟通,从设计环节上提高款式预测的准确性。

c) 改进仓储方式，提高物流运作水平

案例中该鞋业企业在仓库中实行按“跺”管理的落后方式，大大制约了仓储运营的效率，同时还容易造成仓库有货却找不到的尴尬问题。对于鞋帽、服饰这类SKU众多的产品，为了保证及时拣货发货，应该实施货架式管理的仓储方式,以实现仓储空间和配送效率的平衡。而且应该及时清理积压产品，以便为新品腾出更多的仓储空间。比如案例中企业应该将占了四分之一仓储空间的两年前的产品找一些位置偏僻仓储成本较低的空间存储，或者最好能够及时处理,不仅能够提高有效仓储空间,还能及时回收资金。此外,此企业的仓库应该设置进货通道和出货通道；如果受空间所限，无法设置双向通道，应该合理安排供应商发货和代理商取货的时间,以避免“有货进不来、发货出不去”的尴尬现象。

d) 改进IT基础设施水平，实现信息准确高效传递

鞋服产品的短生命周期特点，要求品牌商能够迅速把握终端销售数据以快速响应消费者的变化,这是提高行业竞争力水平的必然要求.该案例中企业的信息基础水平很差,信息的收集、反馈完全依赖于手工操作,而订货补货信息只能依赖于电话、传真等传统手段，大大制约了企业对市场变化的响应能力；同时人工信息收集方式的不及时、不准确的特点也大大了计划部利用最新销售数据改进运营计划的能力。所以提高企业的信息化水平,实现销售数据和订货信息收集、反馈、传递的电子化，是该企业改进运作水平、提高库存管理水平的重要一环。

应该说，企业的现状和鞋服产品固有的特点，都决定了库存问题的解决非一日之功，即使库存控制水平提高了,未来的库存依然会不可避免地增加。不考虑新增库存,一个年销售额4个亿的企业,其价值1个多亿的既有库存已经是摆在公司老总面前的一道难题了.这些积压产品不仅挤占了存储空间，侵蚀了企业应有的利润，还占用了企业发展急需的资金。但是如果处理不善，比如大幅打折处理，就会降低品牌忠诚度和产品的溢价能力，进而会影响新产品的销售.

因此，作为鞋业公司老总的郑毅，不仅要寻求解决库存问题的“治本”方法，还要选择合适的“治标”方案，处理积压产品。 第四篇 吴文琦

企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本，提高企业的竞争力。

这是一个典型的“慢鱼”的故事：因产品款式适应市场需求变化的能力弱、计划应变和资源调度能力弱而使得产品投放慢且有偏差，造成产品结构不合理、适销产品短缺和滞销产品积压，导致资金周转慢而殃及利润和市场占有率。现在市场规则已经不再停留在“大鱼吃小鱼”，而是转向“快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼\"。长此以往，由于“慢”又会削弱现有“大鱼”（200多间连锁专卖店,年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种）之势，沦为“弱鱼”彻底被人吃掉!

探究此鱼“慢”的原因,分析如下：

* 预测准确度不高，把握市场动态不清晰，计划的源头存有偏差——“做计划是按照三种依据进行的：根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。\"这样的市场预测未免太过粗糙了，在时段层面仅停留在每年四次的订货会来确定各季度的生产计划，密度不够;在信息源头的层面停留在本公司的下属机构的报表上，范围不广;在预测方法层面也只是根据过去一个月的数据对生产计划进行调整(不知道对流行趋势、季节淡旺及竞争对手情况考虑与否），精度不高。

* 计划执行不力。在总经理出席的专题讨论会上，部门间互相推诿，全然不顾公司整体目标。这里不能责怪部门经理都不尽职尽责，如果那样的话，也不会有公司今天的业绩。“面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了。”公司管理层已认识到肯定存在着严重的整体管理瓶颈-—计划执行的责任是否清晰，如计划中某一环节落空的替补预案、计划执行过程控制是否到位等等。特别是内控制度的缺失，不仅产生了案例“高库存”的恶果，更加恶劣的是在经营理念层面割裂了企业运营的整体性。

＊ 缺乏库龄的概念，未对“呆滞”库存定期清理.库龄并不是标准的管理词汇，主要就是突出库存占用的时间价值。仓库经理抱怨仓库物料多得放不下和销售经理的慨叹“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢？”这些都向我们说明,管理层对库存问题察觉的肤浅，应该深究下去.既然有人能看出有前年生产的鞋还未销售，那么为什么要等到产品滞销到三年才有人过问？谁又能保证原材料没有躺在仓库里“睡”上三年的？

笔者给出浅拙的诊断之时，也给出对应的解决方案：

* 企业的存货要有规划、有考核。为各类存货（可初步分成成品、半成品、原材料）及其资金设定结构上限（这个上限可以先以历史的均值为准，不断优化），并可进一步依据细类算出明晰比例并加以控制。要养成不同层级领导关注库存的习惯，将库存指标列入业绩考核之中。

＊ 信息化助力计划的及时性、准时性:企业信息化（首推ERP，企业资源计划系统）的计划功能使得物料（包含成品)未来的使用量、获取量和现有库存量依据科学的逻辑加以计算，这种界乎于“地毯式”的模拟可覆盖到每种物料，原材料、半成品向成品的转化而引发的库存变化的标准状态将“未卜先知”，辅之运用统计方法与实际状况(系统有每一时间的记录）逐一对比分析，可快捷、动态地分析出物料使用和产品投放“偏差\"的原因及趋势，便于迅速改善，杜绝产出的短缺和原料的浪费。信息化对成品库存动态分析的效益可比喻成：如同人体“消化系统”一样——出入平衡，监控物料（库存）的运转良好，进而保证库存“流水不腐、户枢不蠹\"。

＊ 树立精益制造的理念，彻底地追求生产的合理性、高效性。以拉动式(pull)准时化生产 （JIT） ，以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，尽力追求零库存。结合上述ERP应用于生产管理，依据销售预测和成品库存,形成主生产计划，当实施生产任务时,还应建立看板拉动系统，依据实际的销售数量安排从成品到零件的拉动型生产。建立灵活ERP生成的日工作单进行生产，以避免因销售波动、工序不一致，以及无法预测的品质不良、设备故障等造成浪费。同时，强化计划的严肃性.ERP系统形成主生产计划时，是由计划员人工依据均衡的原则进行产品总量和品种的均衡.所谓均衡，指根据市场的需求,平衡生产量和产品品种,保证生产在一个时间段内按客户的需求节拍生产的,避免市场的波动或因销售的变化造成库存积压及无法满足销售需求.同时做好淡旺季的物资及生产能力计划，避免因市场的快速波动带来生产能力的浪费。

＊ 加强库存管理，所有物料都应该是JIT（just in time)—-无“闲置”库存。但往往是多种原因造成“呆滞\"库存的存在，如何界定“呆滞度\"呢？解开这个疑问的一般思路:考察一个物料在仓库中多长时间未被使用或销售，但若遇到物料未进行批序号管理，未执行严格的先入先出原则，做起来就相当困难了，并且此种情况还不在少数。这时，运用逆向思维的创新就可以帮助我们：从即时一个物料现有的库存量出发，以其过去一个阶段（通常52周）的平均使用量或销售量作为参考，考量其还能使用多长时间=现有库存量/周平均使用量，并将其结构化地分为〈13周、〈26周、<52周、〉52周、未使用（过去一个阶段的平均使用量或销售量为0)五个档次，再依据ABC分类法的原则，分轻重缓急清理“呆滞”库存.

* 加强品牌号召力:日用消费品特别注重品牌，品牌对市场占有率引导作用非常明显。市场的需求变化莫测，但以被广泛认可品牌的“不变”应“万变\至少可减少市场竞争中库存“风险”！

＊ 消化“沉淀”库存:定期消化积压存货毕竟是被动的行为，在日常经营活动中，主动地消除积压库存更为可贵。例如：将原材料采购到货精益化，即协商将原材料寄存在供应商仓库,随用随到；与销售代理商签订成品包销协议，予以价格优惠，争取不退货.

* 条件允许下，将配送、仓储业务外包。既能保证订单满足率，又凭借外部专业公司来降低相应成本。

借用一位日本管理大师的名言“企业的顽疾—-万恶库存为首!”再度告诫企业界朋友：不能忽视不当库存的存在！企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展,就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本,提高企业的竞争力。