宝洁的多元化战略

宝洁公司的多元化战略

宝洁公司的背景：

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。

宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！

宝洁公司多元化战略的动因：

⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。

宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。

⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势

宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌

⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境

在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。

宝洁旗下产品：

美容时尚：OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔

健康：吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居：汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆：ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)

香水：Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)

多元化战略的实施阶段：

一、1837－10 公司的创立

1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。

二、10-1920 初尝多元化

这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO（第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。

三、1920-1945 多元化的进一步发展

宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，开始经营Fairy香皂。1934年，宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。

四、1945-1980 多元化的迅猛发展

在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂——液态Downy和Bounce，Folger's咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食品和饮料等市场。

五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃

在经过将近150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。

在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。

宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；推出无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃；开发PUR品牌水过滤系统；扩展男士个人护理用品的生意；扩展成药保健用品市场；与赫斯特公司共同营销骨骼保健新药物；与Aventis制药集团共同营销防治骨质疏松症的新药—Actonel；进入化妆品和香料生意行业；进军宠物保健和营养产品领域；开辟了男士剃须用品市场。

宝洁的成功：

宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。

目前宝洁中国总体市场占有率已经达到40%－50%。

截止2007年11月底宝洁公司的洗发水市场占有率 48.8%

2008年3月宝洁公司的佳洁士在我国牙膏品牌市场占有率达到67%

宝洁公司在2007年霜类护肤品领域的市场占有率为24.9%

截止到2007年年底，宝洁在洗衣粉领域市场占有率为23%

宝洁在大中华区年销售额超过二十亿美元

多元化战略的风险：

（1） 企业多元化战略发展分散了企业资源。宝洁公司在同个行业有许多个品牌，对于资源的需求也很大，而企业的资源总是有限的，他们之间都在相互竞争。因此宝洁必须要将有限的资源分散到各个子品牌，以至于每个子品牌都可能难以得到充足的资源支持。例如资金、人才、原材料等。

（2） 多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度。宝洁公司品牌众多，每个子品牌部门都相当于一个的子公司。子品牌之间也在相互竞争，因此每个子品牌的部门都要有各自的管理方式，但是他们又要统一于宝洁公司的管理。因此宝洁公司的组织结构复杂，从而也导致宝洁的分权过度，监管困难。例如SK-Ⅱ质量问题。

（3） 成本风险。宝洁公司规模很大，因此所投入的成本也很庞大。成本投入过大对公司未来的收益总是存在着一定的风险。

宝洁给中国日化企业带来的启示：

1. 注重自我产品的研发，积极创新。宝洁成功的关键是将重心转向了产品设计。

2. 学会强强联合。与其他强大的企业合作，使自己开拓市场领域。

3. 在资金的资源充足的情况下，收购有发展的企业，扩展行业。在宝洁这一百多年的发展中，收购时屡见不鲜的，这也使宝洁的产品不断增加。

4. 寻找正确的行业契机。在不断变化的市场环境中，宝洁有敏锐的洞察力，能掌握市场的走向，了解消费者的需求，使自身不断推出新产品，让企业立于不败之地。

总结：

多元化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。但是，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。

事实证明，宝洁是成功的。它在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书。它的多元化战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

现如今，中国的本土日化企业也正在不断发展，但是要达到稳步的市场份额，无疑要付出许多。多元化战略有着诱人的经济意义，对众多企业有很强的吸引力，但是它也蕴藏了巨大的风险，因此要慎重选择，在采用多元化战略时做好的管理工作。