北京工商大学硕士学位论文摘要随着我国医疗卫生体制的改革，特别是在加入ＷＴＯ后，国际资本、民营资本进入医 疗服务市场，公立医院全面进入市场参与竞争。公立医院所面临的这种竞争与其它的竞争一样，其根本表现为对人才的竞争，而通过有效的人力资源管理、特别是薪酬管理，对于合理配置人力资源、留住核心人才，有效激励和约束员工的行为，从而提升医院核心竞争力具有非常重要的作用。本文试图在现代薪酬理论的指导下，以公立医院薪酬管理的当前状况和所存在的问题 为出发点，通过对国外公立医院薪酬制度的比较研究，以及公立医院薪酬影响因素的分析，来研究公立医院薪酬模式的构建及应用问题。全文共分为以下五个部分：第一部分是薪酬理论概要。包括对薪酬概念的界定，对薪酬构成的理解，对薪酬理论 基础的分析，以及对薪酬在公立医院管理中重要作用的论述。第二部分是公立医院薪酬的现状与问题。回顾了公立医院薪酬发展演进过程所经历的 四个重要阶段，分析了当前公立医院薪酬分配的现状，进而总结了当前公立医院薪酬管理中所存在的问题。第三部分是国外公立医院薪酬制度的比较研究。分别介绍了美国、加拿大和法国公立 医院薪酬的状况及特点，归纳出了国外公立医院薪酬管理的可借鉴之处，为研究我国公立医院的薪酬模式提供参考依据。第四部分是公立医院薪酬的影响因素研究。包括公立医院薪酬的一般决定因素即外部 影响因素和内部影响因素，以及影响公立医院薪酬分配的一些特殊因素。第五部分是公立医院薪酬模式的设计。这部分是全文的核心，在前面对薪酬理论研究 和对公立医院薪酬分配的现状与问题的实际分析的基础上，借鉴国外公立医院薪酬模式的有益成分，提出了岗位与绩效相结合的薪酬模式，并通过具体的案例（Ｙ医院）分析，研究了该模式在实际运用过程中的相关问题。关键词：公立医院；薪酬管理；薪酬模式公立医院薪酬模式研究ＡｂｓｔｒａＣｔｅｆＲｏｍｓ访ｔｒｅｈｅｈｌａｈｃｔａｒｅｓｙｓｔｅｍｉｎＣＥ的ａｉｎｒｅｎｔ界ａｅｃｓ，ｅｒｓＰｅｃｉａｌｌｙｓｉｎｅｅＣ址ｎａｈｔｅＭ／ｏｒｌｄＴｒａｄｅｏｒｇａｍｚａｔｉｎ（ｏ场叮０），ｈａｖｅｉｎｔｏｒｄｕｃｅｄｉｎｔｅｎｒａｔ１０ｎａｌＣａＰ１ｌａａｔｎｄＰｒｉｖａｅＣｔａＰｉｔａｌｔｏＣｎｉｈｉｎａ，ｓｈｅａｌｈｃａｔｒｅｍａｒｋｅｔ．ＰｕｂｌｉｃｈｏｓＰｉｔａｌｓａｅｎｏ、ｒｖｆａｉｃｎｇｍｏｒｅｃｏｍＰｅｔｌｔｏＴＳ．Ｕｋｅｉｎｏｔｈｅｒｉｎｕｓｄｉｒｔｅｓ，ｈｔｅｃｏｍＰｅｔｉｔｉｎｉｏｎｈｅａｌｔｈｃｒｅｉａｓｅｓｓｅｉｎｉ叭ｙａｃｏｍＰｅｔｔｉｎｆｏｏｒｔａｌｅｔｎｓ．ｌｌｉｓｖｌｔａｌｌｙ油ＰｏｒｔｎｔｆａｏｒａｈｏｓＰｉａｔｌｔｏｅｎｈａｎｃｅｉｔｓｃｏｍｐｅｔｉｉｔｖｅｅｄｇｅｂｙｍａｎａｉｇｎｇｉｔｓｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｅｉｆｄｅｎｄ又ｅｓｅｃｐ１ａｌｙｔｒｈｏｕｇｈｃｍＰｅｏｎｓｔａｉｏｎｍｎａａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｈｉｃｓａｋｅｙｆａｃｔｏｒｔｏｅｍＰｌｏｙｅｅｍｏｔｌｖａｔｉｏｎａｎｄｒｅｔｅｎｌｉｏｎ．ｈｉＴ 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组织后，国外医疗健康机构陆续进入我国医疗服务领域，中外合资医院和民营医院也如雨后春笋般地出现，并展现出迅猛的发展势头，打破了长期以来由政府庇护和行业壁垒造成的公立医院一统天下的局面，逐渐形成了“公私”竞争的格局。并且，这些新兴的医疗机构以其优良的就医环境、先进的医疗技术以及高满意度的服务质量受到越来越多患者的青睐。在人才管理方面，这些医疗机构依托薪酬及其他人力资源管理方面的优势吸引了大量优秀人才，成为众多医务人员就业的首选之地．相比之下，公立医院则由于管理理念、管理水平的落后，特别是薪酬管理技术的落后，造成大量核心医学人才的流失，加之政策庇护优势的渐失，其竞争能力大打折扣，前途不容乐观。长期以来，我国的公立医院实行事业单位编制，员工薪酬方面，工资标准化、奖金 平均化、福利普惠化，员工“大锅饭”的思想比较严重，致使核心医务人员个人价值不能得到体现，不公平感强烈，工作积极性受挫。在这样的情况下，合资医院和民营医院开始通过提供丰厚的薪酬、舒适的工作环境、先进的诊疗设备和诱人的培训计划，从公立医院吸引人才为其服务，致使公立医院人才大量流失，给公立医院造成了巨大的损失，其中包括技术优势丧失、人才培训投资回报减少、管理和培训成本加大、医院的凝聚力和员工的士气下降等。而有调查显示，有超过９０．６３％的医务人员认为引发他们流动的首要因素是薪酬１。临危思变，针对以上问题，许多公立医院提出实施按绩付薪的薪酬模式，国家也出 台了一系列的改革政策予以支持，但由于医疗活动的高技术性、脑力劳动评估的高难度性，加之薪酬制度改革是公立医院人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作，按绩付薪的薪酬模式并未落到实处，绝大部分公立医院还在沿用过去的等级工资体系，公立医院竞争力提高受制于不合理的薪酬模式的状况并未从根本上得到改善。因此，建立公立医院的现代薪酬制度是一个非常重要而迫切的课题。２、研究方法 本文采用了文献研究、比较研究和实证研究相结合的研究方法。通过杳阅薪酬及薪 公立医院薪酬模式研究酬管理的相关文献，包括书籍、期刊、专著和论文等，对相关理论进行了整理和归纳，为本文的研究奠定了理论基础；通过收集反映我国公立医院薪酬管理实际状况的各种资料，形成本文研究的实践基础；通过对国外，主要是对美国、加拿大和法国公立医院薪酬制度的比较研究，寻求对建立我国公立医院薪酬模式有借鉴意义的内容。通过对某个实际公立医院案例的分析，研究了所提出的公立医院薪酬模式实际运用中的相关具体问题。３、论文的研究宗旨和研究范围 本文试图以薪酬及薪酬管理的基本理论为依据，分析总结我国公立医院薪酬模式的 发展、现状及问题，通过借鉴国外公立医院薪酬模式的有益成分，提出适合我国公立医院实际情况的具有普遍借鉴意义的薪酬模式，并通过具体的案例分析研究该模式实际运用过程中的有关问题。北京工商大学硕士学位论文第一部分薪酬理论概要一、薪酬的概念经由了工资（研厄ｇ ｅ，１９０２年前）、薪水（ｓａｌｙｒａ，１９２０年一１９０５年）、薪酬（。ｍＰｅｎｔａｓｉｏｎ，１８９０年至今）和全报酬（ｏＴｔｌａＲｅｗａｄｒｓ，约２以刃年）的发展演变之后，学术界和理论界选择用薪酬（ｏＣｍＰｅｎｓｉｔａｎｏ）来表示员工的劳动所得，其因在于ｏＣｍｐｎｅａｓｏｉｔｎ（中译“薪酬”）不仅有“平衡”、“补偿”和“回报”之意，还蕴涵着“交换”、“协调”、“发展”和“双赢”之意，更能准确表达现代组织中“平等互利、协调发展”的新型劳资关系。正因“薪酬”有如此丰富的蕴意，学术界对它的定义也是丰富多彩的，大体上可将 这些定义分为两类：广义薪酬和狭义薪酬。广义薪酬，如美国著名的薪酬管理专家马尔托奇奥（Ｍａｔｌｏｃ〔ｂ１０）认为薪酬是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，包括外在薪酬和内在薪酬两部分。内在薪酬是员工由于完成工作而受到晋升、表扬或重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感等；外在薪酬则包括货币奖励（又称核心薪酬、经济薪酬）和非货币薪酬（又称边缘薪酬、非经济薪酬）。狭义薪酬，如美国薪酬学家米尔科维奇（Ｍｉｌｋｏｖｉｂｃ）认为薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种直接货币收入以及其他可以用货币量化的具体的服务和福利之和。由于受经济发展水平和管理发展水平的限制，在我国的具体实践中，薪酬管理主要 以经济薪酬管理为主，很少涉及广义薪酬中的内在薪酬等。基于这种客观情况，我国大多数学者认为在现阶段将薪酬定义为狭义薪酬是有意义的。例如，宋京津（２００２）认为企业薪酬是薪金、工资和酬金等劳动者收入的总称，工资是企业薪酬的主要形式。彭剑锋（２］Ｘ（３）认为薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。本文所研究的薪酬指的是狭义的薪酬，特指经济薪酬，即组织支付给员工的各种形 式的收入，包括工资、奖金以及各种间接货币形式支付的福利等。二、薪酬的构成按照以上的定义，薪酬（ 经济薪酬）在结构上由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三大部分构成。公立医院薪酬模式研究（一）基本薪酬 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成 工作的工作技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。它是员工从组织那里获得的劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础，对员工来说是非常重要的，它为员工提供了生活保障和稳定的收入来源。基本薪酬体现了劳动力的价值，或者说是人力资本的价值，它包括基础工资、工龄工资、学历工资、职务工资、技能工资等。（二）可变薪酬 可变薪酬有时也被称为浮动薪酬或奖金，是对员工超额劳动部分或过去绩效突出部 分所支付的奖励性报酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，其支付目的在于鼓励员工提高劳动效率和工作质量，对员工具有很强的激励性。可变薪酬分为短期和长期两种，短期可变薪酬建立在短期的具体的绩效目标之上，如月奖金、季奖金、年度奖金以及一次性奖金；长期可变薪酬旨在激励员工努力实现跨年度或长期的绩效目标，以各种形式的股票所有权计划为主。可变薪酬将员工的业绩与组织的整体经营业绩联系在一起，其数额不固定，具有较 强的灵活性，一般不会对组织的成本构成持续性影响。（三）间接薪酬 间接薪酬是员工劳动的间接货币报酬，包括员工福利和服务性薪酬。它通常不与员 工的劳动能力和工作质量等个性特征相关联，而是以“普惠制”的形式出现，是对员工的组织成员身份的肯定，如失业金、养老金、医疗保险金、住房补贴、带薪假期、免费的工作餐、交通费等。作为基本薪酬之外的补充项目，福利和服务对组织吸引人才、维持员工的稳定具有 独特的价值。对组织而言，由于税收优待，福利可以帮助组织适当地避税；对员工而言，福利为员工退休后的生活和不可预测的事件提供了保障。在美国，所有企业的福利成本在１９９５年平均达到了总薪酬的２８％，直到今天仍保持在这个水平２。在我国，随着劳动力老龄化的到来和医疗保健成本的增长，组织的福利投入也相应上升。由于福利一般覆盖所有员工，容易导致员工认为组织提供福利是理所当然的事，尽 管组织的福利成本越来越大，却没有产生很好的激励效果。因此，组织应针对员工不同的需求，设计灵活、多样的福利组合，才能起到激励的作用。北京工商大学硕士学位论文三、薪酬的理论基础（一）人力资本理论 人力资本是指存在于人体之中，后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力及健 康等质量因素的整合。现代人力资本理论形成于２０世纪６０年代，其代表人物是美国经济学家西奥多・舒尔茨，该理论的主要观点有：①人力资本是投资形成的，投资成本包括医疗保健费用、教育费用、培训费用等；②人力资本投资是经济增长的主要源泉：③人力资本投资是效益最佳的投资，其投资回报率最高：④人力资本投资的目的是为了获取收益，只有当预期收益的现值不低于投资支出的现值时，政府、企业和个人才愿意投资。也就是说，人力资本投资必须得到补偿。根据人力资本理论，人力资本发挥作用的前提是人力资本必须得到合理的补偿和回 报；作为整个社会而言，只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置，社会经济才能得以发展。人力资本理论对薪酬管理的另一点意义在于：该理论认为组织的人力资本包括两类 人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者，组织对人力资本的投资往往体现为支付给这两类人的薪酬。由于人力资本对组织的贡献远远大于一般员工，为了体现人力资本的价值，组织在设计薪酬激励方案时，要坚持按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，通过适当的薪酬水平、科学的薪酬发放制度和合理的薪酬结构给人力资本以补偿，从而充分调动人力资本所有者的积极性．（二）激励理论 激励理论是薪酬理论的基础同时也是薪酬众多功能中最重要的功能之一。如何通过 薪酬机制激发员工的工作热情和提升员工的工作效益，是薪酬研究和管理的核心内容。合理、公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要因素之一有效的薪酬机制必然会激励员工以更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然也会带来更高的薪酬，它们之间是一个良性的互动过程。１、马斯洛的需求层次论 美国心理学家马斯洛认为，人的需求分五个层次，从基本的衣食住行到复杂的自我 实现，从低级到高级分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。当较低层次的需求得到满足后，就不再具有激励作用，而高一层次的需求会变得富有激励性，如图Ｌｌ所示。公立医院薪酬模式研究需求层次论为利用薪酬杠杆激励不同层次的员工提供了有利的理论依据，即不同的 薪资收入和福利待遇满足的是员工个人的不同需求，一个设计良好的薪酬体系要使员工需求的满足与组织绩效的提高相结合，通过调节薪酬分配，进而改善组织的工作绩效。图１．１马斯洛的需求层次论２、公平理论史坦斯・亚当斯创立了公平理论来解释员工的公平感是如何影响他们的行为的。亚 当斯发现，员工会进行两种对比。首先，他们把自己对工作的投入和产出进行对比，投入可能包括努力程度、教育背景和经验；产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等。按亚当斯的理论，如果员工感觉到投入和产出的不公平，他们会把精力用在修正这种不公平上，而不是他们的工作上。员工还把自己的投入与产出与同事相比较，如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们也会把精力放在修正这种不公平上。公平理论对于确保薪酬体系的公平性有如下参考意义： ①贯彻效益优先、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策 和制度。②进行岗位分析，确定每个岗位的职责、职权，再进行科学的岗位价值评估，准确 衡量岗位的相对价值。③根据岗位评估的结果建立公平的薪酬体系。 ④加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比率。 ３、双因素理论 双因素理论是弗雷里克・赫兹伯格提出的。他区分了两种层次的激励。工作安全、 工资、福利、工作条件属保健因素，保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但它们的存在并不足以产生激励工作的力量。成就、工作本身、责任感、进步和成长等属北京工商大学硕士学位论文于激励因素，他们有助于建立自尊和挖掘自我潜力，能提高劳动力的绩效水平和满意度。他们的缺乏不会引起不满意，但它们的存在会创造一个积极而有活力的工作环境。表Ｌｌ列出了工作环境中的保健因素和激励因素的种类。表Ｌｌ组织中的激励因素与保健因素保健因素薪水 监督 激励因素成就 认可 人际关系 责任 公司的政策和管理工作环境 工作保障 工作本身成长与发展该理论对建立以激励为核心的薪酬管理体系和管理机制有着重要的意义：组织在确 定薪酬的水平和结构时，既要发挥薪酬的保健作用，又要发挥薪酬的激励作用，两者兼顾，其中基本工资属于保健因素，应保持在合理的水平，以保障员工的生活与工作需要，消除员工的不满，而奖金属于激励因素，必须与组织的效益、员工个人完成工作的绩效挂钩，只有这样才能激发员工的工作满意感、提高工作业绩，避免在薪酬管理过程中激励因素向保健因素转化。４、期望理论 美国行为科学家维多克・弗鲁姆提出的期望理论认为，一个人从事某种活动的动力 取决于两种因素：该项活动所产生的效价和期望。效价是指人们在获得成功后能够得到的满足感，这取决于他们个人的主观感受，而且同种成果对于不同的人可能具有不同的吸引力。比如，圆满完成某项工作就可以获得提升的既往结果对于想要提升的人无疑具有很大的激励作用，但对贪恋安逸、不愿承担责任的人来说，则没有多少吸引力。期望是根据经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率，这取决于人的信心、能力以及外界条件。如果某个人把目标实现后得到的报酬期望得越大，估计实现的概率越高，那么激励的作用就越强。根据弗鲁姆的以上理论，薪酬设计首先要根据员工的需要设计薪酬结构和薪酬项 目，以充分发挥激励作用；其次，要处理好薪酬和绩效的关系，员工在达到一定的绩效公立医院薪酬模式研究后，能够得到与之相应的薪酬，包括奖金和职位晋升等；再次，注意设定适当的绩效指标，使员工通过努力能够达到相应的标准。薪酬设计必须处理好上述关系，才能有效激励员工，提高组织的工作效率。也就是说，只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到有吸引力的奖赏，他就会努力工作。５、斯金纳的强化理论 该理论认为人的行为是由外在环境决定的，外在的强化因素可以塑造行为，人们的 行为是对过去的经历进行学习的结果。如果一个人的某种行为受到奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为，如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。强化理论在薪酬管理方面表现为组织可以通过对员工利益的调整，对正确的行为进 行正强化，对发生偏差的行为进行负强化。例如，为了提高医疗质量、减少医疗纠纷，对于年度医疗纠纷发生率为零的医护人员可以给予医疗质量奖金，对于发生医疗差错、事故的医护人员要扣其当月奖金。综上所述，激励是组织人力资源管理的核心内容。在当今的经济生活中，激励的因 素有很多，但绝大多数都与员工的薪酬相关，在设计薪酬体系时，需要对员工的需求进行科学的分析，合理设定员工的激励措施，尽量做到把员工的需求和组织的目标有效地结合起来，建立科学、合理、公平的薪酬激励体系，最大限度地满足员工的需求，激发员工的积极性、主动性和创造性，以促进组织目标的实现。（三）代理理论 该理论认为，由于现代企业制度的建立，所有权（ 委托人）与经营权（代理人）分离，委托人与代理人双方信息不对称，追求的目标和利益不尽一致，即代理人的效用函数与委托人的效用函数不一致，就会引发代理问题。所以需要通过一种契约方式来界定双方的权利和义务，这样既可以保证委托人的利益，又可以减少委托人的监督控制成本．代理理论告诉我们，代理问题的核心是激励问题。由于委托一代理关系的存在，为 了防止委托代理关系中的道德风险，必须建立一套激励约束机制，激发代理人的工作积极性，最大限度地降低代理成本，把经营者的薪酬与组织整体业绩和长期发展捆绑在一起，规避经营风险和经营者的短期行为，努力提高组织的经营业绩。以代理理论为指导，现代薪酬管理制度设计出了年薪制，用以解决经营者的薪酬问题。北京工商大学硕士学位论文四、薪酬管理在公立医院管理中的重要作用（一）公立医院的薪酬及其构成 公立医院是由国家或集体举办的不以营利为目的卫生机构。在我国，公立医院实行 事业单位编制，它们承担着一定的社会福利执行职能，因此享受政府的财政补贴和税收减免政策。公立医院在经营管理中的收益只能用于自身积累和发展，不得用于投资者的回报，这是与营利性医院的质的区别。公立医院的薪酬是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的所有直接 和间接的经济收入，主要包括工资、奖金和福利。工资是医院向员工支付的稳定性报酬，属于基本薪酬，它反映了医院里各类员工的劳动力价格，是员工生活的保障，具较大的稳定性，通常作为医院成本费用列支，与医院经营好坏无关；奖金属于可变薪酬，与员工的个人绩效挂钩，具有很强的激励作用。在公立医院，奖金不仅与员工个人业绩挂钩，还与医院整体业绩挂钩，其数额取决于员工个人的工作业绩和医院的整体经济效益；公立医院福利的支付，通常采取“普惠制”，以员工作为医院成员的身份为支付依据，是一种强调医院文化的补充性报酬，主要分为两部分：法定福利和医院自定福利。法定福利享受税收减免的支持，如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、生育保险、婚丧假期、探亲假期等。医院自定的福利有货币分房、手术观摩、出国培训等。公立医院的薪酬对于员工而言是劳动所得，对于医院而言是一种人力成本支出。（ 二）薪酬管理在公立医院管理中的重要作用在当今竞争激烈的经营环境中，如何吸引和保留优秀员工并激励他们努力工作己成 为比以往任何时候都显得更加艰巨的挑战。面对这一挑战，作为公立医院赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬及薪酬管理必须能够支持医院的经营和发展战略，与医院的组织文化相容，引导员工做出与医院目标一致的行为，从而提高医院的绩效，实现良好的社会效益与经济效益。１、保证医院战略的实施，提高医院的整体绩效。 在市场经济条件下，公立医院的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程，薪酬方案 的制订和调整要适应医院战略的变化，以保证医院战略目标的顺利实现。公立医院要根据自身的条件（如技术水平、管理水平、人员素质等）和客观环境（医疗市场的需求、竟争对手、政府的法规政策等）来确定医院的发展战略，找出医院成功的关键绩效指标，公立医院薪酬模式研究通过薪酬设计，将关键绩效指标的结果和促成这些结果的员工行为同员工个人收入挂钩，以此将医院的发展与员工个人利益联系在一起，形成利益共同体，从而引导员工做出有利医院发展的行为，规避不符合医院利益的行为。薪酬对员工而言是收入，对医院而言是人力成本，直接影响着员工的工作态度、工 作行为及工作业绩，从而影响医院的整体绩效，分配合理可以调动广大员工的工作积极性，使员工的绩效朝着医院期望的方向发展：分配不当会导致员工满意度下降，工作效率和整体效益下降，从而导致医院的战略目标难以达成。因此，公正、公平、合理的薪酬体系对促进医院的发展极为重要。２、强化激励功能，吸引和稳定优秀人才。 薪酬不仅是医院对员工工作成果与能力的肯定，更是医院与员工之间进行等价交换 的载体，有竞争性的薪酬水平与设计良好的付酬方式，是医院在竞争中获得优势的有利武器。尽管公立医院所有的员工都参与了医院的价值创造过程，但是不同岗位、不同职务的员工其贡献的形式和贡献的大小各不相同，为了保证激励的有效性，对不同的人员应该采取不同的分配方式。例如医院外聘专家时可以支付高薪，而不需要向其他医务人员提供同样的薪酬。按照帕累托原则，在一家公立医院的价值创造过程中２ ０％的员工创造了８０％的价值，这些员工处在医院的各个重要岗位，包括院长及其相关人员、业务科室的主任和学科带头人，他们是医院的人力资本，对医院核心竞争力有着直接的影响。因此，医院在薪酬分配时要向这些人倾斜，充分体现一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想，做到对重要岗位员工提供较高薪酬，对一般员工提供合理薪酬，只有这样才能够吸引、激励和留住医院发展所需的人才。３、引导和驱动员工的行为，有效配置人力资源。 薪酬是医院向员工传递的一种特别信号，通过绩效考核和激励机制，使员工产生满 足内在需求的动力，并将这种动力指向医院所希望的方向，有效地影响着员工的工作行为和工作态度，而员工的工作行为和工作态度又反过来影响医院战略目标的实施。合理而富有激励的薪酬制度是控制经营成本、增强核心竟争力和巩固医院文化的有效手段。薪酬是医院对员工贡献的回报，其水平的高低反映了员工在医院内部的层次和地 位。薪酬管理就是要通过医院内部薪酬水平的合理差距，调节医院内部各个岗位的人力资源，吸引优秀人才到重要岗位，一般员工到普通岗位，以达到有效配置医院内部各种人力资源的目的。北京工商大学硕士学位论文第二部分公立医院薪酬的现状与问题一、公立医院薪酬管理的发展历程薪酬管理作为医院人力资源管理的重要内容，它是在政府和卫生主管部门的政策框 架下，在医院经营管理层的决策范围内，制定薪酬分配政策和实施薪酬激励措施的过程。我国公立医院薪酬管理伴随着医院的改革发展，大致经历了以下四个发展阶段。（ 一）计划经济体制下单一的等级工资制度阶段（１，５０一１，７８年）从建国到改革开放以前，我国处于计划经济体制时期，政府将医疗卫生事业作为一 种单纯的社会福利性事业，包办了一切医疗卫生事业，形成了公立医院一统天下的局面。公立医院作为纯福利性事业单位，其运转经费靠国家财政拨款，员工的工资实行等级工资制，按国家规定的统一标准发放。这一阶段员工的工资与所在医院的效益无关，造成医院之间分配上的平均主义和医 院内部员工之间分配的平均主义、大锅饭，严重挫伤了医务人员的积极性、主动性和创造性，造成医院运行中不计成本、人浮于事、效率低下等诸多问题。（ 二）坚持按劳分配唯一原则阶段（１９７８一１９８７年）９１ ７８年党的十一届三中全会召开后，随着我国改革开放的进一步深化，政府和卫生主管部门对公立医院的工资制度进行了改革，将计划经济体制下的职务等级工资制改为以职务工资为主要内容的结构工资制，并按照工资的不同职能，将工资分为基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资四个部分。其中，职务工资是根据员工职务的高低、责任的大小和专业技术水平的等级来确定的，同时还建立了晋级增资制度；工龄工资是根据员工的工作年龄确定的；奖励工资方面，打破了平均主义、大锅饭，不再平均发放，而是按贡献大小发放。为了鼓励护士长期从事护理工作，还另外加发护士工龄津贴。１９７ ９年，在卫生部、财政部、国家劳动总局联合制定下发的《关于加强医院经济管理试点工作的意见》中提出“认真执行按劳分配，多劳多得的社会主义分配原则，超额完成任务的给予奖金奖励”，医院员工的收入构成中增加了奖金部分。从此，各级医院开始注重经营管理和经济分配，对超额完成任务和成本节约给予提成奖励。这一阶段改变了原来只以技术（职务）等级确定收入差距的工资分配方法，通过结 构工资制和奖金这一激励机制，将员工的劳动贡献与其个人收入联系在一起，体现了“按公立医院薪酬模式研究 劳分配，多劳多得”的分配原则，有效地调动了医院员工的积极性。俘） 坚持以按劳分配为主体，其他分配方式为补充的阶段（１９７一１８９９３年）９８１ ７年，党的十三大提出了社会主义初级阶段的理论，明确指出：“社会主义初级阶段的分配方式不可能是单一的，我们必须坚持的原则是：以按劳分配为主体，其他分配方式为补充”。十三大报告体现了我国在收入分配理论方面的重大突破，承认了劳动以外的其他生产要素可以参与分配。此阶段公立医院在执行事业单位工资制度的基础上，奖金不再平均发放，而是与科室的收入、支出挂钩，以科室收支结余作为奖金提成基础，按一定的提成比例计算各科室的奖金。随后又出现了科室承包制，承包结余在医院、承包人和员工之间分配。这种科室核算型的分配方法将员工收入与医院经济效益联系在一起，极大地调动了员工工作的积极性，较之先前的薪酬管理技术有了很大的进步。（ 四）坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的阶段（１９９３年至今）从１ ９９３年党的十四届三中全会到２０３年党的十六大的召开，劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则被确定下来，体现了党中央对分配制度改革的高度重视。９９１ ３年后医院的管理人员、专业技术人员和工人分别执行各自的工资标准，引入了竞争和激励机制，工资的增长与年度考核挂钩。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院的分配自主权逐步扩大，医院在执行事业单位工资制度和工资政策的基础上，根据国家核定的工资总额，固定工资小幅增长，奖金部分明显增多，奖金的发放形式呈现多样化，如特殊贡献奖、院长特别奖等等。同时还出现了各种福利和非货币性薪酬，如到大医院进修、出国学习、职务晋升等。为了适应社会主义市场经济体制与入世后日趋激烈的竞争环境，公立医院越来越注 重经营管理和经济效益，注重提高医院和员工的绩效，积极探索和完善绩效考评制度，将考评结果与薪酬挂钩，绩效考核成为支付薪酬的重要依据。２００１年６月无锡市卫生局率先在９家市级医院中进行了以所有权与经营权适度分离为主要内容的托管制改革的探索，在托管制改革中形成了多元化的薪酬制度，技术、管理、风险、责任等要素参与分配，部分核心技术人员和管理者实行了年薪制。韭戛鱼达望塑登鱼丝乞一一一一一 从工资到薪酬不仅反映了医院薪酬内容的丰富和薪酬结构的变化，还体现了医院管 理思想的进步。传统的医院管理以物为本，实物资产和资金是管理运作的核心，医院的规模、设施设备、技术是衡量医院发展水平的主要指标；现代医院管理强调以人为本，人力资本成为医院管理运作的核心，能否吸引、保留和激励优秀人才，是医院获得竞争优势的关键，建立符合我国社会主义市场经济体制的科学有效的薪酬制度，对调动各类员工的积极性、创造性，合理开发、配置、运用卫生人力资本，提高人力资本的利用效率，具有现实而深远的意义。二、公立医院薪酬的现状当前公立医院的薪酬制度是在１ ９３年机关事业单位工资制度改革后建立的，实行的是以职务工资为主要内容的结构工资制，其构成主要包括工资、奖金和福利三个部分。（ 一）公立医院工资的确定办法公立医院员工的工资执行的是国家事业单位的工资、津贴标准，实际上是身份工资， 而不是职位定价、岗位工资，与员工的实际业绩和医院的经济效益无关。工资由国家控制，国家对公立医院实行工资总额计划管理，实行的是职务等级工资制，即医务人员实行卫生技术人员专业技术职务等级工资制，管理人员实行职员职务等级工资制，工人实行技术等级工资制。工资的构成分为固定工资和津贴两部分，固定部分是职务工资，主要根据员工的职务、职称、任职时间而定。在全额拨款的医院，固定部分占工资总额的０％，津贴占工资总额的５７０％；在差额拨款的医院，固定部分和津贴的比例为：６０％：０％。表２４．１是２叨３年机关事业单位工作人员工资标准中《卫生技术人员专业技术职务等级工资标准表》，以医师系列为例，在全额拨款的医院里（工资总量构成中，职务工资占７０％，津贴占３０％），主任医师月工资２３５８元，副主任医师月工资１８２元，主治７医师月工资１ １８，住院医师月工资１０３２０，医士月工资８８３元。（ 二）公立医院奖金的分配方式与工资相比，公立医院在员工奖金分配方面具有较强的自主性，各医院可以根据自 己的经营状况和发展战略制定自己的奖金分配制度。目前公立医院奖金分配的主要方式 有以下几种： １、科室核算型科室核算型亦称院科二级核算。具体指医院对科室收入和支出进行经济核算，用科 室收支结余作为奖金提成基数，按医院确定的提成比例计算各科室的奖金。这种奖金分 丝丝遍壑些述里鱼一一一一一一一一 配方式用公式可以表示为：奖金＝（科室收入一科室支出）Ｘ提成比例。这种奖金分配方式有以下优点： （ ）核算方法简单，所需要的数据容易获取；１（ ）将员工个人收入与科室收支情况联系在一起，有效地刺激了医务人员增收、２节支的积极性，保证了医院收入和结余逐年增长。表２ ．１卫生技术人员专业技术职务等级工资标准表职务等级主任医、护、药、技师副主任医、护药、技师主治医４３６６８６７２９７７２８１５朋Ｏ职务工资标准四五六七）＼九十十一十二十三十四９４５１０１０１０男〕１１７０１２５０１３３０１４１０１５７０１６５０８７０９２５９８０１０３５１【旧０１１４５１２（］Ｘ１２５５１３１０（主管护、药、技师）医、８１４５０８５３５５６２５８９６２６６６３７ｏｏ７３７刀４８１１翻８８８５９２２护、３９２４１０４２８药、技师医、护、药、技士洲石３６１３７６５４４８０４５０６５３２５５８５８４６１０６３６６６２８８６７１４３９８礴２０科２碍翻４８６０８５５３０５５２５７４５％６１８注：根据人薪发【１８９１５２号文件规定，护士工资标准提高１０％。相应地，这种奖金分配方式存在以下弊端：（１）不能完全体现按劳分配、按生产要素分配的原则。现阶段，在医疗成本中医北京工商大学硕士学位论文生技术含量的价值、医护人员劳动的价值未完全体现，比如急诊科、外科、妇产科、儿科等所承担的风险、责任和工作强度远远大于一些不值夜班、不承担临床风险的医技科室，而医技科室凭借高技术仪器和高收费，奖金明显高于临床科室。（２ ）易导致过度医疗和乱收费现象。有些科室为了增加收入，不合理用药，不合理检查、不合理住院，加重了病人的经济负担，损害了病人的利益，最终也将影响到医院的声誉。（３）不利于提高医疗服务质量。目前医疗服务优质并没有优价，科室的收支和结 余反映不出医疗质量和服务质量，相反提供优质服务还会增加服务成本，因此医务人员往往关注于经济指标，而忽略了其它一些与医疗质量休戚相关的问题。２、按工作量分配型 这种奖金分配方式下员工的奖金和员工个人的工作量挂钩，奖金二工作量ｘ提成金 额。这种奖金分配方式具有的优点是：员工的奖金与工作量挂钩，符合按劳分配的原 则，同时个人收入与科室收支、结余没有直接关系，失去了利益驱动，有效地杜绝了医院乱收费现象．相应地这种奖金分配方式存在以下弊端： （１）医院是知识、技术密集型单位，简单地以门诊人次、检查人次、住院天数、 手术例次等工作量计酬，对于病人病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险、医务人员在劳动中不同的技术含量没有给予体现。（２）奖金与科室成本支出无关，不利于实施成本控制，容易造成卫生资源的浪费。 ３、要素分配型 近年来，为了顺应整个医院管理体制、经营机制改革的发展，一些公立医院开始探 索生产要素类奖金分配方法，将知识、技术、管理等对医院效益有贡献作用的要素纳入奖金分配体系中，并根据这些要素及其子要素对医院的贡献率支付员工奖金。例如，将医疗风险防控能力、技术水平等级等因素作为医疗技术类员工奖金分配的付薪因素；而将组织管理能力、创利能力、团队建设能力作为管理类岗位奖金分配的付薪因素。所有的付薪因素都以绩效考评指标体系的形式确定下来，并最终通过绩效考评将这些要素对医院的贡献情况予以量化，实现按生产要素贡献率付薪。生产要素通过绩效考评参与奖金分配的思想己逐步形成，但是知识、技术、资本、 管理等生产要素对医院效益贡献率的度量问题仍是一个难题，尤其是知识、管理等这些１５ ‘丝坚燮塑堕壑丝二一一一一一一一 软指标，在实践中很难找到一套科学而又具有操作性的考评办法将其量化。因此生产要素类奖金分配方法尚处在研究和探索阶段。由于目前公立医院员工的工资普遍偏低，奖金成为增加员工薪酬、拉开收入差距的 关键内容。由于奖金在员工总收入中所占比重较大，且其数额取决于医院的经济效益和个人的工作绩效，因此，它对员工有明显而直接的激励作用，它能够调动员工工作的积极性、主动性和创造性，促使员工关心医院的经营状况，对促进医院医疗技术水平的提高、成本费用的节约、收入的增加、收益的增长具有重要意义。（三）公立医院福利的内容构成 公立医院的福利包括法定福利和自定福利两大类，法定性福利有养老保险、医疗保 险、工伤保险、失业保险、生育保险、法定住房公积金等；自定福利内容多样，标准各异，从形式上大致可以分为货币类福利、实物类福利和机会类福利三种。其中货币类福利包括交通补贴、通信补贴、膳食补贴、防暑降温费等，实物类福利包括免费工作餐、文体设施等，机会类福利包括公费进修、带薪休假、集体文化活动等。公立医院的福利大多采用普惠制，所有员工或大多数员工都能享用，且不同员工享 受的福利待遇在类别和额度上基本没有差别，甚至不同医院之间的福利待遇也相差无几，这使得福利在薪酬体系中沦为保健因素，其作用只是消除不满，不会产生满意，其激励效果得不到体现，而且较高比重的福利待遇反而弱化了薪酬的激励功能。三、当前公立医院薪酬分配制度中存在的问题及原因薪酬是医院进行人力资源管理的一个重要工具，分配得当，不仅可以节约医院的人 力成本，还可以调动员工的积极性，使医院拥有长期保持高增值的人才和长期保持高绩效水平的员工；分配不当，员工满意度下降，工作情绪低落，导致人才流失，工作效率和整体效益下降，甚至有可能威胁到医院的生存与发展。公立医院现行的薪酬分配制度是从计划经济体制下延续而来的，工资由国家控制，随着社会主义市场经济体制的建立 和卫生改革的不断深入，卫生人才流动趋于市场化，该薪酬制度的不少问题逐渐暴露出 来。 （一）薪酬分配制度不适应市场经济的要求 由于公立医院管理体制改革滞后，公立医院缺乏充分的分配自主权力，工资由国家 统一制定，统一调整，不论地区经济发展水平以及各级公立医院的规模、效益、技术水 平的差异有多大，公立医院均实行全国同一工资标准，工资缺乏市场竞争性。 北京工商大学硕士学位论文市场经济条件下薪酬分配应遵循的规律是：组织中每一岗位的工资水平都是由劳动 力市场对这一岗位的供求状况所决定的，决定员工工资水平的是市场的均衡工资率。由于历史原因公立医院薪酬分配的现状是：从事简单劳动的员工工资收入往往高于市场均衡水平，而从事复杂劳动的员工，如医务人员和管理人员，其工资收入往往低于市场均衡水平。表２．２一．２４是２００２年温州医学院附属第二医院专业技术人员与普通员工收入的对比３。从表中可以看出，员工收入与市场劳动力价位相脱节，劳动力价格与价值不符，知识、技术、管理等生产要素在分配中的地位难以体现，造成人才留不住，庸人赶不走的局面，严重制约了医院的发展。表２．２专业技术人员兼管理人员与普通员工年收入对比岗位工龄学历职称蜘万元（税前）９．３８同岗位市场价历元专业技术人员兼管理人员１普通员工１院长２９大学主任医师＞１２．０驾驶员２９初中高级工５．５８＜３．０表ＺＪ专业技术人员兼科主任２普通员工２专业技术人员兼科主任与普通员工收入对比大学１主任医师｝小学｝无职称１岗位｝工龄｝学历｝职称｝物万元（ 税前）｝同岗仰场腼元脚外科专家｝２０医技窗口登记员．８５６．６５２＜２．１】〕表２．４专业技术人员与普通员工收入对比蜘万元（税岗位工龄学历职称砌 专业技术人员３ 普通员工３普通员工４同岗位市场价历励＞１０．０＜２．５０＜２．０普外科医师医技工人０２１７ｌ７大学小学初中副主任医师无职称无职称．０７７’．９５０．４５０后勤仓库管理员（二）薪酬结构不合理二些鉴逸壑些述丝１一一一一一一一 公立医院员工的薪酬包括基本工资、月奖金、年度奖金和福利。工资是按照国家的 具体规定执行的，不同岗位的工资额差距不大，仅仅以职务（职称）的高低拉开差距，在同一级职务（职称）中以资历的深浅拉开差距。医院的福利大多以法定福利为主，是必备和常规的薪酬部分，设置比较死板，大多人均分配，缺乏弹性。由于工资和福利占了员工薪酬的较大部分，因而公立医院的薪酬绝大部分属于与绩效无关的固定收入，过于强调了薪酬的保健作用，造成员工“混资历”现象严重。奖金作为拉开员工收入差距的主要部分，由于缺乏合理的考核方法和制度，很多医院的奖金要么平均发放，要么按比例系数发放，引发了医护技之间、临床科室之间以及临床科室与职能科室之间的矛盾。同时由于同一地区公立医院的薪酬水平大体相当，为了提高薪酬对人才的吸引力，医院不得不加大福利和奖金的额度，以取得薪酬的外部竞争优势，但这些增加的福利和奖金仍人均分配，很少根据成本效益核算拉开差距，因此较多的人力成本支出虚耗在低附加值、低效能的劳动力上，导致医院要想加大对关键岗位、核心人才的分配力度，必须耗费巨大的成本。（ 三）平均主义严重，内部公平有待解决．由于传统体制的影响，公立医院的员工普遍存在“不患贫而患不均”的思想，员工 之间薪酬水平差距过小，对内缺乏公平性。现行的医院薪酬制度未能体现医疗卫生行业知识密集、脑力与体力结合、高风险的特点，造成内部分配不能与岗位、责任、风险相对应，导致医务人员的价值得不到体现，一方面挫伤了医务人员的工作积极性和主动性，另一方面由于付出得不到公平补偿，引发医务人员心理失衡，导致他们从其他不正当渠道取得收入，即灰色收入，如外科医生收红包、内科医生拿药品提成，一些大医院的专家教授，每周只出一两个半天门诊、做一两台手术，放着本院的病人等候排队，而自己去外省市“走穴”，到定点医院会诊、做手术，寻求各种技术寻租，以获得补偿，这些不仅影响了医院的经济效益，而且还影响了医院的社会形象，给医院造成了无法估量的损失。 （四）考核流于形式，薪酬与绩效脱钩。 公立医院目前的绩效考核是基于部门或科室的考核，采用月考核和年考核相结合的 方法。月考核主要是对员工本月的出勤情况和医疗事故差错情况的考核，年考核主要是 从“德、能、勤、绩”四个方面考核员工一年里的表现。由于考核对不同专业、不同岗 位的人员都采用相同的指标和标准，考核的内容比较笼统，致使考核结果难以反映每个 北京工商大学硕士学位论文员工的工作效率和效益及在对待病人时的服务态度和工作热情。此外，由于医疗事业单位科室、岗位、级别较多，而目前尚没有一个医院做过完整 的岗位分析和岗位评价，无法准确把握每个岗位的评价要点，所以对员工的考核只能流于形式，导致在一级分配上体现的绩效考核评价，到二级分配上又回到了平均分配，从而使绩效考核结果只能对部门和科室起作用，其对个人的激励作用在二级分配中被弱化，这大大打击了优秀人才的积极性，最终将造成“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的被动局面。（五）薪酬分配以经济指标为导向，忽视了医务人员知识、技能的提高， 降低了患者的满意度。目前公立医院实行的是事业单位企业管理，由于政府财政拨款逐年减少，医院承担 着自负盈亏的压力，故医院普遍推行经济分配制度，医务人员的薪酬与医疗服务收入和医疗安全挂钩。在现行的医疗服务收费价格偏低的情况下，医院的利润中心来自药品和高精尖医疗设备，而不是医疗服务，故形成了“大处方、多检查”的刺激机制。同时由于医患纠纷处理的“举证倒置”的出台，而医院的薪酬设计中又没有对医生 医疗事故的保险、补偿成分，致使医务人员为了诊疗的合法性，同时也为了维护自身的利益，通常实行“小病大治、大病转院”。上级医师不敢挑战前沿手术及特殊治疗，不敢进行探索性诊疗，下级医师锻炼的机会大幅减少，阻碍了医疗技术的发展，损害了人民群众的健康权益。（六）薪酬设计缺乏战略层面的分析和思考 一部分公立医院在进行薪酬设计时，只是为了设计而设计，没有从组织战略层面进 行分析和思考，往往在薪酬设计一开始就陷入了具体的设计之中，怎么样都想分配好，怎么样都分配不好，怎么样都有道理，怎么样又都没什么道理，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异问题，而忽视了薪酬管理的根本目的是要帮助组织实现其战略目标，不能通过薪酬设计反映出医院的经营战略，不能反映出医院提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么，未能把实现医院战略转化为对员工的期望和要求，导致设计出来的薪酬模式不能将对员工的激励和组织战略的实现结合在一起。上述各种问题的存在使得公立医院的薪酬分配制度己经不能适应医院发展的要求， 公立医院薪酬制度改革势在必行，只有积极推进医院薪酬分配制度的改革，才能调动医务人员的工作激情、激发他们的创新精神，引导他们改善服务态度，提高医疗质量，满１９ 公立医院薪酬模式研究足广大人民群众的就医需求。一卫些 鱼壁述塾吐望巡这一一一一一第三部分国外公立医院薪酬制度比较研究一、美国公立医院的薪酬制度（ 一）美国公立医院薪酬的状况在美国，公立医院员工的总薪酬包括基本工资、年终奖以及长期激励项目。基本工 资的主要目的是吸引和稳定合格的员工，是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬。年终奖根据业绩计提，它作为短期激励强调员工全年的工作目标和年度业绩评价，根据个人目标完成情况确定。长期的以医院战略为标注的奖励计划通常只适用于高层执行管理人员。据海氏集团２ ００１年医院薪水调查结果显示屯，医院总裁的基本薪酬中值为２３１００美元，比２０００年的２１６０００美元增加了６个百分点，而基本工资加红利增加了５个百分点，达到２４２０００美元。总裁以外的经营主管人员的薪酬增长首次超过了总裁的薪酬增长水平，高层主管比上年增长了８．％，高层主管以下的管理人员增长了８．１４％，说明医院开始重新评估中层管理人员的作用。同时，各科室负责人的薪酬从２００年的４．％上９升为６．％。相对于其它职位，护士和技术员的工资增长了４．９％，２００２０年的涨幅为３．９％。多数医院涨工资的标准是绩效，执行人员的绩效工资增长为４％，一般员工为３．％，护４士为３．％，各个级别的工资增长还要考虑市场因素和一般性的增长。３２０年前医院几乎没有奖金计划，２００ １年的调查表明５３％的非营利性医院有年终激励计划，但这一数字仍远低于工业界的９１％的平均水平。大多数有红利的医院都制定有绩效目标、衡量标准和奖励等级。很多医疗机构有多个红利计划以针对不同的员工，５４％的医院使用经营盈余作工作指标，４２％的医院使用医疗保健质量，２９％的医院使用医院运行效率。此外还有一些临时的奖励计划使用集体奖励和一次性奖励等办法。美国手术室注册护士协会（ ＡＯＲＮ）２００５年调查显示，一般护士的年薪是５７６００美元，护士长的年薪要高一些，这与他们用于看护病人和行政管理的时间不同有关，一般护士０％的时间用于看护病人，护士长是３６８％。护士每多做１％的管理工作（同时少做１０％的０护理工作）每年可多收入９００美元。而行政管理层主任、副院长、副主任每多做１％的０ 管理工作，每年可多收入２４０美元５。据美国全国住院医师协会２ ００２年的调查，住院医师的平均年薪总额为１６３５１５美元，公立医院薪酬模式研究６３％的雇佣住院医师的机构提供红利，他们的基本工资为１４２６８９美元，红利年均为２３７９５美元。７％６的雇佣住院医师的机构为住院医师提供休假、病假和进修等福利项目，其支出为人年均２６５０美元。住院医师平均每年带薪休假、病假和进修的时间为五星期“。许多大学的医院给予医师基本工资、非基本工资和激励措施的一揽子计划，为保持 与学校教师薪酬相当，医生的薪酬效仿医学专业的教师的薪酬，根据医生的临床、监督和管理职责确定基本工资，其中助理医师、医师和高级医师分别属于不同的工资级别，与学院的助理教授、副教授和教授基本工资相当。非基本工资用于平衡市场因素，以吸引和保留医生，避免人才流向私人诊所和大型医院。在制定非基本工资标准时，学校的人事部门会参考全国性行业工资调查，此外还提供占基本工资一定份额的激励工资’。（ 二）美国公立医院薪酬的特点１、在美国，公立医院实行的是岗位工资加绩效奖励的薪酬模式。越来越多的医院 把有才能的员工看成资产，而非支出，在资源分配上对医院的运作起关键作用的职位得到首先保障，他们的工资水平高于其他职位的员工。奖金及各种激励计划基于绩效发放，医院董事会制定出绩效管理机制以反映医院的战略目标，将目标分解，制定出衡量标准和奖励等级，强调从高层主管到基层管理人员，每个群体都要为医院的战略发展努力。２、在薪酬中工资所占比重较大，奖金所占比重较小。 ３、除了金钱奖励，注重企业文化的建设，看重员工对平衡生活方式的追求、职业 训练和职工参与意识的培养。４、医师的薪酬模式主要有４种习 ：最低收入保证或年薪加红利、均等参股、按劳付酬和按人付费，不同的医院倾向于采用不同的薪酬模式，但有些同时拥有几种模式，其原因是适应市场和内部管理的需要。医师薪酬模式的总体走势是趋于简化，过去医生的个人收入除考虑他为机构带来的收入及支出外，还参考很难量化的项目，如团队意识、各种学术及管理委员会的义务以及病人的满意程度。今天各种薪酬模式的出发点是生产 力、效率和一个医师能带来多少的效益。 ５、护士的薪酬模式有２种：年薪制和按小时付费。 ６、影响薪酬的主要因素是：职位、医院规模、经济效益、医院位置和工作经验等。 二、加拿大公立医院的薪酬制度 （一）加拿大公立医院薪酬的状况 加拿大实行的是由社会提供医疗保险，由私人医师和医院提供卫生及健康服务的制 些立迎型登巫兰兰竺主一一一一一 度。其中的卫生保健系统有５个基本原则，即为全面的、可转移的、通用的、每个人都可享受的以及由社会管理的。而保险部分则有以下特点：地方控制、医生自治以及消费者自由选择医生和医院。加拿大十个省的政府是卫生保健的主要提供者，有宪法赋予的计划和参政支持权’。由于加拿大各省政府掌控省内卫生及健康预算，医生和护士通常各自组成协会以代表各自的利益与政府谈判工资和收费标准。加拿大医师最常用的薪酬模式是按服务收费，看病人多，收取的服务费就多，收入 自然就高。但这种模式也有它的弊端，如果医生只在看完每个病人后才有报酬，在教学医院里，医生从事的教学和研究项目就得不到保障。并且这种模式对于比较费时的服务如儿科病人没有区别对待。各省已经开始注意到这种模式的弱点并对其加以改进，如提高儿科病人的收费率。加拿大的医务人员享有很好的薪酬。除工资外，还有利润分享计划，福利包括养老 计划，每年２０天假期，免费医疗和牙齿保健，政府规定的产妇及双亲休假，以及专业发展及培训费’。。（ 二）加拿大公立医院薪酬的特点１、医务人员的工资是通过劳资双方规范化和制度化的谈判予以确定的。 ２、利润分享。医院根据经营和利润情况，给员工发奖金，以加深劳资双方的交流 和提高员工的满意度，从而提高医院的工作效率和增强内部凝聚力。３、奖金的发放根据工作效益、医疗护理质量、病人的满意程度和完成工作的数量 来确定。三、法国医务人员的薪酬制度法国的公共健康几乎全部由社会保险缴款承担。门诊病人一律就诊于附属于社会保 险系统的自己开业的医生。这些医生和专家并不直接从健康保险获取酬劳。他们向病人收费，而病人从健康保险中得到偿还。依照惯例，所有医生都会遵守一个由工会和保险基金协定的费用等级。等级高的医生向病人收费也高。法国的医院多数由地方政府管理，此外还有社团及基金会管理的医院。全国性的医 院系统由卫生部掌控。在医院工作的医生领取薪水，并被看作有专业的国家公务员。医 院的预算是卫生部统一计划的，与医务人员为每个病案确定的治疗方法和数量关系不 大。决定医生薪水的主要是工作经验和职位。 法国护士一入行每月的税后收入为１ ３０到１４００美元。护士的收入包括基本工资和全壑塾堕鱼暨丝堕‘一一一一一一一 福利。标准工作时间为每周３５小时，一年有５星期带薪休假。如加班，还有补偿性休假。医院的运作靠传统的支领薪傣的管理者。即使有利润，医院也无权保留。这项规定 不利于激励各级管理者和医务人员采取措施节省开支１，。四、国外公立医院薪酬制度的可借鉴之处１、公立医院应根据不同岗位的性质，采用复合结构的薪酬方案，对现行的薪酬方 案进行改革，在薪酬结构中不断增加具有偿付和激励功能的部分。２、薪酬管理是与医院的战略联系在一起的，员工的薪酬升降取决于其个人的绩效、 所在团队的绩效以及整个医院的绩效。医院中不同职级的员工由于对医院运营所起的作用不同而薪酬水平不同，其绩效工资增涨的幅度也有所不同。３、薪酬不仅仅是现金收入，它还包括各种福利，设计良好的薪酬方案要注重员工 的职业培训和员工的参与。４、采用浮动薪酬政策，根据工作效益、医疗护理质量、病人的满意程度和完成工 作的数量来决定奖励薪酬的数量。５、采用全方位评价方案对员工的工作进行评价，多劳多得，少劳少得，使薪酬与 绩效、贡献挂钩。６、针对不同的员工群体制定不同的激励措施。 韭戛坚达望塑进鱼些匕一一一一一 第四部分公立医院薪酬影响因素分析一、薪酬的一般决定因素不同的组织尽管薪酬水平不同，但薪酬的确定还是要由一些基本的因素共同来决 定。任何组织在确定薪酬时，都要受一些共同的外部因素和内部因素的影响。（一）薪酬的外部影响因素 影响薪酬的外部因素指组织以外的宏观环境因素，它们共同决定了组织中某个岗位 的员工在当地劳动力市场上的价格，并以此来影响组织的薪酬水平。这些因素主要包括：居民生活费用水平、劳动力市场供求状况、行业差别、产品或服务的需求弹性、国家有关法律法规等。 １、居民生活费用水平根据马斯洛的需求理论，组织在确定员工薪酬时首先要满足员工及其家庭维持日常 生活开支所需的各种费用。随着社会经济的发展，人民生活水平的提高，员工生活消费的内容不断扩展，生活费用水平呈上升趋势，同时员工还要持续接受教育、培训，以增强对知识更新、技术变革的适应能力，因此组织要根据居民费用水平来调整薪酬水平，以弥补新产生的生活消费费用和人力资本投资的费用，保障劳动力的再生产。 ２、劳动力市场供求状况劳动力市场的供求状况会影响劳动力市场工资水平，进而影响组织的薪酬水平。当 劳动力供大于求时，劳动力市场工资水平会下降，组织可以以较低的薪酬水平招募到合适的人选。而当劳动力供不应求时，劳动力市场工资水平上升，组织需要提高薪酬水平方能吸引和保留合格的人才。可见，组织的薪酬水平是围绕着劳动力市场的供求变化而上下波动的．现阶段，我国的劳动力市场上低素质、低技能的劳动力供过于求，而高素质、拥有特殊技能的劳动力供不应求，这种供需矛盾使得组织可以根据劳动力市场的供求情况、劳动力的可替代性来确定组织内不同层次、不同岗位员工的薪酬水平。３、行业差别 组织所处行业也会影响组织的薪酬水平。不同行业由于业务性质不同，赢利能力不 同，对技术和资本的要求也就不同，这会直接影响组织的支付能力，进而决定其实际薪 酬水平的高低。因此，不同行业的组织的薪酬水平是有差异的。组织可以通过市场薪酬 ＿全坐遍壑堡些塑匕一一一一一一一一 调查或通过专业咨询机构了解本地区、本行业员工薪酬的市场平均水平，作为本组织薪酬决策的参考标准。 ４、产品或服务的需求弹性产品或服务的需求弹性也会对组织的薪酬造成影响。当市场上有对产品或服务的需 求时，组织才会需要劳动力，劳动力的需求弹性很大程度上是由产品或服务的需求弹性决定的。当组织产品或服务的需求弹性较大时，市场需求对价格变动比较敏感，组织如果提高产品或服务的价格将高水平薪酬产生的成本负担转嫁给消费者的话，产品的销售量就会下降，因此组织不愿意实行高水平的薪酬，以免增加组织的经营压力；如果产品或服务的需求缺乏弹性，价格的上升不会造成销售量的明显减少，组织可以通过提高价格将加薪带来的成本转嫁给消费者。 ５、国家的有关法律法规组织的薪酬制度还必须遵守国家的有关法律法规。工资指导线制度和最低工资制度 是市场经济体制下，政府对组织工资分配进行宏观调控的重要措施，以此规范组织的分配行为。另外，政府利用再分配政策手段，如征收个人所得税，对初级分配结果进行调节，减少贫富差距，构建和谐稳定的社会秩序。（二）薪酬的内部影响因素 影响薪酬的内部因素指组织自身以及组织内员工的因素，是决定组织薪酬水平和薪 酬制度是否合理的主导因素。这些内部影响因素包括组织的支付能力、岗位和工作的差别、员工的差别、组织的管理哲学和组织文化、组织的劳动生产率和人员配置等因素。１、组织的支付能力 组织在薪酬决策时必须考虑自身的实际支付能力。付酬过低，虽然可以节约人工成 本，却会影响组织吸引和保留员工的能力，造成士气低落和优秀员工流失：付酬过高，虽然有助于提升组织在吸引员工方面的优势，却会造成组织的成本劣势，降低其盈利能 力，所以组织要结合自身的经营状况和财务实力，考虑增加薪酬所带来的效率和效益的 提高能否弥补增加了的薪酬成本支出，不能让高薪成为组织的负担。一般而言，技术密 集型或边际利润率高而处于成长阶段的组织，加薪通常可以增强员工的忠诚度，提高员 工的工作效率，减少监督成本，提高离职成本，降低员工流动率，有利于组织业务的扩 展和经营效率的提高。 些鱼望达垫醚全鱼丝‘一一一一一一 ２、岗位和工作本身的差别 处在不同岗位上的员工所承担的工作在责任大小、复杂程度、工作量以及工作环境 等方面都各不相同，因此，各个岗位对组织的相对价值也不相同，由此决定了不同岗位员工薪酬水平的差别。组织中的重要岗位在解决问题的复杂程度、工作的紧张度和所承担的责任方面远大于普通岗位，为了偿付其劳动力的价值，组织就要付以高薪。３、员工自身的差别 受教育背景、训练层次、工作经验和社会经历的影响，员工的实际工作能力各不相 同，加之工作努力程度的不同，导致员工的工作绩效差异很大，因此组织付给他们的薪酬就应该有差别．那些个人素质好、工作能力强而又勤奋敬业的员工理应得到较高的回报，以补偿其人力资本的投资。４、组织的管理哲学和组织文化 现代组织管理哲学和组织文化强调组织的目标要围绕“顾客”这一中心做文章，顾 客可分为外部顾客（消费者）和内部顾客（员工），组织经营管理的成果要让内、外部顾客都感到满意。组织和员工不应该只是简单的雇佣与被雇佣的关系，组织要将员工看成是自己的战略合作伙伴，在经营情况允许的情况下，通过适当提高员工的薪酬待遇，体现共享组织经营成功的思想。５、组织的劳动生产率和人员配置 拥有较高劳动生产率的组织往往有很强的竞争能力和盈利能力，支付给员工的报酬 水平相对较高。而较低的组织劳动生产率水平则意味着低盈利能力、低竞争能力和低薪酬水平。此外，由于员工薪酬是组织总成本的重要组成部分，且薪酬呈刚性，在收入一定的情况下，员工越多，人均薪酬水平越低，所以，组织在制定薪酬时也要考虑人员配置问题，考虑员工与工作的匹配程度以及人工成本与其他资本投资之间的转换和替代，以达到各种资本的有效配置。 二、公立医院薪酬的影响因素公立医院的薪酬除了受薪酬的一般影响因素决定之外，还受自身的一些特殊因素的 影响，这些因素包括医院、医务人员和医务工作等方面的具体因素。 （一）医院因素 作为一种管理工具，薪酬是为医院的发展战略而服务的，因此，医院的薪酬必然要 受到医院战略、医院经济效益和医院文化的影响。 一兰望塾遇燮些鲤巡一一一一一一一 １、医院的发展战略和目标 随着我国医疗改革的推进和医疗服务市场的逐步开放，医院的发展将更多地取决于 市场的作用和医院自身的力量，而不是国家的政策的保护，医院必须研究医疗市场，明确自己在医疗市场中的位置，制定自身的发展战略和目标。公立医院虽然是独立的经济实体，但由于医疗卫生事业的公益性、福利性以及以救 死扶伤为第一要务的宗旨，因此其经营管理的目标不是利润的最大化，而是成本的最小化、服务的最优化和基本医疗服务的完善化。医院的各项管理如人力资源管理、医疗管理、护理管理、感染管理、安全管理、质量管理、信息管理、后勤管理、财务管理等等都要服从于这一总体目标，薪酬体系更要根据医院的战略目标来调整，建立基于岗位和个人绩效的薪酬体系，将薪酬与医务人员个人价值实现、个人价值实现与医院社会福利职能的实现结合在一起，形成医院和医务工作者的利益共同体，只有这样才能吸引人才、留住人才、培养人才，并充分调动他们的积极性和创造性。２、医院的经济效益 我国的公立医院实行事业单位编制，从政府财政支持程度上大体可划分为全额拨 款、差额拨款和自收自支三种类型。目前来看，只有少数个别医院属于全额拨款类或自收自支类，大部分公立医院都属于差额拨款类单位。随着医疗卫生市场化改革的推进，政府对医疗机构的投入逐年减少，拨给公立医院的事业费不仅不够支付医务人员的基本工资，甚至不够支付水电费，公立医院不得不通过各种创收活动来维持自己的运转，公立医院已经成为具有独立经营意识，实行独立经济核算的利益主体。经济效益好的医院自然有能力支付较高水平的薪酬，也容易留住优秀人才，而经营不善、经济效益不好的 医院，只能维持较低的薪酬水平，放任医学人才流失，可见医院的经济效益对员工的薪酬水平乃至医院的生死存亡都具有决定性的作用。３、医院文化和价值观念 医院的文化和价值观念也是影响医院薪酬管理的重要因素。医院凭借医务人员的科 学技术为人民群众提供医疗保健服务，医疗服务质量的高低直接取决于医务人员的医学 知识水平和技术才能，医务人员是医院价值提供的主体，一个具有良好的管理机制的医 院，一定会制定出一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，以便鼓励更多的优秀人才加盟 和脱颖而出，从而形成崇尚奉献、讲求效率、尊重知识的文化环境。这种医院文化反过 来会促使医院按绩付薪，并充分考虑医务人员的知识、技能和奉献精神，将高薪提供给 那些重奉献、高绩效者，并使做出不同贡献的员工享受到与他们业绩相匹配的薪酬待遇 些鲤亘竺迹全丝竺左一一一一一一一 ２１。可见良好的医院文化有助于科学薪酬模式的制定和实施，而科学的薪酬模式反过来又可以提升医院文化的内涵。（二）员工个人因素 医院里不论是医疗工作还是护理工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中 的业绩与他们的知识水平、工作经验和个人发展潜力密切相关，所以在进行薪酬分配时必须考虑这些个人方面的因素。 １、专业知识与技能医务人员是通过其掌握的医学知识和技能为病人服务的，知识和技能是决定医务人 员适应工作与否的潜在绩效指标。一般而言，高技能意味着高绩效、高贡献，也意味着应该得到较高的回报，尤其是那些在某一领域拥有特殊专长的医学人才，他们的技术才能对医院的价值及其增值起到决定性作用，他们的人力资源更具有知识资本的特征，更需要将其知识产权在薪酬体系的设计中得到体现。 ２、工作经验医疗、护理和医院管理等工作都是实践性很强的工作，加之医学人才的成长具有晚 熟性的特点，一个人的医疗技术水平与他所积累的临床经验关系甚为密切，而临床经验的多少又与从事该工作的时间长短有关，员工通常习惯于根据自己的经验来获得报酬，因此，医院在确定薪酬分配方案时要把员工的工作经验和履职年限结合起来考虑。 ３、个人潜力有些医院在招募和培养人才时看重的是员工的潜力，将潜力作为决定薪酬的一个重 要的影响因素。由于国内医学院校的差别较大，医院为了吸引那些高学历和名牌医科大学的毕业生，会将薪酬分配方案倾向于那些没有多少实际工作经验，但极具发展潜力的 年轻员工，以稳定和吸引人才，增加医院的人才储备‘３。现在有些医院在确定工资基数时，已经对新毕业的医学生给予一定的关照，这正是看准了他们发展的潜力。 （三）工作因素 医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时必须考虑医务工作的特 点，根据工作价值、工作责任以及其它工作相关因素来确定员工的薪酬。 １、工作价值某个岗位的工作价值反映了该岗位（职位）在医院组织体系中的重要程度和对医院 贡献的大小。现代医院是多学科、多层次的组织机构，由于每个医院的性质、服务功能、 ＿一止丝夔燮鲤鳖塑堕一一一一一一一 规模、学科分类不同，医院的部门划分和岗位设置也就有所不同。目前我国大多数医院的主要构成部门一般可分为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门、机关职能与后勤保障部门．每个部门都有若千不同的工作岗位承担着不同的工作内容，它们参与医院价值创造的程度不同，对医院的贡献也大不相同。为了保证薪酬的公平性和激励的有效性，应该对不同岗位的员工采取不同的薪酬分配方式。 ２、岗位责任医院内各个岗位（ 职位）对医疗质量、技术、管理、成本及消耗所负的责任程度不同，对医院财产所负的责任和对医疗风险与医疗安全所负的责任程度也不同。通常情况下，职位越高所负责任越重，其薪酬水平相对也应较高。例如，医院里实行三级医师负责制，上级医师除了对下级医师进行带教、指导外，还要对下级医师的医疗行为负一定的责任，因此，上级医师的薪酬水平理应高于下级医师的薪酬水平。 ３、技术劳动的复杂程度医疗行业是一个脑力与体力付出都比较大的行业，如何给医护人员一个比较合理的 薪酬支付标准，是医院人力资源管理者一直感到比较“头痛”的问题。由于病人、病种和疾病变化发展的不同，医务人员技术劳动的复杂程度也就不同。以急诊科为例，由于急诊病人、病种的随机性大，而且急诊抢救中劳动强度大、持续时间长、精力消耗大，这就要求医务人员要有高度的责任心、精湛的技术水平和强健的体魄体力，因此，急诊科的科主任通常由具有较高急诊医学业务能力和一定管理能力的专业人员担当，而其技术劳动的复杂程度也远大于其他科室主任的技术劳动复杂度。由此可见，如果仅以职称和履职年限为基础来核定薪酬，不考虑医务人员实际技术劳动的复杂程度，苦劳不均，就容易引起员工对薪酬分配的内部不公平的感受，导致业务素质较高的人员凭借技术、管理垄断优势进行寻租，寻求吃回扣，收红包，走穴等非正常渠道进行补偿。按照２］３Ｘ（年的卫生技术人员专业技术职务等级工资标准，主任医师的工资大致是医士工资的两倍，但实际情况是医士只能处理一般的常见病，解决疑难重症还得靠主任医师，两者的 劳动复杂程度大不相同，其劳动价值差距远不止２倍，这是造成高等技术人才进行技术 寻租的重要原因。因此，薪酬设计应该充分考虑技术劳动的复杂程度，考虑医务人员的 人力资本价值，并根据技术难度和复杂性的不同适当拉开差距。 ４、承担风险的程度“医生”是一种高风险、高责任的职业，面对各种复杂的疾病，稍有不慎就很容易 出现医疗差错和事故。由于医疗行业的特殊性，医生在诊治过程中面临许多不确定的因 北京工商大学硕士学位论文素，有时即便非常小心也难免出现医疗纠纷，致使很多医生害怕承担风险，出现“小病大治、大病转院”现象。这不仅损害病人的合法权益，也影响了医院的收益和形象。因此，医院的薪酬制度应该体现“高风险高回报”的经济原则，对临床医生承担医疗风险的行为予以回报，避免出现医生为了自我保护而选择对医方最安全的保守治疗甚至是不治疗的现象． ５、工作量的大小不论是按时计薪，按件计酬还是按绩效计薪酬，通常较大的工作量意味着较高的薪 酬水平，这是因为随着产品或服务的增加，每单位产品或服务的固定成本变小，利润会产生较大的变化，因此医院对各科室进行经济考核时，门诊人次、检查人次、住院天数、手术例次等都被纳入考核范围，但是我们不能把企业薪酬管理的方法简单地用于医院，把物质生产管理中计量、计件管理不加分折、不加区别地运用于医疗工作并同医务人员个人收入挂钩，这样会误导医务人员认为只有计量的项目才是应该做的，其实对病人而言，医护人员不光治其躯体疾病，还要医其心理问题，单纯计量使本来具有艺术性的工作变成僵化的标准，因为医疗的对象是人而不仅是失去健康的机体。丝立燮遍燮燮鲤匹一一一一一一一一 第五部分公立医院薪酬模式的构建一、构建公立医院薪酬模式的指导思想和基本原则（ 一）指导思想薪酬管理是医院人力资源管理的一项重要内容，薪酬模式的构建必须基于薪酬管理 理论和公立医院的实际情况，以岗位和业绩为导向，使整体薪酬的设计建立在市场调查、岗位评价和岗位说明书等科学规范的工作基础之上，体现劳动、资本、技术和管理等生产要素在医院价值创造中的作用，逐步拉开管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬收入差距，形成重实绩、重贡献、向关键岗位和优秀人才倾斜的薪酬激励机制，以此拉动高绩效，确保医院战略的实施。（二）基本原则 构建组织薪酬模式的一般原则对构建公立医院的薪酬模式同样是适用的，但这些原 则运用于公立医院又有其特定的具体内容。 １、外部竞争性原则所谓医院薪酬的外部竞争性是指医院薪酬水平的高低和由此产生的医院在医疗服 务市场上的竞争能力的大小，其实质是一个外部公平的问题。判断某家医院的薪酬是否具有外部竞争性是一个横向比较的过程，即该医院中某一岗位的薪酬水平与其他医院该岗位或类似岗位的薪酬水平相比较的过程。公立医院要想获得具有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系，关键岗位、学科带头人的薪酬标准至少要等于甚至高于市场行情，否则，就会在与其他医院的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本院的优秀人才也会流失。 ２、内部一致性原则内部一致性要求医院在设计薪酬结构时要了解医院内部各种岗位相对价值的大小， 并客观地在薪酬等级中予以反映，也就是基于岗位付薪，同时还要将薪酬与员工的技能水平和绩效联系起来。总之，内部一致性强调的重点是根据各种医疗、护理工作对医院整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬，切实体现岗位价值和员工绩效。一般来说， 对实现医院总体目标的贡献越大所得报酬越多，完成工作所需知识和技能要求越高，得 到的报酬也应相应增加，以体现内部公平。 北京工商大学硕士学位论文 ３、激励原则对公立医院来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常 运的方法，一个科学合理的薪酬系统对员工的激励最持久也是最根本的激励方法，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题’４。好的薪酬系统要将医院价值、团队建设和员工职业生涯发展有机地结合起来，起到医院激励、团队责任激励和个人能力激励的作用。简单的高薪并不能有效地激励员工，只有建立起一个能让员工有效发挥才能和责任的机制、一个能让医院业绩在员工努力之下长足进步的机制、一个努力越多而回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制，才能有效地激励员工为实现医院目标而努力工作。４、经济性原则 经济性原则首先要求医院在确定薪酬水平时不能一味地追求对外竞争性和对内激 励性，而忽视了医院人力成本的上升，要考虑医院财力的大小、承受能力的高低、收支结余的合理积累等问题，综合考虑竞争原则、激励原则和经济原则，找出三者的最佳平衡点。除了高薪，满足医务人员自尊和自我实现的需要，同样可以产生很好的激励效果。经济性原则另外还要求医院合理配置人力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过 高，都会导致医院薪酬的浪费。例如，现在一些医院把医院的后勤服务交给专业化的公司管理，这样不仅可以提高后勤服务的质量，还可以降低医院的人力成本。 ５、合法性原则公立医院的薪酬管理必须遵守国家和地方有关的法律、法规，如最低工资保障，同 工同酬、法定带薪假期等，这是薪酬设计时最起码的要求。 ‘、团队原则医院是一个分工协作型组织，医疗护理工作需要医务人员相互配合才能完成，因此 以科室、以诊疗小组为基础开展项目和业务，强调团队协作的工作方式越来越流行。为 了促进团队成员密切配合，防止不同的医务人员由于工资差距过大导致心态不平衡的现 象，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的个人激励效果 要好。 二、公立医院薪酬模式的构建公立医院在保证国有资产保值增值及保证医院长期发展的前提下，在国家工资政策 的指导下，在坚持工资总额增长幅度低于本单位劳动生产率增长幅度的原则下，应该可 以打破原有的工资结构，自主决定员工的工资待遇，进行薪酬制度改革，建立新的薪酬 兰垄旦壁巡鱼鲤堕一一一一一一一一 管理体系，即岗位与绩效相结合的薪酬管理模式。这种薪酬管理模式以岗位劳动要素和现实劳动贡献作为薪酬分配的依据，充分体现 了不同劳动贡献的员工在薪酬分配上的差距，较好地贯彻了按劳分配的原则，不仅可以增强薪酬分配的活力，还可以促进员工竞争上岗和岗位竞争意识的提高，帮助公立医院改变现行分配中的“大锅饭”、平均主义。针对医院中不同岗位参与医院价值创造的程度不同的特点，为了保证激励的有效 性，不同岗位的员工的薪酬模式可以有所不同，本文主要研究医务人员的薪酬模式。医务人员是医院的主体，其技术水平的高低是医院医疗技术水平的重要决定因素， 设计一个公平合理的医务人员薪酬模式，对调动医务人员的工作积极性和创造性、促进医院的发展是非常重要的。由于医疗行业的特殊性，医务人员技术水平的高低难以量化，同时由于病人之间、病种之间和疾病的变化发展的不可对比性，使医务人员的薪酬分配至今还没有一个理论上比较成熟、实践上比较容易操作的薪酬体系。所以目前在确定薪酬分配模式时要根据岗位的责任、技术劳动的复杂程度和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素来确定岗位工资，按岗位取酬。医务人员薪酬的具体构成可以分为以下几部分，见图５．１。位评价和绩效考核基本工资［绩效工资］基于岗岗位工资奖金［特殊贡献奖等专项奖医护人员的薪酬年奖一基于医院、科室和个人的业绩津贴，卫生津贴，节假日／休息时间加班及连台手术补贴等福利一个人价值取向图５ ．１医务人员薪酬构成（ 一）基本工资基本工资是整个薪酬中相对固定的部分，是医务人员最基本的薪酬，根据医务人员 所在岗位在医院中的相对价值而定，按岗付酬，即采用岗位工资制。在核定岗位工资总额时要将以前的奖金也考虑进去，增加基本工资的比重。另外医务人员到底能拿到多少韭壑堕盆塑竺塾些匹一一一一一一一 薪酬，并不仅仅是由其所在岗位决定的，而是由“在什么样的岗位并做出了什么样的贡献”所决定的，岗位薪酬模式有其科学的一面，但也有它“重岗位、轻绩效”的一面，因此有必要建立一套绩效考核制度，制订绩效考核标准，定期对医护人员进行考核，根据考核结果发放绩效工资。医院可以从医务人员的月岗位工资中提取一定的比例作为绩效工资标准，用于考核，将考核结果与绩效工资挂钩。设计一个以基本工资为核心，具有激励性和可操作的薪酬体系的前提是要以医院战 略、组织结构、职位体系为基础，兼顾内部一致性和外部竟争性，具体设计流程及步骤见图５．２。制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬方案的修正和调整图５．２薪酬设计流程第一步：制定医院薪酬策略。 医院应该从自身战略的角度出发，确定薪酬决定标准和反映医院战略需求的薪酬分 配策略，即薪酬水平策略和薪酬结构策略。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，医务人员的付酬依据以岗位、绩效为主， 市场状况为辅。薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略等，医院对薪酬的 成本进行核算后，可以根据市场薪酬的变化尤其是竟争对手的薪酬状况，制定本院的薪酬水平。一鱼些当遨醚塑逻叁一一一一一一一 薪酬结构是指薪酬各个构成部分及其比重，包括基本工资和奖金的比重、基本工资 中固定部分（岗位工资）和浮动部分（绩效工资）的比重。参照国外医院的薪酬结构，应该加大基本工资的比重，以稳定医务人员队伍，避免医务人员为了提高收入、多得奖金而过度医疗、不合理收费。新型薪酬模式中将基本工资确定为占医务人员薪酬的６ ０％，奖金占２０％，福利、津贴占２０％。 第二步：工作分析。工作分析是岗位评价的前提，医院只有获得关于岗位的综合性信息，才能判断出不 同岗位在医院中的相对价值大小，从而确定基本薪酬。医院应结合自己的发展目标，在业务分析和医务人员分析的基础上，明确业务科室 的职能和职位关系，绘制医院的岗位结构图；然后进行岗位职责调查分析；最后由现岗位医务人员、医务人员的上级和人力资源管理部门共同完成岗位说明书的编写。工作分析的方法以问卷调查为主、面谈法为辅。调查问卷的内容包括岗位任职人基 本信息、任职资格、工作条件等，其中任职人基本信息包括工作责任和关键绩效标准。 第三步：岗位评价。岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等 特性进行评价，以确定岗位对医院的相对价值，岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。岗位评价有三大特点：一是“对岗不对人” ，即岗位评价的对象是医院中客观存在的岗位，而不是任职者。第二岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值．根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果划分出不同的等级。岗位评价的方法有排序法、分类法、因素比较法和要素计点／ 评分法、海氏三要素评估法等，其中要素计点／ 评分法是目前最流行的岗位评价方法。医院可以根据医务人员的岗位要求，选取岗位本身所要求的知识、解决问题的能力、沟通协调能力、劳动强度以 及所负责任和风险大小五大要素为报酬要素，并将这些要素分级、定义和配点（分）， 以建立评价标准，再依据评价标准，对医务人员的所有岗位进行评价并汇总每一岗位的 总点数（ 分数）。最后将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资标准。第四步：薪酬调查。 韭戛些达望塑登鱼丝生一一一一一 市场薪酬调查的目的是了解本地区、本行业及同级别医院的薪酬状况，重点关注岗 位与岗位之间或者不同医院中同类岗位的薪酬水平，以保证薪酬设计的外部公平性和竞争性。第五步：薪酬定位。 在分析薪酬调查的数据后，根据医院的支付能力确定医院的薪酬水平．通常情况下， 为了保持薪酬的外部竟争力，医院的薪酬水平应该与劳动力市场水平接轨，低价值岗位的薪酬水平与市场水平持平或略低，高价值岗位的薪酬水平应高于市场水平。第六步：薪酬结构设计。 描绘各岗位的相对价值与其对应的实付工资之间的关系，形成工资结构线． 第七步：薪酬方案的修正和调整。 医院要对总体薪酬水平做出准确的预算，针对实施过程中出现的问题，根据医院战 略和环境变化适时调整薪酬方案。通过以上步骤，医务人员的基本工资便可以确定出来，这种模式使得医院的薪酬管 理处于一种与医院发展相适应的动态管理之中，有利于保持薪酬制度的活力并使之与整体发展战略相适应。（二）奖金 基本工资是体现医护人员社会劳动价值的主要部分，具有较强的刚性，一般变动不 大，久而久之其刺激强度就会下降，激励作用减弱，引入奖金机制对于加强医院的内部管理，提高医院的综合服务能力和医疗工作的经济效益和社会效益有着重要意义。目前由于医院的工资普遍偏低，大多数医院把奖金的考评范围扩展到包括本职工作 在内的全部劳动过程，奖金已成为医护人员增加收入的“变相工资”。重新设计薪酬体系时要提高基本工资的水平，而奖金应该是医院对医护人员超额劳动或特殊贡献给予的一定的价值补偿。参考国外医院的作法取消月奖，改为年奖。医院根据当年的经营状况，确定奖金的总额，然后通过对各科室的年度工作绩效进行综合考核，确定各科室的奖金额，各科室再根据医护人员工作量的增加、工作效率与质量的提高、岗位技术等级，岗 位责任大小和风险大小来确定每个医护人员的年奖，使得年奖要与岗位和个人业绩挂 钩。另外，医院对在医学领域有突出贡献或科研获奖的医护人员还可以给予特殊贡献等 专项奖，以鼓励特殊人才。 （三）福利 与基本工资和奖金不同，福利与医务人员的工作情况无关，包括法律强制保险和其 ＿止些塑燮鲤堕塑途品一一一一一一一 它用以改善和保障医务人员精神或社会生活的所有措施。公立医院在福利方面的投入在总成本中所占比例是比较高的，但是这一部分支出往往被员工忽视，成为一种纯保健支出，因此医院应该设计出符合医务人员特点的、个性化的福利项目，以满足不同的医务人员不同的福利需求。医院人力资源部门可以根据既往的福利总额和医院的实际支付能力，重新规定每一个医务人员的年福利总额，在总额范围内提供多样化的福利产品，让医务人员自己选择喜欢的福利组合，使福利的效用最大化，以增强医院的凝聚力。 （四）津贴针对医护人员承担科研项目、施行重大医疗技术项目、行使管理职能、接触有毒有 害物质、加班延点等可以支付一定数额的具有补助性质的津贴．主要包括：１、卫生津贴 根据卫生部、人事部和财政部的有关规定，在传染病医院、精神病院、结核病防治 所以及综合医院的肝炎门诊、胃肠道传染病门诊工作的医务人员以及从事放射线和同位素诊断、治疗的医务人员享有医疗卫生津贴。具体发放按国家有关规定执行。２、职务津贴 对于既有技术职称又有行政职务的医务人员，例如科主任和护士长，为了鼓励他们 更好地行使管理职能、负起管理责任，可以设置职务津贴。职务津贴的多少根据其管理人员的数目、管理的难易程度和所负责任的大小来确定。 ３、技能津贴对于技术专家、学科带头人，在对其技能和贡献考核的基础上发放技能津贴。 医院的经营者（院长）可以采用年薪制，适合我国公立医院的年薪模式是：基本薪 酬＋院长津贴＋年度风险收入十任期风险收入＋养老金计划。年薪的水平应根据医院资产规模、经济效益等主要因素，同时还要考虑了地区特点及医院发展周期等因素来确定。其中基本薪酬及津贴占年薪收入的５ ０％一０６％，采取即期支付策略，由医院按月以现金形式平均支付；年度风险收入占年薪收入的３ ０％，根据年终对经营管理者的业绩考核结果一次性发放；任期风险收入占年薪的１ ０一０２％，采取递延支付策略，每年提取暂不发放，待经营者任职到届考评后一次性支付，这样有利于经营者正确处理长期利益和眼前利益 的关系，防止短期行为的发生，更加充分地体现风险一 收益对称原则，进而对经营者产 生更大的激励与约束效应。医院管理人员的薪酬模式可以参考医护人员的薪酬模式，其中基本工资中绩效工资 的比例可以加大，绩效考核要突出工作效率和质量提高、管理费用节约等指标。对于各 － 止些呸旦兰题全丝丝主一一一一一个职能部门和后勤部门的工作人员，由于其岗位规范，劳动复杂程度及风险性小，可根据劳动力市场行情，按量计酬。三、公立医院薪酬模式的应用实例（一）Ｙ医院背景 Ｙ医院是一家位于北京西郊的二级甲等综合性医院，为北京市基本医疗保险定点医 疗机构，设有病床５００张，设有急诊科、内科、普外科、骨科、手外科、泌尿外科、妇产科、儿科、中医科、口腔科、皮肤科、五官科、麻醉科等临床科室和检验科、放射科、病理科、药剂科、超声诊断科等医技科室。现有员工６００余人，其中医护人员４８０人，高级职称７０余人，中级职称巧０人。其构成情况见表５．１。表５．ＩＹ医院医护人员构成表职称人数比例４％２０４２８Ｄ７０主任医师副主任医师主治医师住院医师主任护师副主任护师主管护师护师护士检验科医师放射科技师总计８％１６％１４％１％１％８Ｏ４￣勺，矛７０５４１０２１５１７１４％１１％２１％３％３％（二）Ｙ医院薪酬体系的现状医务人员的月工资包括基础工资、职务工资、年功工资和各种津贴福利，其中基础 工资每人每月４０元；年功工资每年３元；津贴包括卫生津贴、伙食补贴、电话费，交通补贴、书报费、劳保费等；福利包括医疗保险、社会养老保险、失业保险、住房补贴。电话费和住房补贴根据职务或职称有所不同。对于既有行政职务又有职称的医务人员，其职务工资就高。表５．２是医院职务工资标准。医院月奖按系数发放，护士标准为９００公立医院薪酬模式研究元，系数为１，护师的系数为Ｌｌ，住院医师的系数为１．２，中级职称的系数为１３．，副高级职称的系数为１．４，高级职称的系数为１．５。表５Ｊ２０５年Ｙ医院职务工资标准等级１２２行政职务院长专业技术职务工龄职务工资１０２正高级副院长１９５０８０１３４副高级中级３０年以上１７３０５５１０５６７科长副科长初级５一２９年２０一２４年２１５一１９年１４（］Ｘ１１０３１１０７８９１０１１士级１０一１４年５一９年１礴年见习１０６）（１１联）９３０８（］（中专），８５０（大专）Ｘ例Ｘ】（本科） （ 三）Ｙ医院薪酬分配存在的问题１．平均主义严重，医护人员的工资只随着职称、职务和工龄变化，造成具有同等 职称的医生、医技和护士的收入没有差别。２．缺乏绩效考核机制，不能将医护人员的工作业绩与医院战略目标联系在一起， 只要不出医疗差错、事故，不管干好干坏，都能拿到工资、奖金。３．重要岗位如科主任、护士长与普通医护人员的薪酬差距过小，没有体现其岗位 价值。（四）Ｙ医院新的薪酬分配办法 Ｙ医院成立了以院领导挂帅、有关职能科室和临床科室负责人组成、院外薪酬专家 参与的薪酬分配改革小组，通过剖析医院现行薪酬分配的弊端，决定放弃以职务工资为一韭蔓堕主鲤些塾塑匹一一一一一一 主要内容的薪酬分配方法，实行岗位绩效工资制。具体实施步骤如下： １、制定医院薪酬策略。根据医院未来三年的发展规划，对薪酬进行定位，明确了薪酬设计的核心是岗位工 资，强调了医务人员对医院的贡献取决于其所在的岗位和在该岗位所做出的绩效，对于关键岗位和业绩突出者，要加大薪酬激励的力度。 ２．医务人员工作分析医院的医务人员主要包括医师、护士、医学技术人员三大类，通过对医务人员的成 长特点以及工作流程的分析，医院可以获得关于各个岗位的综合性信息，如岗位职责、工作时间、任职资格、关键绩效衡量标准等，在此基础上绘制医院的岗位结构图，形成岗位说明书。医务人员中主治医师是一个具有代表意义的职位，把它作为标杆职位，下面以它为 例对岗位说明书做一个简单列举。见表５．３。工作分析可以帮助医务人员了解医院对其工作要求和绩效期望，配合以科学合理的 薪酬分配机制，有助于医院总体目标的达成． ３、岗位评价岗位之所以存在，是为了实现最终目的。而为了实现最终目的，任职者必须运用相 应的知识来处理和解决问题。所谓岗位评价，是指系统地确定岗位间相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。Ｙ医院使用了计点法进行岗位评价。计点法，也称要素计点法，是一种量化职位评价技术。其操作步骤如下： （１）选取报酬要素Ｙ医院结合自身的特点以及医务人员的岗位要求，选取岗位本身所要求的知识、解 决问题的能力、沟通协调能力、劳动强度以及所负责任和风险大小五大要素为报酬要素。 （ ）对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。２考虑到医护人员工作知识、解决问题的能力、所负责任的大小、管理幅度、沟通协 调能力等要素的差异程度，每一报酬要素划分为五个等级。 解决问题的能力是指顺利履行工作职能时需要的工作经验、疾病的确诊率、带教能 力、灵活性等。具体又可分为５ 个等级，见附表。公立医院薪酬模式研究表ＳＪ职位编号职位类型ＹＬ－０２Ｙ医院职位说明书责任主治医师科主任所属部门医疗部编制日期２００６．４职位名称上级职位技术类履行职责及考核要点履行职责１．负责出门急诊时间占用比重４０％关键业绩衡量指标门诊量、疾病确诊率、治愈率、患者满意度２．病房全面负责医疗工作４０％病历质量、查房记录、疾病确诊率、治愈率、患者满意度、住院医师满意度３．科研能力１既发表文章临床新技术的开展情况４．教学能力工作关系直接下属直接下属类型１０％讲课次数、下级医师考核成绩２一人间接下属８人护士住院医师直接下属类型内部主要关系外部主要关系工作条件工作场所本科主任、护士长、本科医务人员医院领导、医疗部、与其他科室间的会诊、转诊关系固定（门诊或病房）有时要加班本科室能使用的设备工作时间使用仪器设备任职资格要求一般条件最佳学历专业要求本科以上最低学历大专临床医学专业注册医师职业资格，主治医师职称证书健康资格证书身体条件技术知识是指顺利履行工作职能时需要的学历要求、进行科研和带教活动时所需要的知识的深度和广度。具体又可分为５个等级，见附表。风险和责任是指职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，包括一 逃塑道左鲤竺塾夔主一一一一一一一一一一一各岗位或职务对医疗质量、技术、管理、成本及消耗所负的责任程度，对医院财产所负的责任程度，对医疗风险与安全所负的责任程度等。具体又可分为５个等级，见附表。沟通协调能力是指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展工作的协调活动。包 括内部协调能力和外部协调能力。具体又可分为５个等级，见附表。劳动强度又包括工作时所需要的脑力辛苦程度、工作的紧张程度、工作时间特征几 个方面．具体可分为５个等级，见附表。（３ ）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。根据医院员工的主观意愿、医院自身发展、核心价值观、医院文化，综合考虑，确 定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”，见表５．４。表５．４报酬要素的权重报酬要素知识（其中学历占５％）解决问题能力（各８％）报酬要素权重２５％３２％２０％１４％％９１００％责任和风险（各１０％）沟通协调能力（各７％）劳动强度（各３）％合计（ ４）确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。将职位评价体系的总点值定为８点，主要考虑每日工作时间为８小时，采用几何法确 定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。具体计算方法是：先确定不同报酬要素等级之间的点值比率差为３０％，然后换算成十进制的表示法：１０．＋３习．３，将第五级的点值依次除以１．３，就可以得出第四级、第三级、第二级、第一级上的点值。如学历在整个报酬要素中占５％，总薪点值为８，则学历的最高薪点为５％ｘ８０．＝０，５级为最高值０．４０分，４４级分值则为０．４０＋１．３０．３＝０（采用四舍五入法，小数点后保留两位），３级的分值为０．３０令１．３刃２４，２级的分值为０．４十１２．３＝０．１８，１级的分值为０．１８十１．３０．１＝４，以此类推，计算出所有要素中每级所占的分值。（５ ）运用这些报酬要素来评价每一职位。公立医院薪酬模式研究一般认为，责任主治医师在医院里起着承上启下的作用： 带教低年资医师，控制病历质量，代替主任进行查房等等，既能上也能下，是医院不可缺少的职位，下面以本科毕业、获得主治医师职称５年的内科主治医师为例，计算该职位的点值。见表５．５。表５． ５主治医师的职位点值计算报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识２５％３／３１．１８解决问题的能力３２％３／３／３／３０．３８Ｘ４＝１．５２责任／风险２０％２／２０．３６Ｘ２二０。７２沟通协调能力１４％３／２０．３３＋０．２５二０．５８劳动强度９％４／３／２０．１８＋０．１４＋０．１１二０．４３合计１００％４．４３（６）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。将所有职位的评价点数都算出来之后，按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式将职位进行等级划分，制成职位等级表及形成职位相对价值排序表，见表５．６。表５．６职位相对价值排序表职级薪点主任医师５．４９一６０６副主任医师４．８８一５．４６主治医师４．３０一４．８７住院医师３．４９一４．０６主任护师５．３０一５．８７副主任护师４．７８一５．３６主管护师４．３０一４．８７护师３．４９一４．０６护士２．９８一３．５５检验科医师４．０１一４。５８放射科技师４．０１一４．５８岗位评价是建立岗位绩效工资的重要基础，使得不同岗位的相对价值有了可比 性，体现了同工同酬和按劳分配的原则。与绩效评价有效地结合起来，会取得更好的效果。北京工商大学硕士学位论文 ４．调整薪酬水平与结构Ｙ医院在进行市场薪酬调查和医学人才供需状况分析后，确定了不同岗位等级的薪 酬变动比率即工资带宽。对于低价值岗位薪酬变动比率不宜较大，否则医院人工成本不易控制，但也不宜过小，因为除了晋升以外还应该给每个岗位的医务人员留有上升的空间，以求达到激励他们不断努力工作、追求上进的目的。对于高价值岗位的薪酬变动比率可以适当增大，因为这些岗位一般是关键岗位如护士长、科主任等，拉开差距为了体现对核心人才的激励。为了保持薪酬的外部竞争力，Ｙ医院决定薪酬水平应该与劳动力市场水平接轨，低 价值岗位的薪酬水平与市场水平持平或略低，高价值岗位的薪酬水平高于市场水平。５．岗位绩效工资的确定 经过以上步骤得到医务人员岗位绩效工资标准。岗位绩效工资标准中６ ０％相对固定，作为岗位工资，４０％作为绩效工资。Ｙ医院在组织编写岗位说明书时就确定了每种岗位的关键绩效标准，根据此标准在 每季度末由人力资源部与医务处、护理部一起对每个医护人员进行考核。考核满分为１０分，考核结果分为Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ、Ｅ、五级：Ａ级考核得分９０一１０分，说明该员工表现出色，超越本职位工作标准要求。Ｂ级考核得分８０一９分，说明该员工表现出色，重要工作绩效经常超越本职位工作标８准要求。Ｃ级考核得分７０一９分，说明该员工表现良好，达到工作绩效标准。７Ｄ级考核得分６０一９分，说明该员工基本称职，基本达到本职位要求，需改进。６Ｅ级考核得分５９分以下，说明该员工工作有问题，需要立即改进。根据每季度绩效考核结果，确定下一季度月绩效工资的发放数额。 员工季度绩效考核为Ａ级者，下一季度的月绩效工资二绩效工资标准ｘｌ ｏ％员工季度绩效考核为Ｂ级者，下一季度的月绩效工资二绩效工资标准ｘ７ ０％员工季度绩效考核为Ｃ级者，下一季度的月绩效工资二绩效工资标准Ｘ４ Ｄ％员工季度绩效考核为Ｄ级者，下一季度的月绩效工资二绩效工资标准ｘ巧％ 员工季度绩效考核为Ｅ级者，下一季度不发给月绩效工资。 考核Ｂ级及以下者当年不能推荐晋升职称， 连续２次考核为Ｅ级者说明该员工不能胜任该岗位工作，应该对其进行培训或转换岗位。 ．６ 年奖的确定公立医院薪酬模式研究医院进行成本核算后，综合考虑各科室的工作量大小、工作效率与质量、经济收益 情况，按照医院的考核办法考核后，支付给各科室年奖。医疗护理工作是一个脑力劳动和体力劳动都付出较多的职业，上班时精神处于高度 紧张和比较紧张状态的时间长短，各岗位有比较明显的差异，由强到弱排序为外科医师、麻醉师、妇产科医师、手术室护士、急诊科医师、药剂师、护士、门诊医师、病房医师、医技科室工作人员．同样为外科手术医师，主刀医师、第一助手、第二助手之间，由于其担负的责任大小不同，其精神紧张程度也不同．同样是住院医师，有危重病人的医师要比没有危重病人的医师紧张，因为危重病人可能随时需要抢救。劳动强度外科医师排在第一位，其次是妇产科医师、然后才是护士、医师。护士有６。％以上的工作时间需站立。这些只有与他们一起共事的员工才能了解清楚，所以医务人员的年奖不能全部由人力资源部负责，人力资源部仅制定考核方案，具体由科室主任、护士长全权分配。当然，前提是科室主任、护士长可以公正公平的分配奖金。北京工商大学硕士学位论文结束语薪酬管理是现代医院管理中最为关键的战略问题之一，它直接关系到医院的经营成 本，影响着医院在吸引优秀求职者、留住核心员工以及为实现医院的战略目标而激励员工的效能。医院具有知识密集、高风险、高复杂性特点，如何建立符合社会主义市场经济体制的公立医院的薪酬模式，对调动各类人员的积极性、创造性，合理地开发、配置、运用和管理卫生人力资本，具有重要意义。本人希望能够通过对此课题的研究，为公立医院的薪酬管理提供一些可借鉴和参考的具体方法和措施，以帮助公立医院尽快找到适合于自己的薪酬管理思路和方法。由于篇幅、时间和水平有限，研究远未达到深入和细致，加之公立医院的薪酬管理 是一个复杂的系统工程，和员工招聘、绩效考核、职业培训等相联系，同时又受到国家政策和公立医院改革进程的影响，因此还需要进一步深入研究。希望能够抛砖引玉，得到各位老师和专家的指点，对于不足之处本人将在今后的学习和研究中进一步完善。兰垄旦丝巡鱼燮匹一一一一一一一一 尾注 ］沈林应心李水根．卫生人才流动面面观［ｌ［］．医院管理论坛，２Ｊ加４（８）．Ｐ４＆］托马斯．Ｊｚ［．伯格曼维达．古尔比纳斯．斯尔佩罗薪酬决策【Ｍ』．中信出版社，２０４年版．Ｐ３８９．］洪冬微蔡战英．国有医院薪酬管理制度改革的若干思考Ｉ３［］．中国卫生经济，２Ｊ０３（８）．Ｐ３５．ＡＲＹ２００１）ａ２０ＯＩＳＡＬ仁４］Ｂｏｌｓｔｅｒ，Ｃ．Ｊ．，Ｓｎ叫，Ｊａｎｅｔ，Ｈ既ｔｈｏｒｎｅ，ＧｏｒｄｏｎＷ．（９），Ｐ３３．ＳＵＲＶＥＹ”，Ｈ翻Ｎ：Ｈｏｓｐｉｔａｌｓ＆ＨｅａｌｔｈＮｅｔｗｏｒｋｓ，ＩＳＳＮ：１０６８８８３８，７５（’Ｒｅｓｕｌｔｓｏｆｔｈｅ２００５ＡＯＲＮＳａｌａｒｙｓｕｒｖｅｙ：Ｔｒｅｎｄｓｆｏｒ［５］Ｂａｃｏｎ，Ｄｏｎａｌｄ．（２００５），ＰｅｒｉｏｐｅｒａｔｉｖｅＮｕｒｓｉｎｇ”，ＡＯＲＮＪｏｕｒｎａｌ，８２（６）：Ｐ９６５．［６］Ｇｅｅｈｒ．ＥｄｗａｒｄＣ．，Ｎｅｌｓｏ．ＪｏｈｎＲ．（２００２），’Ｈｏｓｐｉｔａｌｉｓｔｓ：肠ｏＴｈｅｙＡｒｅａｎｄＷｈａｔＴｈｅｙＤｏ一ＴｈｅＨｏｓＰｉｔａｌｉｓｔＭｏｖｅｍｅｎｔ，，，ＰｈｙｓｉｃｉａｎＥｘｅｃｕｔｉｖｅ，Ｎｏｖ一Ｄｅｃ２００２．〔７〕ＵＣＳＣＨｅａｌｔｈｓｃｉｅｎｃｅｓＤｅａｎ’ｓｏｆｆｉｃｅＦｉｓｃａｌＡｆ几ｉｒｓ．（２００３）ａＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＰｌａｎｆｏｒＵＣＳＤＳｔａｆｆＰｈｙｓｉｃｉａｎｓＥｆｆｅｃｔｉｖｅＪｕｌｙ１，２００３”ｉｎＵＣＳＣＨｅａｌｔｈｓｃｉｅｎｃｅｓＤｅａｎ’ｓｏｆｆｉｃｅＦｉｓｃａｌＡｆｆａｉｒｓＰｏｌｉｃｉｅｓ．［８］Ｄａｒｖｅｓ，Ｂｏｎｎｉｅ．（２００４），’ＰｈｙｓｉｃｉａｎＣｏｍＰｅｎｓａｔｉｏｎ枷ｄｅｌｓ：ＴｈｅＢａｓｉｃｓ，ｔｈｅＰｒｏｓ，ａｎｄｔｈｅＣｏｎｓ＂，ｔｈｅＮｅｗＥｎｇｌａｎｄｊｏｕｒｎａｌｏｆＭｅｄｉｃｉｎｅ，Ｓｅｐｔ２００４．［９］Ｉｒｖｉｎｅ，Ｂｅｎｅｄｉｃｔ，Ｆｅｒｇｕｓｏｎ，Ｓｈａｎｎｏｎ，Ｃａｃｋｅｔｔ，Ｂｅｎ．（２００５）“ＢａｃｋｇｒｏｕｎｄＢｒｉｅｆｉｎｇ：ｔｈｅＣａｎａｄｉａｎＨｅａｌｔｈＣａｒｅｓｙｓｔｅｍ尸．［１０］ＣａｎａｄｉａｎＦｏｒｃｅｓＲｅｃｒｕｉｔｉｎｇ．（２００６）“Ｗｈａｔｔｈｅｙｄｏ？”，ＡＣａｒｅｅｒａｓＡｎｏｆｆｉｃｅｉｎｔｈｅＲｅｇｕｌａｒＦｏｒｃｅ．［ １１］Ｄｏｒｍｏｎｔ，Ｂｒｉｇｉｔｔｅ，Ｍｉｌｃｅｎｔ，Ｃａｒｉｎｅ（２００４）“ＴｈｅｓｏｕｒｃｅｓｏｆＨｏｓｐｉｔａｌＣｏｓｔＶａｒｉａｂｉｌｉｔｙ＂，ＨｅａｌｔｈＥｃｏｎｏｍｉｃｓ．２００４１３：９２７一３９．］．中国卫生质量管理，２Ｊ０４（２）．Ｐ４０・［１２］张英如何提高医院分配质量［医院薪酬的影响因素及不同岗位薪酬制度的探讨［］．中华医院管理杂志，２ｚ（０，２１１３］张英．（１１）．Ｐ６９３．１［］４盖勇马恿．薪酬管理【Ｍ』．山东人民出版社，２０４年版．Ｐ９５．北京工商大学硕士学位论文参考文献］唐维新易利华．现代医院绩效与薪酬管理【ｌ［Ｍ］．人民卫生出版社，２５年版．０３８Ｐ一１３．７］蒋祥虎．公立医院运行机制改革创新研究【ｚ［Ｍ］．中国经济出版社，２５年版．Ｐ８０４一１３．９］刘听．薪酬管理［ｓ［Ｍ】．中国人民大学出版社，２叨２年版．ＰＳ一２．０］盖勇马恿．薪酬管理〔’［Ｍ］．山东人民出版社，２０１〕４年版．Ｐ４一１２・７］董恒进曹建文．医院管理学【５［Ｍ］．复旦大学出版社，２仪科年版．Ｐｌ一７．９］冯宪．薪酬管理〔０［阅．浙江大学出版社，２０５年版．Ｐｌ一９．９［彭剑锋．人力资源管理概论Ｉ］ｖＭＩ．复旦大学出版社，２０３年版・Ｐ３７３一４３．４１托马斯．Ｊｓ［．伯格曼维达．古尔比纳斯．斯尔佩罗薪酬决策〔Ｍ］．中信出版社，２０４年版．Ｐ１５４一３９０．１刘军胜．薪酬管理实务手册〔０［Ｍ〕．机械工业出版社．２０２年版・ｐＺ侧｝２５．０［ｌ］０姜明伦王香玲．让你的激励多元化１１．中国人力资源开发，２２０６（）１．Ｐ５３一５．６１］１蒋勤峰姜红玲．非薪酬激励的模式探析［１．中国人力资源开发，２ｌ０６（）１・Ｐ６６一６．９１［］２李强．企业竞争力与薪资的外部公平［］．中国人力资源开发，２ｚ０《ｌ．Ｐ）２１一２．【３１］谢欣曹志辉邵永祥．新形式下我国公立医院人才管理的思考ＩＩ．医院管理论Ｊ坛．２）４（Ｘ（１劝．Ｐ５５一８・５１［叼朱黎沈宛黄丽华平昭陈实．基于量化考核的岗位绩效工资制【Ｊ］．医院管理论坛，２０］４（１１）．Ｐ６１一（４．６【巧１洪冬微蔡战英．国有医院薪酬管理制度改革的若干思考ＩＩ．中国卫生经济，Ｊ２（）３（Ｘ）．Ｐ３５一８３７．１］６周恩敏．医院奖金分配模式的利弊评析［］．中国卫生经济，２ｚ５（０）．Ｐ称４０１．【 ７１』张英．医院薪酬的影响因素及不同岗位薪酬制度的探讨［］．中华医院管理杂志，ｚ２（ ）２（Ｘ１１）・Ｐ６９２一６９３・１［ １５何宏岩．医院薪酬制度改革探讨［］．卫生经济研究，２ｚ０４）．Ｐ４０（０一Ｌｌ［ ９１薛乃卓杜纲宫露霞齐庆祝尹建华．医院岗位评价方法设计［］．中华医院管理杂Ｊ ００志，２３（１）２．ｐ７３４一７３６・〔 ０〕王式华．精细打造薪酬杠杆—Ａ集团薪酬体系改革的实证分析〔２Ｊ〕．人力资源开发与管理，２００３（ ２）．Ｐ４９一５２．兰丝倒壑恻些塑选一一一一一一一一 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堕卫丝兰型登竺丝二一一一一一一［３７］Ｄｏｒ帕ｎｔ，Ｂｒｉｇｉｔｔｅ，Ｍｉｌｃｅｎｔ，Ｃａｒｉｎｅ（２００４）“ＴｈｅｓｏｕｒｃｅｓｏｆＨｏｓｐｉｔａ１ＣｏｓｔＶａｒｉａｂｉｌｉｔｙ，，，ＨｅａｌｔｈＥｃｏｎ皿ｉｃｓ．２００４１３：９２７一３９．５１丝鉴燮塑堕壑丝二一一一一一一一一 附录解决问题的能力工作经验５级４级３级２级具有本岗位了年以上的工作经验（包括７年）具有本岗位５一７年的工作经验（包括４年，不包括７年）具有本岗位３一５年的工作经验（包括３年，不包括５年）具有本岗位１一３年的工作经验（包括１年，不包括３年）具有本岗位１年以下的工作经验（不包括１年）工作灵活性工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理工作中一般属于常规性问题，经常需要灵活的处理工作中所出现的问题大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题属于常规性工作，很少或不需要灵活性疾病确诊率能对本专业的疾病做出正确、熟练的诊疗，准确率达９溅以上，掌握本专业发展的动态以及先进的治疗方法，能对疑难病例提出诊疗意见，能有效指导下级医师开展工作能对本专业的一般疾病做出正确、熟练的诊疗，准确率达８５％以上，掌握本ｌ级５级４级３级２级１级５级４级专业发展的动态以及先进的治疗方法。能对下级医师进行工作指导。能对木专业的一般疾病做出正确、熟练的诊疗。疾病确诊率达８０％以上，并３级能对下级医师进行工作指导和监督。能独立完成本专业常见病、多发病的诊疗。能独立值班。不需要对下级员工进行指２级１级导监督。能在上级医师的指导下完成常见病、多发病的处理。不能独立值班。带教能力５级４级３级２级１级能对全院员工进行系统全面的教学活动能对本部门所有员工进行教学指导能系统的对本部门的部分员工进行教学活动可以对低年资员工进行简单的工作指导没有带教能力北京工商大学硕士学位论文风险和责任风险５级有极大风险。一旦发生问题，对医院造成的影响不仅不可挽回，而且会致使医院经济或信誉危机及至倒闭。４级３级有较大的风险。一旦发生问题，会给医院带来较严重的损害。有一定的风险。一旦发生问题，给医院造成的影响能明显感觉到。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给医院造成多大影响无任何风险，只对自己的工作结果负责责任２级１级５级４级对全院的工作结果负责对医院的部分部门工作结果负责对整个部门的工作结果负责需要对自己和所监督指导者的工作结果负责只对自己的工作结果负责３级２级１级一兰丝遇壑些吵型三一一一一一一一 技术知识 学历：以正规教育水平为评判标准５级４级３级２级１级博士硕士大学本科大学专科高中、职业高中或中专毕业知识的深度和广度具备相应岗位要求的基本工作知识和技能。能独立正确的处理各种疾病，掌握本专业发展的动态及先进的治疗经验，具备较强的科研能力、带教能力和创新意识。能在医疗实践中发现并正确判断专业发展方向，开拓新的领域。能及时摄取信息，掌握本学科国内外最新学术动态，运用国内外先进经验指导临床实践，不断开展新技术，提高医疗质量。每年至少开展一项新技术、或一项科研项目。５级４级具备相应岗位要求的基本工作知识和技能。能独立正确的处理各种疾病，掌握本专业发展的动态及先进的治疗经验，能在上级医师的指导下完成难度较大的科研项目，并能指导下级医师及开展较简单的科研项目。每年至少在国家级刊物上发表论文一篇。３级具备相应岗位要求的适宜的学历要求、基本的工作知识和技能，能独立正确的处理各种常见病、多发病。能在上级医师指导下开展较简单的科研项目，每年至少在省市级的刊物上发表论文二篇。２级１级学历低于岗位要求，但具备相应岗位要求的基本的工作知识和技能，能在上级医师指导下完成本职工作，每年递交相应学科领域的论文综述一篇。学历低于岗位要求，经过培训后具备相应岗位要求的基本的工作知识和技能。一鱼塑道些鲤生墅丝乙一一一一一一沟通协调能力 内部协调能力：以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后的后果大小作为判断基准５级具备岗位要求的沟通协调能力，与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个医院有重大影响。４级具备岗位要求的沟通协调能力，几乎与医院所有一般员工有工作联系，或与部分科室负责人有工作协调的必要，协调不力会影响医院造成一定的影响。３级具备岗位要求的沟通协调能力，与本部门和其他部门有密切的工作联系，协调不力会影响双方工作。２级具备岗位要求的沟通协调能力，仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门的一般员工进行协调，协调不力一般不影响自己和他人的工作。ｌ级具备岗位要求的沟通协调能力，一般不需要与他人进行协调，若有，仅与本部门的一般职工进行协调，外部协调能力：以对方工作重要性以及频度作为评判标准５级一需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策４级需要与外界发生特别性联系需要与外界发生日常性、常规性联系偶尔需要与外界发生联系一般不需要与外界保持联系３级２级ｌ级丝鉴鱼型堡塑丝二一一一一一一一一 劳动强度 脑力辛苦程度５级４级３级２级１级多数工作时间必须高度集中精力一般时间必须高度集中精力少数工作时间必须高度集中精力只从事一般强度脑力劳动工作时以体力为主，不需高度集中精力工作紧张程度５级并且工作时精神高度紧张，为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时明显感到疲劳。４级３级２级１级工作节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张大部分时间工作节奏、时限自己无法控制，比较紧张大部分时间的工作节奏、时一限自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感，工作时间特征５级４级３级上下班时间根据工作情况而定，自己无法安排控制上下班时间事工作具体情况而定，有一定事实上的规律，自己可以控制安排基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退，但是经常需要上夜班基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退能按正常时间上下班２级１级＿韭戛堕主题些到巡些一一一一一一在学期间发表的论文及科研成果清单我国公立医院薪酬分配的现状、问题及建议【叫．现代管理科学与实践探索【１向伟．（七）．中国农业科学技术出版社，２印６年． 兰丝旦壁巡些鲤匹一一一一一一一一 致谢首先，向我的导师李业昆教授表示衷心的感谢和诚挚的敬意！李老师为我论文的完 成倾注了大量的心血，从选题、撰写题纲、规划、写作、修改到论文的成稿整个过程中，李老师都给予了我悉心的指导和帮助。李老师严谨、认真的治学作风给我留下了深刻的印象，对我今后的工作、学习和生活都将产生积极的影响。另外，我要感谢北京工商大学商学院的各位资深老师，在他们的辛勤教导和帮助下， 我顺利地完成了各门研究生课程的学习。通过他们的精心传道、授业、解惑，使我的管理知识和实际能力获得了很大提高。三年的在职研究生生活紧张而忙碌，但它将成为我一生中最美好的回忆。最后，我还要感谢我的父母、家人和同学，感谢他们在我困难的时候给予我的无私 帮助和鼓励，是他们给了我不断努力和进取的动力。今后，我要不断地学习、攀登，争取以新的成绩回报老师、父母和同学的深情厚意。
