薪酬管理

导论

现代各类组织人力资源管理的核心命题是人才的吸纳、保留、激励的问题。

按照马克思的说法，\"工资制度滥觞玉古代，是在古代的中发展起来的\"。

人工成本不仅包括基本工资、奖金、福利等劳动报酬，而且包括员工招聘、培训和职业安全生产所需的支出，劳动成本是人工成本的主体部分。

我们通常所说报酬的有内在报酬和外在报酬。

内在报酬：指与工作相关的非经济报酬，是员工由于完成工作而获得的关系回报，或是指员工在工作地点获得的心里回报，诸如被赏识、有身份地位、就业安全感、挑战性的工作、学习机会等。

外在报酬:指企业提供的基本工资、绩效加薪或晋升制度、浮动薪酬、长期激励、福利制度等经济报酬。

总报酬：是雇员因他们提供的时间、才能、努力和结果所获得的货币和非货币的回报。

薪酬：指雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入，以及各种特定的福利和服务之和。通常包括基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务等。

薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

以职位为基础的薪酬制度设计，是我国目前微观组织薪酬变革中，采用最为广泛的技术和方法，也是来源于西方现代薪酬管理最为基础的内容。

绩效管理是人力资源管理中的高科技，因此，如何将绩效与薪酬挂钩，成为薪酬管理工作者的最大工作挑战。

薪酬管理的重要性认知：对个人 :

对企业：薪酬始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬必须体现公平公正的原则。

对社会：

早期工厂制度阶段的薪酬理论的观点：把工资水平降低到最低限度的观点。在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：(1)工人的部分工资要视工厂的利润而定； (2)工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。

科学管理阶段的薪酬理论的重要观点：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬。在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。泰罗针对工人的“偷懒”提

出了差别计件工资制度如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1938年，约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。

全面薪酬管理战略：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化. 总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。具体来看，全面薪酬战略具有以下几个方面的特性：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。

第一章

薪酬战略包括薪酬支付依据、薪酬水平定位、薪酬组合方式、薪酬结构、薪酬管理模式

薪酬支付的依据：是指根据什么来向员工支付薪酬。基于职位还是技能、基于绩效还是资历、基于个人绩效还是团队绩效、基于公司绩效还是部门绩效、基于绝对绩效还是相对绩效。

在企业薪酬管理实践中，薪酬组合通常由基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利等部分组成。但在理论研究中，我们讲的薪酬组合通常指的是有关固定和变动薪酬、短期和长期激励、内在和外在薪酬选择问题。

短期激励与长期激励的比较：1.短期激励使员工关注短期绩效，有可能使员工产生短期行为，不符合公司的长期发展目标；但短期激励的绩效容易衡量，而且短期内激励效果好。

2.长期激励是管理者放弃短期激励所产生的激励效果，长期绩效极难衡量，且因考核期限长导致结果的不确定，降低了激励的效果。但企业的高层管理者往往愿意接受长期激励，它能在一定程度上解决委托—代理问题，增加企业对管理者的信任，使其在经营企业过程中具有更大的自主权。

薪酬管理中秘密支付和公开支付的优缺点对比：优点：秘密支付有利于员工之间的相互竞争，力求得高薪，大家都努力工作；公开制服能增加企业管理的透明度，让员工知道企业薪酬体系的运行状况，减少秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端，还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。

缺点：秘密支付会导致员工之间相互猜疑，降低信任水平；公开支付薪酬会导致优秀员工受排斥和员工之间相互攀比等问题，从而不利于企业经营。

第二章职位与薪酬（职位分析与职位评价）

职位薪酬：顾名思义就是一种以职位价值为基础的薪酬方式。在美国基于职位的薪酬往往被认为是传统的薪酬体系。

职位薪资的发展：动作----任务---工作专门化----部门

超级管理薪资理论

职位薪酬设计的五个基本环节：职位分析----职位评价----薪酬水平选择=薪酬结构设计—薪酬调整方式设计

职位分析：又称工作分析，就是对职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。

职位分析的主要内容:职务分析的内容可以归纳为6W1H how）。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。（做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪里做、为谁做、如何做）

1、做什么（what） 是指所从事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动内容；任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果要达到什么样的标准。

2、用谁（who） 是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：身体素质要求、知识和技能要求、教育和培训要求、 经验要求、个性特征要求。

3、如何做（how）是指任职者这样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括： 从事工作活动的一般程序是怎样的； 工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备；工作中所涉及到的文件和记录有哪些； 工作中应重点控制的环节是那些？

职位分析的方法：上行法 下行法

职位评价的操作程序:确定评价目的----确定评价方案---确定评价方法---实施评价

职位评价的方法：排序法（交替排序法和配对比较法）：岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

归类法：就是按照一定的评价标准和要求把需要评价的职位并入几类。

优点：①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；②因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；③出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；④应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。

分类法的缺点为：①岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；②较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。

因素比较法：因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因

此要及时调整基准岗位的工资水平。

因素比较法的优点：1）评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。2）耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。3）减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。

因素比较法的缺点：1）各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。2）操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。

要素计点法（薪点法）：是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的方法。

薪点法的特征：报酬要素的确定、可量化的等级划分、每个要素的权属分配。

选取报酬要素:报酬要素是指在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。

计点法中常见的报酬要素有技能、责任、努力、工作条件。

职位基础不完善是制约我国人力资源管理和薪酬管理规范化提升的重要问题：

海氏三要素评估方法：海氏三要素是指任职诀窍、问题解决、责任性

第三章能力与薪酬

能力工资的最初形式源于中世纪以来存在的学徒制。

现代意义上的能力薪酬计划则产生于现代公司的管理实践，20世纪60年代，美国宝洁公司生产工厂的直线经理，为了激励员工学习多项技能，更好的掌握生产的各个环节，开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。

能力薪酬最大的特征在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能和素质水平作为薪酬支付的根本基础。

我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资、知识工资和胜任力工资等各种工资计划。

冰山模型: 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

冰山模型

人的素质的六个层面

具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

2、技能，指结构化地运用知识完成某项

3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

能力薪酬成功的关键：1.能力的来源和前提一定要明确。

2.要基于组织的实际要求对能力进行清晰的界定，建立自己的能力等级系统。

3.基于能力的等级建立相应的能力鉴定和认证机制。

4.要认识到在一般情况下，能力薪酬并不适用于所有员工和部门。

5.能力薪酬必须与其他人力资源管理职能相匹配。

6.要实时对体系进行维护、评审调整，保证其时效性、灵活性。

7、在设计和维护中要保持与员工的充分沟通，创造开放学习的氛围。

8.需开发针对团队的能力工资计划。

9.注意能力薪酬外部水平参照问题。

第五章绩效与薪酬

绩效:表现和业绩

绩效薪酬:是与工作完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期激励和长期激励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别。

个人绩效薪酬的种类：生产工人的绩效薪酬、管理人员的绩效薪酬、销售人员的绩效薪酬、其他专业员工的绩效薪酬。

短期激励和利润分享计划的区别：前者是根据参与者真正的个人绩效确定所获金额的大小;而后者的实质是，不管个人的实际绩效水平如何，每个员工都可以根据公司的经营状况活得红利。

个人绩效薪酬的局限性：

人与人之间存在绩效的原因：爱德华.戴明认为，人与人之间所存在的绩效差异基本上都是由他们所处的工作系统本身造成的，而不是由于其个人原因。工作系统所包含的各种要素如工作环境、上级的管理水平、同事的工作状况、客户等在很大程度上超出了员工个人所能控制的范围。最后在实施过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数，因为在很多绩效薪酬制度中存在讨价还价的问题，例如，一旦员工超额完成绩效指标导致收入增加过快，企业就会制定更严格的标准，员工就会对企业产生不信任感，可能会破坏企业绩效目标的完成。同时有些绩效方案不易理解，从而影响了执行的效力。

第七章福利与薪酬

福利：指企业依据国家的相关法律、法规以及企业自身的情况为员工提供的各种非货币报酬与服务。

德国19年《老年和残障保险法》标志着世界上第一个社会保险体系的建立。英国于1906颁布了《工人补偿法》

1938年，美国颁布了《公平劳动标准法》