2013国际青年创新大赛初赛(创新管理类)——蒙奇奇队作品

例分析

摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新必须立足中国，放眼世界，在广泛学习和借鉴外国企业管理的科学理论和实践的基础上，从中华民族优秀文化中汲取智慧和营养，不断的研究和总结中国企业管理的实践经验。红云集团以自己踏踏实实的改革实践、富有成效的管理创新，走在了中国企业管理创新领域的前列。市场变化是企业管理创新的推动力，观念创新是企业管理创新的灵魂，制度创新是企业管理创新的核心，管理中国化是企业管理创新的战略选择。 关键词：企业管理；管理创新；管理中国化；红云模式

引言

管理理论从泰罗对于工厂的科学管理到今天面对全球化、知识化、信息化的企业管理，经历了一个多世纪的演变。从企业管理理论发展的现状看，虽然美国企业管理理论仍然占据主流地位，但是企业管理是现代人类的一项最基本的实践活动，各种管理理念、管理思想和管理模式的产生和发展，都深深根植于各国的文化传统之中，都应以各国的文化传统、价值准则和行为规范为核心。

创新是管理的永恒主题，管理理论，和管理实践的发展史就是一部管理不断创新的历史。关于管理创新的定义有很多，其中最具代表性的是约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)的定义。他把创新看作是一种新的生产函数的建立，是企业家对生产要素的新组合，即把一种从来没有过的生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，从而形成一种新的生产能力，以获取潜在的利润。他主张5创新类型：引入一种新的产品或产品的一种新特征；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原材料或半成品的供给；采取一种新的企业组织形式。国内学者芮明杰认为，管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体的资源整合及目标制定等方面的细节管理。不难看出，创新是一个企业实现自身目标的一个过程。企业管理创新就是不断根据市场和社会的变化，重新整合生产要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身效益和社会责任的双重目标的过程。

一、样本选择及介绍 （一）研究样本

红云红河烟草（集团）有限责任公司位于中国云南省，成立于2008年，属于大型国企。 集团是以烟草为主业，跨地区经营的大型国有企业，下辖昆明卷烟厂、红河卷烟厂、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂六个生产厂，控股山西昆明烟草有限责任公司和内蒙古昆明卷烟有限责任公司。其核心品牌“云烟”、“红河”为“中国驰名商标”、“中国名牌产品”。

集团坚持以品牌为根本，市场为导向，营销为龙头，技术为核心，原料为基础，制造为保障，打基础，练内功，抓管理，树形象。2012年生产卷烟516万箱，实现税利587亿元，位列中国企业500强第160位，云南百强企业第2位。

（二）相关背景

在烟草业一度占据半壁江山的云南，红塔集团、红云集团和红河集团“三红”的重组一直被全国关注。但一度传出的“三红合一”和红塔、红河集团的重组最终都没有实现。那么，红河和红云为何却走到了一起？红河集团曾面临营销困局。而红河和红云集团的品牌合作，无疑为两大烟草集团联合重组迈出了坚实的一步。

（三）红云模式——打造三条晋升通道

红云集团认为，人力资源是企业实现发展与创新的第一资源，是企业实施联合重组、品牌扩张的重要支撑。为此，红云集团管理改革重点之一是人的管理方式的改变，强调以人为本，把人放在了企业发展的中心位置，将其视为实现集团战略目标的重要保证。

“闻道有先后，术业有专攻”。鉴于人的个体差异，红云集团“用其材以取之，审其能以任之”，确保量才使用、用长避短。红云集团颇具创意地提出，在红云只有“三种人”，即管理人员、业务人员和技术工人，并围绕三种人和集团总体战略目标，打造了三条平行晋升通道，实行富有红云特色的人的管理模式的大胆创新与尝试。

“没有高水平的行政精英管理人才，企业的发展就成为无源之水、无本之木。”基于这样的认识，对于行政人才管理，红云集团坚持现代法人治理结构，处理好现代企业制度中“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”。在红云，总裁班子负责整个公司的日常生产经营，集团的经理层作为执行机构，执行董事会的决议、决定。目前，红云集团的行政管理实行分级负责制，上一级负责管理、任免下一级。其最高的经理层由5人组成，总裁和4位副总裁一起成为驾驭“红云”这个全国第二大烟草集团的“五驾马车”。管理制度的调整，不仅表现在分工的不同、权力的变化，更为重要的是管理结构的变化对企业管理效率的提高。红云集团的成立，不仅是对全集团内生产、销售、管理整个的变革，这种变化通过人才管理模式的变化也体现在管理者身上。红云集团一位副总裁就曾笑言“自己从‘半个老板’变成高级打工仔了。”权责的变化、心态的变化直接带来了红云管理层团结、精简、高效的行政变革。作为执行机构的经理层特别突出了“集中”的概念，集团四位副总裁之间排序不分先后，都对总裁即公司法定代表人负责，凸显了总裁的责任，强调了执行力。

在技术人才的管理使用上，红云集团突破了原有的管理模式，实施积极的人才战略。根据技术人才培养实际，红云提出了正确处理四种关系，即高级人才与初级人才的关系、研究人才与市场化人才的关系、使用与培养的关系、引进人才与用好现有人才的关系以及待遇与制度的关系。四种关系的核心是处理好技术人才待遇问题，做到红云出人才，红云有人才，红云留得住人才。在红云集团，技术人才被视作企业发展的核心力量，借助一系列的激励措施，红云鼓励本集团内部技术人才积极参加技术培训、技能竞赛、技术考核，将技术岗位等

级与职工待遇直接挂钩。同时保证高级技术人才与高级管理人员在待遇方面的同等地位，保证了技术人才安心本职工作，发挥技术特长。

红云人把销售人才放在了人才培养模式的另一个重要方面。红云集团加强了销售人才的培养，按照不同岗位的类别和相应的待遇吸引和留住销售人才；并坚持销售方法的原则性和销售手段的灵活性的结合，打造了一大批“战能走、战能胜”的销售队伍。在转战多省市的销售中，红云集团的销售人员为合并后的红云集团销售量“保持稳定、再创新高”功不可没。

红云集团通过对人的管理方式的大胆改革，使技术人才学有所专、专有所长、长有所现；使业务人员工作主动性增强，向市场一线倾斜；使管理人员各履其职、各负其责。同时，引入竞争机制，打破级别终身制，按岗位进行分级管理，根据能力贡献分年度进行任免，着力打造三条平行晋升通道，确保高级技术人才、高级管理人员和高级销售业务员能够享有同等的待遇、薪酬和地位，拓展了人才的成长空间。这使得每一个红云人都能够根据各自的爱好、性格和特长，在企业发展中找到一条适合自己的成长轨道，在达成个人目标的同时为企业创造最佳的效率和业绩，从而形成了一套符合现代企业制度的新型的人本管理模式———“红云模式”。

这一举措不仅在业内首开先河，也值得全国各行各业学习借鉴。更重要的是，它让很多人看到了红云充满活力的用人机制，看到了红云员工职业生涯的发展轨迹和晋升通道。

（四）组织架构——精简高效扁平化

“把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”，这是红云集团企业自身适应行业改革发展形势的理念与宣言。

烟草行业能否持续稳定健康发展，取决于能否为更高层次、更高水平上的联合重组重点卷烟工业企业的持续发展注入活力。作为烟草行业首家实践现代企业制度的大型骨干企业，红云集团按照国家法律规定，积极探索企业制度创新。

首先，红云集团与云南中烟之间构成了规范的母子公司，然后在此基础上完成了由“工厂制”变为“公司制”的改造。集团下设昆明、曲靖、会泽、春城和乌兰浩特5个分厂，同时控股山昆公司、参股蒙昆公司。红云集团挂牌之后，集团就按照现代企业制度和产权制度要求，组建了规范的董事会、监事会和经理层。2005年12月，红云集团设立了精简高效的2室9部4中心，并进入正式运行。各部门在其职能范围内实行自主决策、自主经营。通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减富余人员，增强机动性能，建立起精简统一高效，扁平紧密协同的组织管理架构，最大限度地发挥了管理组织的效能。

作为云南中烟的全资子公司，红云集团不具备投资主体多元化的条件，云南中烟是其唯一的股东，行使出资利。在这种情况下，如何界定出资人和董事会的职能，便是红云集团在改制过程中遇到的一个十分重要的课题。

由于不设股东会，红云集团董事会代行部分出资人的职能，把股东会和董事会的职能结合在一起。对于董事会的职权，可以简单概括为“管人”、“管战略”和“管资产”，即按程序聘用或者解聘总裁、副总裁和财务主管等经理成员，审议批准公司的经营计划、投资方案，审定公司的年度财务预算方案、决算方案，审议批准公司的重大财务事项。集团的董事会由11名董事组成，6人来自作为出资人的云南中烟，5人来自企业经理层，其中包括1名经过职代会选举产生的职工董事。作为公司的决策机构，董事会会议实行一人一票表决制，董事会作出的决议须经全体董事过半数表决通过，每一位董事的投票结果都要记录在案，并按照投票的结果承担相关责任。红云集团创造性地解决了这个难题，为今后的发展铺平了道路。

（五）垂直管理

现代烟草企业发展中，传统的“金字塔”组织形式已难以适应快速变化的市场环境。红云集团为顺应市场变化的需要，压缩管理层级，调整管理幅度，形成了扁平化组织架构及垂直管理的模式。

集团开始运行之时，仍维持乌兰浩特、会泽两个生产点归曲烟管理，昆烟分厂归昆烟管理的原有格局，但在实际运行中发现，这无异于在集团内部又增加了一个层级，降低了管理效率。于是，便专门对此做出了修正，将原来的三级管理改为集团对5个生产点实行垂直管理，从而减少了层级，使机构设置更加扁平化。

加快企业资源整合。集团成立伊始，营销、采购、财务、研发4个方面的工作便全部从原来的工厂剥离出来由集团统一垂直管理，集中采购降低成本，统一运作形成合力，有效提升了技术创新能力、成本控制能力、资源优化配置和企业快速反应能力，集团规模优势初现。

实行风险垂直化管理。集团建立了一支强有力的风险经理队伍，形成由客户经理、行业经理、风险经理共同营销客户和控制风险的机制为重点，中远期以满足对企业稳定和有效运行、营造公平竞争环境等方面发挥重要作用为预期目标，逐步实现基于风险预期利润选择目标客户，根据风险调整回报率进行决策，通过组合分析来调整资产组合结构。

在整个垂直管理的调整变革中，红云集团再次融入了整合运用系统论思想，把企业组织作为一个子系统，放到外部环境这个开放的大系统中，优化组织内部要素，激发内部组织的积极性和创造性，主动适应与外部环境的协调运行，从而实现与大系统的整体优化。红云集团一重视规范，注重汲取昆曲两厂先进经验和做法。相继出台了涵盖各方面工作的17项管理制度及80多个实施细则和规定，力求从规范制度、规范程序、规范管理、规范监督4个方面入手，来营造出一种格式化的企业运作轨迹与理念；红云集团二重视效率，各职能部门通过提高业务水平以及全方位地贯彻服务观念，以服务的心态去工作，服务于企业、服务于经营、服务于其他部门和各生产厂，从而提高了资金运作水平和内部协同能力，提升了企业不断攀高的工作效率；红云集团三重视效益，各职能部门配合设计这一源头抓好成本控制，积极而又及时地配合各生产厂做好各种原辅材料等资源的降本降耗工作，力求做到同价位品

牌成本最低、同规模企业利润最好、同行业最有经济实力。

红云集团还在各个子公司设立工会组织，直接同总部联系，工会成了红云企业大家庭密切联系的纽带，在为企业保驾护航的同时做好厂务公开工作，切实维护好职工的民主权益。

经过努力，红云集团组建当年，仅仅半年的时间，红云集团在省内四个生产点就实现了卷烟生产129.72万箱，实现税利85亿元，实现利润20.19亿元，各项经济指标稳步增长。红云集团边组建边运行，用7个月做了以往要花2年时间做的事情。创造了属于红云的管理创新神话。

二、市场变化是企业管理创新的推动力

企业要实现管理创新，必然会受到许多因素的影响，这些因素相互交织，相互影响，又相互制约。在当下中国，市场化改革引起的各项因素的变化成为中国企业管理创新和改革的推动力。在市场经济下，最主要的变化是需求的变化。企业作为市场中的供给方是为满足需求而存在的，企业通过管理创新，一方面创造需求，也就是满足潜在需求；另一方面是满足现实需求。从潜在需求变化成为现实的对产品的需求，再变化成对产品的性能、质量的差别需求，是商品市场本身发展的轨迹。另一个重要的市场变化是竞争的变化。激烈的市场竞争往往使企业为了适应市场和创造市场而成为创新企业。在激烈的竞争中，企业往往是通过管理创新而挤入市场，再获得一定的市场垄断地位和比较稳固的市场份额。

红云集团正是在我国市场化进程中的关键时期，根据市场的变化，调整并改变自身，将自己塑造成为一个真正的市场主体，并不断根据市场和社会变化，重新整合生产要素，以创造和适应市场，满足市场的需求，由原来的笨重的国有企业，变为灵活多变的国有控股公司，成功的转型使其得以成为行业中的佼佼者。

三、观念创新是企业管理创新的灵魂

企业管理创新始于观念创新，管理创新的动力来自观念创新。要进行管理创新，首先要对企业现状和内外竞争形势有一个清醒的认识，要在观念上充分认识到问题与差距，充分认识到管理创新的重要性、必要性和紧迫性，才能激起不断的管理创新动力。

要使企业始终保持旺盛的管理创新能力，必须有先进的观念创新机制作保证。观念创新，不光是企业少数几个领导人的观念创新，而是整个企业甚至于每个人的观念创新。例如红云集团的企业管理创新首先来源于观念的创新，红云集团为了更好的生存，提出了独具红云特色的管理创新理念。在全新的管理理念下，明确了管理主体，明确了责、权、利，解决了传统管理下的低效率管理，改变了原有权力结构在演变中导致的分配不公，形成了创新的激励机制；通过对改革措施“度”的把握，实现了企业内外整体利益的平衡，最大限度地解决了竞争造成的群体之间的不平等，缓解了由改革而造成的内部利益冲突。正是这种时刻贴近现实的观念创新机制，使得红云集团能够保持持续的企业管理创新动力。

四、制度创新是企业管理创新的核心

现实中，任何企业创新都是在特定的制度环境中进行的活动，创新的成败是包括制度因

素在内的多重因素综合作用的结果，客观上就要求进行适当的制度安排，推动创新思想和各种相关资源的结合，达到高效利用创新资源和完成高水平创的目的；另外，在现代技术经济条件下，企业创新已经突破了原有的组织方式和活动范围，从单一组织的内部走向社会，这种多组织和网络化的新特征，使企业管理创新更体现为一种跨组织的社会过程，创新过程不仅涉及到企业自身，而且还与企业所处的社会环境的各个方面紧密相关。因此，根据红云集团的企业管理创新机制，我们认为从企业产权激励，组织制度激励等不同角度，构建企业管理创新的内部激励制度体系，在企业内部形成相对完善的企业管理创新制度动力系统，是至关重要的。

五、结论

红云集团通过顺应行业改革与发展方向，树立“向管理要效率、向管理要效益、向管理要人才”的观念，勇于创新，改变了传统企业金字塔式的管理结构，通过扁平化与垂直管理相结合的科学管理模式探索和实践，增强了企业内部组织活力，大大提高了企业工作效率和业绩。