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2018年4月，两面针披露，公司收到了上海证券 交易所关于2017年度报告的事后审核问询函，对两面 针已经连续12年扣非后亏损、公司持续盈利能力、经 营状况等问题进行问询。上交所要求，两面针对公司造 纸业务营收、毛利率、净利润变动的原因及合理性进行 说明；对家用牙膏等产品销售量同比下降的主要原因等 问题进行说明。
年报显示，2017年，两面针归属于上市公司股东 的净利润-1.44亿元，扣非归母净利润为-1.54亿元， 已经连续12年扣非后亏损。
两面针如今的现状，不过是国产牙膏衰落的一个缩 影。早前，不少有名的国产牙膏，如黑妹、圣峰、蓝天 六必治等，都已经沦为二三线品牌了。
其他国产日化品牌，如海鸥、熊猫、活力28等曾 红极一时的民族品牌，如今都已黯然退场。
[0外资品牌已占据牙膏市场半壁江山
根据AC尼尔森、中国口腔清洁护理用 品工业协会2016统计数据，牙膏市场占有 率前十名分别为黑人（20.6%)、云南白药 (17. 8%)、佳洁士（11. 1%)、高露洁（9. 8%)、 冷酸灵（5. 8%)、中华（5. 6%)、舒客（4. 8%)、 纳爱斯（3.2%)、舒适达（2.6%)和六必治（1.4%)。
在T0P10中，外资品牌占比49. 70%， 本土品牌33%,其他占比17. 7%。外资品牌 占了半壁江山。
作为老牌日化企业，两面针从中草药 牙膏起家，2001年，两面针牙膏年产销量 突破4亿支，并连续15年销量排名第一， 2004年1月，两面针在上海证券交易所挂 牌上市，成为行业内首家上市企业。
到了 2017年，其营业收入为14.72 亿元，同比下降5. 74%;归属于上市公司 股东的净利润为-1.44亿元，扣非净利润 为-1. 54亿兀。
两面针从巅峰到谷底，一是其混乱的 “多元化”发展战略，从而导致整体业绩 持续下滑甚至亏损，特别是将“牙膏”主 业丢失；第二，两面针最大问题在于机制， 换帅作用或有限。一个没有进行国企改革
的两面针，要突破多元发展陷阱，实现两面针翻盘是不可能的事情。
田七牙膏曾经在2004年前后取得年销售4亿余支、 年销售收入10亿元的骄人业绩，但因为战略决策失误， 偏离日化行业，分散了资金投入和管理精力，导致财务 成本增加，资金紧张。2014年，“田七”自有品牌牙膏 被迫停产^ 2016年5月，田七牙膏重新开始生产。两面针们存在着品牌老化严重、广告投入乏力等问
题。同时，国内牙膏的销量主要来自商超渠道。而很长 一段时间，商超渠道都已被外资战略垄断，因为进场与 期间各种费用成本高，很多国产品牌在商超渠道控制力 不够。
而云南白药成功，就是商超大卖场的成功。云南白 药牙膏也是凭借着中药理念崛起。但是在渠道搭建方面， 云南白药的销售渠道已经覆盖药店、超市、便利店、万 宁等个人护理店铺等多种类型。
另一方面，外资品牌进入中国时，通过重金砸广告， 提高市场知名度，迅速占领市场。并且，外资品牌相对 于本土品牌，产品形象更加新颖，逐渐俘获了消费者的心。
46 / 2018. 06
田UAN CHA观察
根据尼尔森网联向媒体提供数据 显示，牙膏品牌在2015全年投放在电 视媒体的广告总额超过130亿元，牙 膏产品所属的化妆品/个人卫生用品 大类是2015年广告投放总额最高的三 个行业之一。
洗涤史上创造了神话的民族品牌，毫无例外地走上了下 坡路。公开资料显示，熊猫从90年代初全国洗衣粉的三 甲之列，被宝洁介入后，产销量逐年降低，至1999年， 其产量已不足两万吨。2000年，北京市日化二厂虽收回 了熊猫品牌，但长达六年之久的雪藏，让其无法东山再起。
同样地，海鹃和活力28后来都被收回，但最终无力 回天。在淘宝上，虽然海鸥还有销售，但销量几乎为零。
IS外资收割了渠道，雪藏了品牌_
0国产品牌对消费者理解不够
在海鹃、熊猫和活力28的历史上， 一个共同点是：都在发展的鼎盛时期 被外资介入。
公开资料显示，上世纪90年代初 期，以白猫、浪奇、海鹃、活力28、 熊猫等本土洗涤品牌，陆续推出了加 酶洗衣粉、浓缩洗衣粉等新兴产品， 发展鼎盛一时。这让刚刚进入中国市 场的宝洁眼馋，并开始动刀。
1993年底，熊猫隶属的北京日化 二厂与宝洁合资成立了北京熊猫宝洁 洗涤用品有限公司。1994年，宝洁随 即引进汰溃。而400g售价7. 8元的汰 溃，对于当时的中国消费市场来说， 贵得“吓死人”。而当时售价仅为1. 8 元/袋的熊猫，发展正如日中天。
1999年，宝洁收购了熊猫的所有 资产，并力推当时从高价神坛上掉下 来的汰溃以及碧浪等品牌，逐渐剥夺 了熊猫的市场。
除了熊猫，上世纪90年代初在全 国浓缩洗衣粉市场占有率达到80%的 活力28，1996年与德国洗涤剂行业巨 头美洁时公司合资经营，而前期的广 告投入等约定成了一纸空文，美洁时 却将更多资源投向其自身品牌巧手， 活力28随即被束之高阁。
以宝洁为代表的国际日化巨头， 收购本土品牌，更为看重的是将渠道， 尤其是当时的批发渠道为其所用，也 就是借力打力，他们收购的是渠道， 而不是品牌。他们只要渠道。
被外资介入后，这些曾经在中国
洗衣粉、洗洁精太基础了，现在洗衣液的竞争都很 激烈，马上洗衣片的大战即将打响。产品老化是这些老 牌日化企业难以为继最直接的原因。
一直以来，立白是稳扎稳打，步步为营，而蓝月亮 靠洗手液起家，却瞅准时机，通过洗衣液品类突破，在 洗涤市场分得一杯羹。在消费不断升级的时代，海鸥等 老牌企业慢了好几拍。思路不变通，市场就会丢失，品 牌自然也会丢。
进一步来讲，就是忽视了消费者求变、求新的需要。以汰渍为例，上世纪90年代末到本世纪初，汰渍因 高价在中国市场严重滞销，而宝洁在中国的工厂沦为了 雕牌的代工厂。紧接着，汰渍品牌各个部门，包括上上 下下的各级经理，利用两周时间深入中国老百姓的生活， 甚至深入农村，和汰溃的目标消费者在一起生活。至此， 汰渍真正开始“中国化”起来，市场份额也从1.7%—路 飙升到23%。
本土品牌的没落，主要是对消费者的理解不够，导 致品牌不能紧跟消费者需求，在营销手法上也就差之千 里，营销的本意就是创造并满足消费者需求，宝洁的天 条是“消费者就是老板”。本土企业大多数还停留在品 牌决定消费者的阶段，而真正的营销应该建立在消费者 决定产品的基础之上。
国有日化品牌想要获得长久的成功必须改变其现有 的品牌经营模式和发展模式。一定要加强产品线的延伸 和拓展，并以品牌价值为核心进行品牌延伸和新品开发， 在给消费者多样选择的同时不断拓展市场。
只有在掌握良好的品牌经营之道的基础上，国内日 化品牌才能发挥“近水楼台先得月”的本土化优势，向 世界证明国有日化品牌也有前途；也只有这样，国产日 化品牌才能慢慢摆脱其注定失败的“魔咒”，更好地发 展下去！ H
(本刊编辑根据网络文章选编）
2018. 06 /
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