绩效考核设计原则及基本思路

绩效考核设计原则及基本思路

为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻， 规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队,体现员工价值,促进公司发展，特制定本办法.

（一)绩效考核设计原则

1、业绩考核为主，其他考核为辅,业绩考核以KPI为重点

在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标,但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用.部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用.

2、考核以客观事实为依据

对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断,是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合

绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要.生产管理部门对生产活动负有监督、管理、

指导的责任,因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级（考核小组)考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行

操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。

有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说,考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难.考核制度的执行要从两个方面入手：

一是过程方面,考核一定要按照程序和标准去做;

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。

5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合

绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据,建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

（二）绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据.

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同；奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩.

采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用.

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核:生产部门由安全生产部考核,职能部门由考核领导小组考核.

部门负责人考核：实行自我评价、民?评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核（月度或季度）与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。

部门年度考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。

考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额.

部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下:

6、考核流程

（1）考核的基本流程（见附件）

（2）部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作,并由有关部门制定年度工作目标和计划。

③各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划,并制定《目标责任书》和《工作计划书》.

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值.

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑦绩效反馈，确定部门考核结果.

⑧部门进行二级考核。

（3）部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人劳部组织民?评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总,并计算出考核总成绩.

④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。

⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

（一）薪酬方案设计及主要特点

按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制.

二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道,增强了工资支付的激励作用。在设计过程中,还根据公司实际,结合行业特点,对一些疑难问题进行反复论证,不断完善.其方案设计主要体现了如下特点：

1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革,实行的是岗位技能工资制,其中的岗位工资为25个等级，且实行一岗一薪制。进入21世纪以来,电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强调“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成.\"“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津(补）贴.”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件.

在本方案中,听取公司方的意见，在指导思想上,同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的.

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后,没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例.而是按照岗位等级的高低,随着岗位等级的提高,固定部分逐步降低,与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反,随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间,工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中,能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点,最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。

这样，再用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台？适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题.

经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄,一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外,还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台,又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：

第一,对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给.但从2006年起,“老人\"的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内,以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法,只限本次工资改革使用.今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据.

(二）绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标体系.二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度.

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价:从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向.二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用.

5。3 绩效考核的步骤：

5。3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。

5。3。2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分(逐级评分）。

5。3。3汇总考核评分结果,展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。

5。3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。

5.4绩效考核周期：

参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。

5。5 绩效考核结果申诉

5.5。1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意，有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5。5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。

5.5。3申诉处理程序：

5。5。1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈,听取申诉人意见，记录在案。5。5。2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书面申请,否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批.

5。5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。

5.6 绩效考核结果运用：

为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动(晋升、降级）等直接挂靠。

5.7 绩效考核指标构成：

5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。

5。7。2业绩考核指标：衡量员工通过努力所取得的工作成绩的标准或数据。

5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。

5。8 绩效指标权重分配（总分：100分)：

企业实施绩效考核应具备的条件

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。

1、企业初创期

投入多,产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。

2、企业成长期

经过了原始积累,扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上,得到应用并处于不断完善状态,可促进企业发展。

3、企业成熟期

发展速度减慢，企业进入最佳发展时期,绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

4、企业衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

5、企业更生期

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

6、小结

并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人,使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程.

绩效考核重要性

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来.整个绩效考核

体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害.因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在.

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时,双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据.

绩效考核原则

实施绩效考核时要掌握以下原则:

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别.

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。

立体考核原则：增强考核结果的信度与效度.

及时反馈原则:便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）:是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多.因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的\"与“第二差的\"，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序.

4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行

为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核.

6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）:是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标.在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法:在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

绩效考核主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下

属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实.但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展.

自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面（如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高，与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助.此外,聘请外部专家的成本较高.

绩效考核的信度与效度

（1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的.

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考

核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度.为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差,使考核的有效性最大化.

绩效沟通让考核摆脱走形式

事实上,目标设定和才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过

程。

为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的.主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度.而员工则存在着对绩效沟通的恐惧.

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况.

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的.还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间.所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪.

四阶段绩效沟通法

烽火猎聘资深顾问认为要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通.四个方面相互配合,层层递进，共同构成了企业的沟通系统.

1.目标制定沟通

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通

沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行.

沟通内容:三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中,需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等.通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解.在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：

目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导.

目标所需支持：

完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心.斗志昂扬的投入工作.

同时,通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。

2.目标执行的沟通:

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通.

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。

沟通内容:员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通.

员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样,进度怎样.不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟.不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为.如果出现这种情况，主管就需要及早制止.对于员工好的方法措施也要及时表扬推广.

3。绩效反馈沟通:

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行.

沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流.

本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和

相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。

员工完成/未完成目标原因分析：

对于未完成目标：

需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施.如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退.

对于完成目标:

也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等.

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一

个往复循环的过程,一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始.因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分.双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。

沟通方式：“三明治\"对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治\"沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力,这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评,容易造成员工逆反，其后果就是：\"把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈。

4.绩效改进沟通：

沟通方式:例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等

沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。

沟通内容:侧重员工的绩效改进情况

员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠

正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足.有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。

绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中,既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行.

绩效反馈四阶段要点:

四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢.绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推动着企业不断前进。

企业实施绩效考核应注意的问题

（一）考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

（二）目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系,企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解,要组织相关责任人多次研讨，分析可能性,避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致,这时以责任书的方式统一发布,并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

（四）评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素,通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。

2、指标确定

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性.

（3）可衡量化,不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比,与所花费的代价比较，都有可操作性,现实的、可证明的、可观察的.

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经过同意制定,说服力强。

（五）考核办法

1、直线制管理考核办法

在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人,对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。

公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核,吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核,可吸收党委、工会成员参加。

党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核,可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推.

这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解,同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权.吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。

2、管理者的考核责任

主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足,对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气,且滋

生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。

3、考核办法评价

考核办法没有先进与落后,只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳.

（六）考核信息反馈及成果兑现

1、考核信息反馈

（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正,调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容,使之建立新的平衡.

（2）对考核成果要充分进行利用,要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈,而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出,并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高.即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解，使之心服口服.

(3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响.

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

（七）持续性考核

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理（MBO），在实践中得到了广泛应用.特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。但是,一些执行者存在着各种误解,不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药.有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解.其实，目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性,指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化,同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效.斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的,但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向,这时环境高度不确定,只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具.这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关”,把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制\"、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

绩效考核莫入“五误区”

误区一:把绩效考核等同于

从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化,似乎除了考核与指标的量

化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念,两者既不能混淆，更不能等同。

首先,让我们看看两者的概念：

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据.

其次，我们看看两者之间的区别何在：

绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核一个手段；

绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只注重成绩的大小；

绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；

最后，让我们看看两者之间的联系所在：

二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

综上所述，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上,以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本\"的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

误区二：重考核,轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分.在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：

绩效目标与计划制订时,主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识,最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。

在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通,及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持.在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；

沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在:主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致,更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划,并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,更何况，在企业管理实践中本来就没有\"放之四海而皆准\"的绩效管理制

度.适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持,这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程.

误区三：实施主体角色错位

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任,但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢？

总经理：赞助，支持,推动绩效管理向深入开展.在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程\"，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；

人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；

直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导,同时对员工的绩效水平进行反馈.那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效

管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴.

员工：绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效.应该说,企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形\"，不见其“实\"。

误区四：绩效考核只是一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工,升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器.武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系,考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正

公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理,执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正,其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信,也是绩效管理过程中的一个认识误区。

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩.在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者,他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等,这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标.同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

考核激励P-O模型

合易管理咨询公司将企业战略目标（Objective）和影响员工绩效的三个重要因素职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Evaluation）、薪酬管理（Payment Design）统一起来形成了P—O模型.以企业战略目标为出发点,职位分析为绩效管理提供了考评内容和方法,同时界定了不同职位间的薪酬差别;绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系持久、高效运行。通过P—O模型的导入，将员工的关注点与企业的关注点有机的结合,从而使企业与员工结成协调统一的共同体。

绩效考核的误差

1、考评指标理解误差

由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差.同样是”优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选\"良\乙考评人可能会选\"合格”。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行：

1)修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化.这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;

2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如,被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差.考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、压力误差

当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评.解决

压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行.

7、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

9、盲点误差

考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。