企业管理中最基本最主要的职能是运作管理、市场营销、财务会计。企业为了达到自己的经营目的，以上三大职能缺一不可。例如，没有资金，生产活动就无法开始，也就谈不上创造价值；又如，生产出来的有价值的产品，如果不销售出去，价值也就无从实现。而其中生产职能（包括“技术”职能在内）的重要意义在于它是真正的价值创造过程，是产生企业利润的源泉。
二、生产与运作管理与市场营销的关系
这两项管理在层次上处于同一水平，相对独立。在关系上，市场营销是先导，企业选择什么产品，生产多少数量，什么时候交货，都由销售部门决定。而运作管理的任务是在市场营销导向下，按质、按量、按时、低成本地制造产品或提供服务。它要为营销部门提供有竞争力的产品，它处于基础地位。如果忽视了生产管理的基础地位，企业难以在市场立足。道理十分简单，因为你的产品缺乏竞争力。 三、生产与运作管理与财务管理的关系
财务管理与运作管理的目标是一致的。从经营管理角度看，财务应当处于主导地位，运作活动的钱怎样花，应该受到财务上的指导。企业资金绝大部分投在生产过程中，运作管理对资金也负有管理责任，这个责任体现在如何用好各种资源，如何缩短生产周期。 四、企业系统的整体性 运作管理、市场营销、财务会计都是企业管理系统中的子系统。企业离不开这三大职能，缺少了其中任何一项，企业都无法运转。哪怕削弱了其中任一项，都会影响企业的经营效果。如果偏重于哪个部门的工作，甚至偏重于哪个部门的利益，系统效率就会变差，企业的整体性就会受到削弱，经营状况会恶化。因此，我们在考虑问题时，不应该片面地强调某一方面的管理是如何的重要，而是需要平衡发展。
2. 请问生产运作中的短期决策包括哪些内容。
答：短期决策的具体内容较多，概括地说主要包括生产决策、定价决策、和存货决策三大类。
1、生产决策 生产决策是指短期内，在生产领域中，对生产什么、生产多少以及如何生产等几个方面的问题做出的决策，具体包括剩余生产能力如何运用、亏损产品如何处理、产品是否进一步加工和生产批量的确定等。 具体包括:新产品开发的品种决策、亏损产品的决策、是否接受特殊价格追加订货的决策、有关产品是否深加工的决策、零部配件取得方式的决策、生产工艺技术方案的决策和非确定条件下的生产决策等。
2、定价决策 定价决策是指短期内企业为实现其定价目标而科学合理地确定商品的最合适价格。定价决策应考虑的因素，侧重从成本因素与供求规律因素(价格弹性系数)分析入手。 这种决策所经常采用的方法包括:以成本为导向的定价方法、以需求为导向的定价方法、以特殊情况为导向的定价方法等。
3、存货决策 存货决策是指如何把存货的数量控制在最优的水平上以及在什么情况下再订货和每次订购多少数量最经济。具体包括两类决策:存货的控制决策和存货的规划决策。
3. 请简述运营管理的发展历程。
答：生产与运作管理作为一门学科出现到目前为止已经经历了近百年的历史，仍是一个比较新的领域，但是生产系统却是在古代就已经存在了，而它的发展的过程确是曲折的。真正意义上的现代工厂制度出现于产业革命时期。在这时隔两百多年的历史中，许多理论工作者和实践者都为生产运作管理学科的发展做出了巨大的贡献。而这段生产运作管理发展的历史从体制上的不同被分为三个阶段，即放任管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段，而根据时间的不同也可以将这三个阶段称为生产运作管理的初始阶段、系统化阶段和现代化阶段。运营管理发展历程如下：
1、泰罗的科学管理；2、福特流水生产线；3、霍桑试验；4、管理科学； 5、计算机技术与MRP；6、JIT，TQC；7、服务质量和生产率；8、TQM、质量保证；9、BPR（企业管理过程重组）；10、大规模定制；供应链管理。
4. 请简述运营战略包含的内容。 答：运营战略包含的内容如下：
1、 产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才 能占领市场。
2、 生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数理、时间以 及产品柔性等方面计划。
3、 工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。
4、 技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备， 确定自运化程度是一项十分重要的工作。
5、 协作水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数理，目前的趋势是 组织供应链，联合起来造产品。
6、 劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措 施。
7、 质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。 8、 生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
9、 生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位职责。
5. 请简述世界级制造系统。
答：世界级制造系统的产品在世界范围内具有很强的竞争能力，深受用户信赖和推崇，这优势来自于企业所拥有的世界上最具竞争力的生产系，世界级制造系统的特征：
1.是本行业中，至少在某—方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；
2.其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程的程度等方面都具有一流水平，并能够对市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应； 3.能够吸引、保持、并造就本行业中最杰出的人员，因此能够吸收、应用、并创造新的生产与管理技术，乃至观念、思想。目前一般认为CIMS和JIT是当今仅有的两大世界级制造系统。
6. 请简述产品开发的风险控制。
答：产品开发的风险控制一般应该考虑以下几方面因素。
1．为用户设计 现代科技的发展日新月异，但切不可认为技术越新，功能越多的产品就是好产品，产品最终是以有需求量的产品才是好产品。
2、为制造设计 产品设计与制造成本有紧密的关系，经验表明，在产品开发中，产品设计决定了开发费用的60%，而产品设计活动本身的费用只占5%。因此，在产品设计阶段就要考虑到制造，使生产部门能以尽可能低的成本制造产品。
3．运用并行工程方法 长期的实践证明，开发过程的各个阶段不应该分得过分清楚，由于各阶段的工作是互相影响的。
4．统一各职能管理部门意见 一个产品从形成概念到成品销售，需要企业各管理部门的协同努力，但由于各部门的局部利益不完全一致，在产品选择时会表现出不同的价值取向。决策者应该在企业经营战略总体目标下，权衡各职能管理部门的意见后，作出最有利于企业发展的决策。
7. 请简述服务业企业的产品有哪些特点。
答：服务业的产品与制造业相比有明显的不同之处，制造为的产品是可见的、可储存的，而服务业的产品一般是不可见的、不可储存的，
并且服务业产品的制造过程与消费过程常常是合二为一的。
8. 请简述节拍的定义。
答：所谓节拍就是流水线上生产相邻的两件制品的时间间隔。
9. 请简述劳动定额的制定方法有哪些。
答：经验估工法、比较类推法、统计分析法、工程技术计算法、MOD法.
10. 请问排队系统的组成部分有哪些。
答：排队系统由三部分组成：1、顾客源到达，称为输入过程；2、等待队列，即顾客进入服务系统后排队；3、服务设施，提供服务的地方。由于顾客接受服务后离开系统不受任何制约，不消耗系统资源可以不予考虑。
11. 请简述德尔菲预测法的工作过程。答： 1．开放式的首轮调研
(1)由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题，请专家围绕预测问题提出预测事件。因为，如果限制太多，会漏掉一些重要事件。 (2)组织者汇总整理专家调查表，归并同类事件，排除次要事件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二步的调查表发给专家。 2．评价式的第二轮调研
(1)专家对第二步调查表所列的每个事件作出评价。例如，说明事件发生的时间、争论问题和事件或迟或早发生的理由。
(2)组织者统计处理第二步专家意见，整理出第三张调查表。第三张调查表包括事件、事件发生的中位数和上下四分点，以及事件发生时间在四分点外侧的理由。
3．重审式的第三轮调研
(1)发放第三张调查表，请专家重审争论。 (2)对上下四分点外的对立意见作一个评价。
(3)给出自己新的评价（尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由）。
(4)如果修正自己的观点，也应叙述改变理由。
(5)组织者回收专家们的新评论和新争论，与第二步类似地统计中位数和上下四分点。
(6)总结专家观点，形成第四张调查表。其重点在争论双方的意见。
4．复核式的第四轮调研
(1)发放第四张调查表，专家再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求。
(2)回收第四张调查表，计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。
12. 请问在制定生产能力计划时，收缩计划的措施有哪些。 答：1、逐步退出无前景行业，经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业将衷退，企业就需要考虑如何退出该行业。
2、出售部分亏损部门，对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。3、转产，如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，是否可以考虑转向相关行业。
13. 请简述总体计划在生产计划体系中的位置。
答：1、总体计划是在一段时间内，企业有效利用其资源满足市场需求的中期生产能力规划。
2、在企业的生产计划体系中，长期计划跨年度制定，它关注的时间范围长于1年。中期计划一般为3—18个月，时间通常按每周、每月或每季进行。短期计划可以从容1天到半年的时间，以每天或每周为单位进行。
3、企业的生产是连续进行的，产品是分期分批投入的。因此，在企业运营计划体系中，总体计划确定了在未来一段时间内（例如，1年）所生产产品的品种和数量，然后将这些产品分配到单位时间段内；在总体计划的基础上，主生产计划在考虑近期订单增减和适当预测的基础上，将总体计划分配到每个时间段内的产品，再细分到更小的时间段；最后生产作业计划将生产任务再具体落实到每台设备、每一名操作人员，在什么时间、做什么，从而生产出必要的产品来满足市场需求。
14. 请简述总体计划在生产计划体系中的位置。
答：1、总体计划是在一段时间内，企业有效利用其资源满足市场需求的中期生产能力规划。
2、在企业的生产计划体系中，长期计划跨年度制定，它关注的时间范围长于1年。中期计划一般为3—18个月，时间通常按每周、每月或每季进行。短期计划可以从容1天到半年的时间，以每天或每周为
单位进行。
3、企业的生产是连续进行的，产品是分期分批投入的。因此，在企业运营计划体系中，总体计划确定了在未来一段时间内（例如，1年）所生产产品的品种和数量，然后将这些产品分配到单位时间段内；在总体计划的基础上，主生产计划在考虑近期订单增减和适当预测的基础上，将总体计划分配到每个时间段内的产品，再细分到更小的时间段；最后生产作业计划将生产任务再具体落实到每台设备、每一名操作人员，在什么时间、做什么，从而生产出必要的产品来满足市场需求。
15.请问一个项目包含哪些管理要素。答：一个项目包含的管理要素如下： 1、时间要素，即进度计划和控制；2、成本要素，即成本测算和控制；3、资源要素，即资源调配和安排；4、质量要求，即质量监督和控制。
16. 请简述进度、质量、库存、成本4种控制之间的关系。
答：从字面上看，这四种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。在制造业进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产进度计划执行与其它三项控制活动密切相关。如因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。
质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是一项全员全过程的管理”这个命题，就足以说明它的整体特性。具体地讲，为了赶进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。
库存为生产而存在，是必不可少的。但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其它三者的关系了。
17. 请问企业的库存多是好事还是坏事，为什么？
答：企业的库存少了不行，多了不好。从库存在生产中的作用看，生产部门希望库存量越多越好。但是，从财务部门看库存数量必须有所限制，过量的库存有诸多弊端：1、占用大量的流动资金，并增加资金周转时间；2、需要占用大量的仓库面积或生产面积，同时又增加管理工作量；3、由于物资的长期存放，会增加物资损坏变质率，造成良费。
18. 请简述报童模型。
答：报童出售报纸，零售价a>购进价b>退回价c。因此，每售出一份报纸，赚a-b，每退回一份报纸赔b-c。那么，报童每天要购进多少份报纸才能使收入最大？
分析： 如果购进太多，就会卖不完，从而赔钱；如果购进过少，导致报纸不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的购进量，使得收入最大。因此，应当根据需求来确定购进量。 然而，每天的需求是随机的，进而每天的收入也是随机的。因此，优化问题的目标函数应是长期日平均收入，等于每天收入的期望。
准备： 调查随机量的需求规律——每天需求量为 r 的概率 f(r),r=0,1,2…
建模： 设每天购进 n 份，日平均收入为 G(n)。已知售出一份赚 a-b；退回一份赔 b-c。 若r<=n，则售出r，返回n-r => 赚(a-b)r，赔(b-c)(n-r)。 若r>n，则售出n，赚(a-b)n。 目标函数 求n使G(n)最大。
求解： 视r为连续变量f(r)=>p(r)（概率密度）
结果解释： 取n，使 其中，a-b即售出一份报纸赚的钱，b-c即退回一份报纸赔的钱。
19. 请简述常见的成本控制观点。
答：目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种：1基本经验的成本管理方法 2基于历史数据的成本控制方法 3基于预算的目标成本控制方法 4基于标杆的目标成本控制方法 5基于市场需求的目标成本控制方法 6基于价值分析的成本降低方法
20. 请简述MRP/MRPII/ERP。
答：MRP、MRPⅡ和ERP，是企业管理信息系统发展的不同阶段。MPR主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到\"既要保证生产
又要控制库存\" 的目的；而MRPⅡ则集成了物流和资金流，将人、财、物，时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力；ERP的概念则由Garter Group率先提出，它将供应链、企业业务流程和信息流程都囊括其中。由于ERP的概念流传最广，现在已经成为企业管理信息系统的代名词。
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