DBB??

设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。

这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。

DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。

缺点：设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；

项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；

变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；

出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；

业主与工程师、施工方之间协调比较困难；

施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；

变更频繁，会导致索赔较多。

建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

CM管理模式

优点：

①可自由选定建筑师(工程师)；

②完善的管理与技术支持；

③在招标前确定完整的工作范围和项目原则；

④预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资。

缺点：

①在明确整个项目的成本之前，投入较大；

②CM经理不对进度和成本作出保证；

③业主进行项目管理会导致风险增加；

④索赔和变更的费用较高。

风险型CM方式的特点可以归纳如下：

优点：

①完善的管理和技术支持；

②在项目初期选定项目组成员；

③预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资；

④所节省的投资归业主和CM公司所有；

⑤采用竞争性招标；

⑥能够提前开工、提前竣工。

缺点：

①保证的成本中包含设计和投标的不确定因素；

②高水平的风险型CM公司较少；

③业主过多地参与项目实施(可能带来较多合同争议)。

建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式的基本思路是:由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础,由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并在有限的时间内经营项目获取商业利润,最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT方式优点:

（1）降低政府财政负担。

（2）政府可以避免大量的项目风险。

（3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。

（4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企业之间利益纠纷少。

（5）有利于提高项目的运作效率。

（６）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

BOT方式缺点:

（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期过长,使投标费用过高。

（2）投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资举步维艰。

（3）参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成障碍。

（4）机制不灵活,降低私人企业引进先进技术和管理经验积极性。

（5）在特许期内,政府对项目失去控制权。

设计-采购-建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、采购和施工。

总承包模式的优点主要有：

1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；

2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；

3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。

4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；

5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。

缺点

1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；

2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；

4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。

合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中期首先出现在美国。

Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。

Partnering模式的特点：

（1）双方的自愿性；

（2）高层管理的参与；

（3）信息的开放性。

Partnering模式特别适用于：

（1）业主长期有投资活动的建设工程；

（2）不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；

（3）复杂的不确定因素较多的建设工程；

（4）国际金融组织贷款的建设工程。

优点：通过充分的沟通能够提出解决问题的良好建议, 降低了实施过程中争议和冲突的产生几率, 实现信息的共享, 信息的交流, 从而提高工作效率, 缩短工期, 降低工程成本, 提高工程质量, 达到双赢的目的。

缺点：1) Partnering 模式必须建立在相互信任的基础上, 但是我国传统模式所获得的成功经验建立在对立的基础上, 所以短时间内很难建立起相互信任。

2) Par tnering 模式需要打破一些传统的工作习惯, 要求成员要多交流。而打破旧的企业文化是不能一蹴而就的。

3) Par tnering 模式中各参与方容易产生依赖心理。

4) 建立基础要求高, 过程艰难, 初期投入高、见效慢, 由于长期跟固定的几个机构合作, 重心全部放在工程合作上, 企业将面临渐渐远离

市场、与市场脱节的危险。

项目总控（Project Controlling）是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。

Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而

产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程物质流。

项目总控的特点：

（1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令,对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。

（2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总体性和宏观性。

（3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。

项目管理模式 (Project Management ，PM)是指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个项目过程的管理。

这家公司在项目中被称做“项目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 简称为 PMC 。

PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。

PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下特点的项目：

（1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术；

（2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与；

（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；

（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款；

（5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投资额一般在 5000 万美元以上。

PFI（Private Finance Initiative），即\"私人主动融资\"，是英国政府于1992年提出，其含义是公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。

PFI模式的优势在于：

（1）它是一种吸收民间资本的有效手段。

（2）可减轻政府的财政负担。

（3）有利于加强管理、控制成本。

（4）有利于引进先进的设计理念和技术设备。

（5）PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。

国家私人合营公司（Private Public Partnership，PPP）模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市基础设施的形式。

其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。

PPP模式的优点在于：

（1）公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目的识别、可行性研

究、设施和融资等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使项目费用降低。

（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。

（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。

（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。

（5）使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。

（6）政府拥有一定的控制权。

（7）应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。

PPP模式的缺点在于：

（1）对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担。

（2）组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度,对参与方的管理水平有一定的要求。

（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。

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