完善医院成本核算体系

成本管理体系包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个环节各个环节相互依存，是缺一不可的有机整体。实行全员、全过程、全方位的科学控制实现成本控制系统化、科学化，关键是找准切入点,调动科室降低成本的积极性，使之成为成本控制的主角，个职能科室应积极配合，方可完善医院的成本管理体系。

全成本核算的实施

建立科学＋合理的科室核算方案,强化成本意识 方案如下：科室劳务费＝［科室收入*(1－事业发展基金比例)－科室固定成本1＊科室提成比例－科室可变成本－科室超额奖金－质评数＋考核奖

核算方案既体现了院部在一定程度上和科室分摊部分成本,更重要的是促使各科室主动承担各项降低成本责任,树立优质、高效、低耗的医院管理理念。具体思路如下： 事业发展基金比例的计提体现了全院职工为医院的可持续发展共同努力的理念；

科室提成比例的确定:考虑各个科室的业务性质不同，对于内科、外科、精神科、医技科室及门诊科室将实行不同的提成比例,比例确定以后在一定的时间内相对固定，以减少医院的各种不安定因素。科室提成比例的计提体现了院部

不仅与科室共同承担相关的固定成本，而且也体现了院部参与科室的收益分配。

确定科室相关收入

科室的医疗收入主要指直接收入、间接收入、与内部结算收入。直接收入是科室直接为病人服务所收取的治疗费、护理费、材料费、床位费、输氧费、诊疗费、挂号费等。间接收入即相关科室共同完成并应分别确定比例计入相关科室的收入.内部结算收入即科室间因提供劳务而收取的内部收入。

确定科室相关成本

科室的成本费用的归集：在医疗成本核算中,直接费用就是科室自身运营过程中发生的各项支出,直接计入科室成本包括：⑴劳务费：包括工资、补贴、福利费、社会保障等；⑵公务费：包括科室的办公用品，差旅费等；⑶业务费：包括水电费、燃料费等；⑷材料费：包括卫生材料、低值易耗品、其他材料；⑸其他：包括捐赠、赔偿等费用。

间接费用即临床、医技科室接受其他科室分摊的费用，按受益的原则将行政、后勤部门发生的费用向临床、医技科室分摊。

合理分摊费用

1.后勤总务费用的分摊：动力、总务维修、设备维护的费用按服务工时分摊;洗衣房费用,以各科室洗涤量比例分

摊；挂号门急诊收费的费用，按门、急诊各科人次分摊；住院收费的用，按实际占用床位日分摊.

2.医疗辅助科室费用的分摊：临床医生在手术麻醉开展的手术,手术材料费计入临床科室，人员经费、仪器设备、管理费用按收入比例计入科室成本；供应室的费用按科室领用消毒物数量的比例分摊；120车队的费用，按科室用车里程分摊。

3。医技科室费用的分摊：按受益临床科室收入比例分摊。

4。固定资产有偿使用费的分摊：根据﹤医院财务制度﹥规定，建立仪器设备购置基金,以保障医院仪器设备更新购置资金的来源，对科室使用设备按月提取固定资产折旧费，计入各使用科室的医疗成本。

5。管理费用的分摊:主要指职能部门所发生的各项支出。医院管理费用的分摊可以运用阶梯分摊法，按照成本的流向从总成本向单元进行分摊，依据定员标准确定分摊系数将管理费用分摊到各临床、医技科室,阶梯分摊法可以清楚地表明间接成本的构成，提高了分摊的科学性合成本信息的准确性。

医技科室是指运用专门的诊疗技术和设备，协同临床科室诊断和治疗疾病的医疗技术科室,适宜于系统中的技术支持系统,因此是医院的重要组成部分。在医院总收入中，检

查检验类收入约占两成左右，几乎全部产生于医技科室，同时医技科室设备数量多，价值高，消耗大，医用材料如试剂等用量大等因素导致其成本支出较高，如不对其进行控制必将导致成本加大净利润降低,因此对医技科室进行合理成本核算对医院意义重大.医技科室所产生的收入首先来源于临床开单科室，但真正创造这些收入的应该是医技科室，同时与此类收入相应的各项直接成本如试剂、放射材料等均由医技科室领用，因此，从收入支出配比的角度而言，在进行科室成本核算时可将医技科室归入收益中心，在对其直接成本归并、间接成本计入后，可不将其全部成本再一次分摊入临床科室。分摊的方法：

一、比例分摊法：就是将医技科室作为检查检验类收入的创造者，然后，按照一定的比例分别计入临床与医技科室进行成本核算，比例确定的因素可以是项目操作难易程度、操作时间、项目成本高低等因素。此方法需要医院HIS系统每月产生检查检验类项目明细表,在此基础上产生核算表(见下表)，将各项目按一定比例划分收入。

项目 数量 金额 执行科室 开单科室

名称 科室名 比例系数 分摊收入 科室名 比例系数 分摊收入

二、内部价格转移法:就是对各检查检验项目进行成本测算，选用合适的定价方法制定合理的内部价格，将此内部价格作为医技科室的直接收入进行成本核算，同时将项目收

费价格减去内部转移价格后的差额收入计入临床类科室。此法需要医院HIS系统每月产生各检查检验类项目明细数量表，从而产生核算表（见下表）。

项目 数量 执行科室 开单科室 名称 内部价格 总收入 内部价格 总收入

该表收入计算较为准确，收支配比性较高；为医院内部定价模式的研究提供支持。但其缺点是工作量大,难以在短时间内完成；对实施人员专业素质要求较高.

根据成本核算方式不同,成本分为固定成本和变动成本 科室固定成本包括工资成本、设备折旧及房屋折旧 工资成本：相对固定科室人员，充分合理利用人力资源 设备折旧：大部分设备按5年折旧期(大设备除外）。目前可按各科室在用设备总额的0。6%计算。

房屋折旧:业务用房按使用面积2元／m2计算。 通过对医院固定资产的成本核算，有利于加强医院的经济管理，改变科室盲目争设备、争空间、争人力的现象使有限的资源得到有效合理的使用。

科室可变成本是指水电费、卫生材料、低值易耗品办公用品费用等。这部分成本由科室承担，促使科室积极的去控制各项成本,杜绝不必要的支出和浪费.院部则可将主要精力放在采购环节和管理环节，有利于开展全方位的战略成本

管理。

开展医疗服务质量评比

在科室应分配的劳务费中提取5～10％作为质评数，有医务科、护理部等职能科室进行相关指标的考核,达标后方可返回科室，以激励医务人员服务水平和质量的提高。

实行全方位的成本管理体系使各业务科室成为降低成本活动主角，是成本核算及控制得以有效开展的前提,个职能科室尽力配合、帮助及指导，促使各项降低成本活动有效、快速、健康的发展.

财务科负责编制科室成本月报表

由财务科编制科室成本报表(包括上月成本、计划成本、当月实际成本三项数据）并分发给各科室，各科室负责人应根据这些数据分析成本变动原因,提出相应措施,同时报告科室该月实行的有关成本控制的情况，分析成本控制所达到的效果，提出改进意见和想法。财务科负责审核科室提交的报告，将好的降低成本措施，在全院推广。协助各科室对新项目或设备引进进行各项财务分析(如成本效益分析)，并对设备引进后进行跟踪服务，为医院的决策提供必要的资料。

医务科、护理部负责帮助各科室重组医护操作流程 重组医护操作流程是指科学的规范化、标准化各项操作流程,通过合理有效的整合、分配科室资源（人力、材料等）和科学的流程再造，使得各项护理操作和医疗过程得以标准

使科室流程再造得以有依据的进行化，达到以最小的消耗，最有效的完成各项医护操作流程。财务科应帮助各科室进行医疗项目和单病种的成本核算，使科室流程再造得以有依据的进行，并可获得重组前后成本的比较数据.实行医护流程再造,可最大幅度的降低医疗成本，减轻病人负担，进一步赢得医疗市场。

设备科、总务科和药剂科等相关职能科室也应实行全方位的成本管理,不仅要加强事前成本计划和事后成本控制,而且换要将成本控制延伸到相应的采购环节和售后服务环节。同时也应该逐步规范和完善各项管理措施，为医院整体创造出一个有效、合理和公平的环境,为科室降低成本，为病人降低医疗费用创造条件,，也才能为医院实现规模效益创造条件。