一、 目的：为达到产销协调一致及提高会议质量，使产销有效衔接，保证满足客户订单
交期、质量等要求，特制定本管理办法。 二、 范围：恒美公司生产协调会议 三、 职责
（一）总经理：负责组织生产协调周例会，维护会议秩序，对会议决议进行协调、考
核、监督；
（二）经营部：负责主导生产协调会，作好会议记录，检查上周生产（出货）计划，
编制下周生产（出货）计划，对会议内容进行跟进、处理；
（三）采购部：负责汇报物料计划达成情况、外购材料交货进度及异常情况资料； （四）技质部：负责各工程项目技术准备情况、工艺难点说明及品质异常情况等信息； （五）恒美铝业等生产部门：负责汇报上周生产计划达成情况、生产进度及异常情况、
设备异常等资料；
（六）仓库：原材料、半成品、成品库存数据及收发料信息资料。 四、 会议时间：每周六上午8:15-9:15 五、 会议地点：恒美铝业二楼会议室 六、 会议资料准备：
（一）经营部：
1、《周生产计划（出货）计划表》（每周五下午3：00前编制初稿上传共享群） 2、《周出货达成率统计表》
3、《客户订单变更通知单》、《客户投诉/退货统计表》、《客户样品汇总表》等信息资料
（二）采购部/仓库（原材料）：
1、《原材料物资台账》；
2、《物料计划达成率统计》、近期材料到货情况汇总； 3、材料代用申请 （三）技质部：
1、《进料合格率统计表》；
2、特殊项目工艺难点说明及相关图纸、技术要求、注意事项等（包含产品信息、规格、图纸、检验标准、包装信息、检验报告）；
3、《生产合格率统计表》、《品质异常统计表》、《纠正/预防措施报告》 （四）各生产部门：
1、《生产报表》；
2、《生产计划达成率统计表》、《订单进度跟踪表》；
*所有资料均以电子文档形式编制由其负责人存入U盘或共享群于会上解读 七、 会议议程及内容
（一）参加会议人在《会议签到表》上签到；
（二）各部门与会前应将所有表单按要求编制完成，做好表单后将表单放入公司共享
且专用的《生产协调会》文件夹中，开会时直接讲问题点，在会上不能做争论并不拿书面资料发言，全部以数据说明； （三）经营部经理检查报告上周出货计划的执行情况； （四）各生产部门经理报告上周生产总结和下周工作安排；
（五）经营部经理报告后续出货期，汇报一周生产计划所需物料到货及异常情况； （六）各生产部门经理汇报各车间生产计划达成及异常情况，并提出后续计划及存在
的问题，由总经理组织协调，确定相关部门支持解决方案及解决时间； （七）采购部提报物料异常情况并分析原因，提交改善对策，由总经理协调确定相关
部门确定解决方案及解决时间；
（八）技质部经理汇报工程技术准备情况、特殊工艺难点说明及品质检验情况及生产
异常；提出整改意见，责任部门提交改善对策及完成时间；
（九）总经理对会议各项问题进行总结，并与相关部门达成共识后确定下周生产计划
及出货计划；
（十）会议决议记录于《周生产计划》上，由经营部负责在会后1小时内将定稿后的
周生产计划电子文档上传公司共享群；同时打印一份备案。
八、 处罚规定
（一）开会时,手机须处于振动或关机状态，原则上不准接听手机,若遇公事可示意会
议主导者到会议室外接听；
（二）有重要事务不能按时参加须提前知会会议主持人，并安排部门代理人员参加并
传达；
（三）各部门未按时提供生产协调会所需资料的，对责任部门负责人处以20元/次的
罚款；
（四）会议主题：公司各项工程合同执行情况；各部门生产、技术、质量、备料情况； 九、 周生产计划的落实和执行
（一）各部门应根据周生产计划的要求进行目标分解，按日分六步骤具体落实执行；
1、车间生产准备会（各车间生产准备会每天班前一次）； 2、日备料（每天把物料、资料的情况检查一下）； 3、车间日计划（车间每天做什么要有明确的任务）； 4、日稽核（每天要检查什么？要有明确的对象）；
5、日考核（每天的任务完成后要进行班组及个人奖罚、点评）； 6、日攻关（每天都要有现场改善的小动作，并进行奖罚）；
（二）以上六个步骤以天为单位循环进行的。“循环”是指第二天、第三天也这么做；
管理要做小循环。小循环的意思就是把管理的时间单位要缩小。公司现在提出来的是“天”的概念，以后要逐步落实到小时。
（三）管理的空间单位要缩小，在恒美内部消除既有的“公司概念”是十分必要的。
公司提出来的单位至少是“车间”，如果能够进一步就是“工序”。我们计划管理的对象至少要求到“车间”。熔铸车间、挤压车间、氧化车间、钣金车间、喷
粉车间、喷涂车间、门窗车间等；
（四）公司全盘经营计划管理按车间来控制。生产计划按车间/工序来规划； （五）各部门未能完成周生产计划的要求应第一时间向经营部报告，并向直接领导说
明情况及原因。
十、 生产协调会的目的和做法
生产协调会并不是一个简单的碰头会，而是公司生产经营运作管理活动的一个龙头会议。第一，它是每周定期召开（各部门务必每天召开）。第二，它是针对实际生产经营过程中问题来展开。所以生产协调会是一个实实在在解决问题的会议。如果生产协调会开不起来，开不好，我们又想要企业实际问题快速地得到解决，这是很困难的。生产协调会也就是对整个生产过程当中所出现的问题的快速反应机制。生产协调会我们要注意以下几点 （一）时间的控制
会议时间不要太长。公司周生产协调会一般要求一个小时内，日生产准备会一般要求15分钟内；超过了时间就会影响正常工作。参加会议的都是实际的生产经营部门。如果开的时间太长，那就不仅起不到促进生产的作用，反而会影响生产。刚开始我们还不会开生产协调会时，会议可能会长一些。但是我们会逐渐压缩。作为一个常规性的会议，绝对不能太长。 （二）会议准备
1、既然时间短，开生产协调会我们就必须有充足的准备。怎么准备呢？每一个参加生产协调会的人都要把你这一块的信息事先以表单或数据的形式拿到手里。你不要到了现场拍脑袋，凭着记忆说话。如果你拿着数据、表单，对着表单三、两下说完了，这个时间自然就压缩了。
2、每个人把自己要讲的东西，不管是生产完成情况，还是生产异常情况，都要以表单的形式带到生产协调会上去。
3、很多企业开会有个很坏的毛病，大家经常信口开河，这样的会议能从早上八
点开到晚上八点。所以要想会议有效率，就一定要事先准备，要以表单的形式来开会，要带着表单、数据来，带着表单、数据走。带来的表单和数据里含着已完成的任务和问题。带走的表单和数据里含着新领的任务。总之围绕着任务进行，任务以数据的形式体现，这是开好生产协调会的基本要求。
4、会议主导人的准备尤为重要。生产协调会由经营部牵头，计划员、物控员随时要掌握物料和生产的状况。计划员和物控员手里应有相应的数据和表单。 5、生产协调会上往往还可以做一个订单评审的动作。如果是常规订单，那么各部门一沟通，基本上就可以定下来。如果是非常规的订单，需要跟大家协商，各部门负责人要做到心中有数：有什么问题？需要跟大家沟通和协调的重点是什么？ （三）会议的决议
1、要开好生产协调会就一定要有决议。这个决议的主要内容就是周生产（发货）计划的下达。每周的生产协调会都要把下周的生产任务明确地定下来。这样定下来的任务是大家协商出来的，充分考虑了各部门的意见和实际状况，便于执行。并且在形成这个任务时，物料、技术、质量等方面的问题，大家还可以再次确认一下，以确保没有问题，这相当于生产任务的评审，经过这样的评审，任务达成率就会大大提高；
2、通过生产协调会来下达任务，如果部门不接受，部门负责人必须提出足够的理由。在会议上所有的问题必须由会议主持人给出明确的答复或解决方案，责任落实到人，具体解决时间落实到小时，延期必须有相应的考核处罚方案。 （四）生产异常情况的解决
1、生产协调会是解决生产异常情况的有效方式。因为生产异常往往不只牵涉到一个部门，它往往牵涉到好几个部门，所以如果生产异常让他们私下去追，部门之间就经常推诿。你推我，我推你，一路推下去，最后不了了之。
2、如果在生产协调会上讨论异常，基本上跟异常相关的人都会在场，面对面，
有什么问题都好解决。当场解决不了，也可以拿出一个方案来，跟踪解决。要是问题非常严重的，短时间内无法解决（最好以5分钟为限），就需要另外单独开相关专题会议了。所以它也是解决生产异常的一个有效的方式，避免了我们私下部门和部门之间相互推诿以及部门（特别是生产部门）满世界找人解决问题。所以，开好一个生产协调会是企业里面发挥计划物控部门作用，做好生产计划统筹非常重要的一个动作。
3、生产协调会必须“以市场为龙头”来运作，但各部门一定要充分沟通，市场人员也应充分考虑公司各环节实际产能，为生产争取更多的时间和弹性空间。 （五）会议决议的检查和落实
1、生产协调会形成的决议一定要追踪。
2、对于检查的结果，要在下一次的生产协调会上来进行奖罚，来进行评比。完成得好就要表扬，完成得不好就要批评
十一、 会议需注意一些细节：
1、相关的内容如果局限在2个部门之间，则这2个部门要提前沟通，会议不是解决两个部门之间的问题的。
2、决议的执行时间精确到小时，几点完成就是几点完成。如果晚了十分钟，那也算是会议决议没达成。
3、会议上如果有一个问题讨论5分钟没有结果那就不要讨论了，定一个责任人和完成时间，会后去现场讨论。
4、会上需要确定的时间如果当时答复不了或者是当事人不在场的，都需要把当事人叫上来，时间现场马上去确认。确认完了之后，在规定时间内进行答复。
5、 重点、疑点或难点的内容可以在会议上大家形成决议。作为攻关内容会后另行详细
讨论。
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