管理纵横Ｉ Ｓｗｅｅｐｉｎｇ ＯＶｅＦ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 浅谈民营集团母子公司经营管控模式 薛灵琴 深圳市翠绿首饰股份有限公司 ５１ ８０２０ 摘要：随着中国民营经济的迅猛发展，中国民营集团如何对集团公司进行管控变得迫切，管控松散或者管控过紧都会 不利于企业发展，不利于全球化竞争。本文从母子公司管控存在问题说起，认为解决母子公司有效管控的根本原则就 是控制和激励、公平和效率，只有这样，才能使民营集团在全球化市场竞争中立于不败之地，有持续核心竞争力。 关键词：民营集团；母子公ａ－］；管理问题；集权与分权；管理模式 随着中国民营经济的迅猛发展和规模扩张，形成了很多产业 投资经营抱着“东方不亮西方亮”的心理，外在宏观环境最终引 多元化、发展高速化、业务跨地域、资产规模上几亿的大型集团 起资金链断裂，更不要说完成企业的宏伟战略目标了。集团公司 公司，其在促进国民经济快速、健康发展中起着重要作用。然而， 如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分 我们的中国民营企业管理者，在中国民营集团企业实际经营管理 重要的问题。 中，对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在 行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行。所以说这 二，完善中国集团母子公司管理的措施 是个很多民营企业都关心的、很有谈论价值的话题。 面对汹涌而来的全球化竞争，实施集团母子公司现代化管理， 举例来说，闻名全球的“德隆”事件，唐氏兄弟在短短１８年 集权和分权就成为一个无法绕开的话题，集团化管理并不意味着 间，从４００万元创业起家到市值２１７亿元，成为控股６家上市公司、 下属企业手脚被束缚，ＧＥ在韦尔奇的领导下，成为多元化经营的跨 跨越１４个产业、１７７个子公司和孙公司的民营庞然大物，再到２０ｏ４ 国公司典范，该公司的竞争优势很大程度得益于集权化管理。当 年德隆系“三驾马车”猝然倒下 “德隆帝国”的雪崩， “德隆 然，绝对的集权和绝对的分权是没有的，集中管理模式也不可能包 系”曾经创造的资本神话也在瞬间破灭。中文大学著名学者 治百病，也不可能完全通用到各家企业，但总体来看，将集中管理 郎咸平认为，“德隆”问题的根本原因在于没有按照客观规律发 融入到企业竞争策略中，已成为集团企业的大势所趋。本人认为 展，盲目多元化发展和经营策略点燃了德隆资金断裂的导火索，而 完善中国集团母子公司管理有以下几个方面措施： 财务风险防范和现金流管理内部缺失是德隆败北的根本原因！ （一）建立“产权清晰，代理关系明确”的现代化公司治理结构 通过上述案例，完善集团公司制度建设比关注德隆事件更重 集团母子公司之间受各种法律法规制约、意志制约，不是说 要，有了好的管理制度，可以培养更多的大型民企。因此，如何规 想管控就管控，还得要合法合规，所以建立真正意义上的公司法人 范、完善管理成为集团公司迅猛发展中亟待解决的核心问 治理结构，严格按照 公司法》的要求，设置科学、合理的组织结 题，如何打造一套母子公司产业多元化管控模式成为集团公司成 构，从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系，从而保证 功的关键因素！ 资产的安全、完整，防止资产流失，降低经营风险。 （二）强化母子公司战略管理，战略管理是整个集团母子公司管 一、我国集团母子公司管理存在的问题 控的重心 （一）经营模式上存在问题 在集团管控体系中，母子公司战略管理不仅要囊括总部的投 从集团母公司功能上看，投资子公司是为了进行多元化扩张， 资与产业管理，横向管理的制度设计，更包含子集团的产业战略规 充分利用母子公司之间协同效应，对组织、资源、资产、投资充 划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管 分有效运用，从而提高集团公司整体运作效率和抗风险能力。但 理体系。 如国际名企欧莱雅在经营百余年来，始终坚持全球化发 某些集团母公司战略投资能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略 展战略，坚持母子管控战略管理体系，即保持多细分领域专业竞争 能力，决策和管理随意性较大；母子公司采购、生产和销售系统 力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。从而保证了战略目标 及配套服务部门，可能存在“两块牌子，一套人马” 、ｔ昆合经营 得以实现。 的现象；母子公司超越法律管理导致内部产权不明、股份不清、 （三）明确母子公司的“责 权 利”加强绩效管理及薪酬激励 同业竞争关联交易频频发生，出现“剪不断理还乱”等不利于集 利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动 团公司发展的状况，缺乏制度约束。 性，吸引 保留与激励人才 （二）管理模式上存在问题 集团公司通过子公司负责人与母公司签署经营责任状形式来 我国不少集团公司是统过高度集权方式对子公司进行管理， 设定经营目标，通过平衡积分卡等方式，使子公司经营层乃至全员 把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公 的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，构筑起由战略驱动、 司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成 全员参与、结果与过程并重的绩效管理体系，从而提高母子公司 一个单体大企业来管理。过度集权影响了母公司成员的生产经营 在市场竞争中的优势，实现企业规模、经济效益和个人利益的同 积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团 步增长。 运行成本上升、运行效率递减。产供销过度集权使子公司丧失了 （四）建立高度有效的财务管理模式 生产经营自主权。管得过死造成母子成员缺乏积极性、创造与责 在母子公司管控体系中，财务管控是集团帝国高效运转的核 任感，管理人员缺失，集团公司凝聚力较差。不利于母子公司有序 心，如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十 发展和市场竞争地位的确立。 分重要的问题，理想的财务管控体系不能管得太死，也不能放得太 （三）财务管理模式上存在问题 开。像联想集团对６个子公司、其中３个上市公司的财务管控采用 ２００４年闻名全球的“德隆”事件的导火索就是财务管理混乱， 统一财务管理是民营集团管理成功的典范。笔者认为有以下几个 Ｍ０ＤＥＲＮ ＢＵＳｆＮＥＳＳ现代商业 １５５ Ｓｗｅｅｐｉｎｇ ＯＶｅＦ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｌ管理纵横 处”的要求，将审计渗透到集团公司各个业务和管理领域，全方位 的发挥审计监督作用。 ６．完善财务管理的激励约束制度。在实行财务管理控制和加 强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和 领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，努力实现整个 集团总体财务目标． 方面： １．全面实行财务人员委派制。集团公司挑选职业适德素质 高、会计业务水平高的会计师，实行财务人员委派制，作为集团财 务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司 财务管理控制系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，降 低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地 解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。 ２．全面实施资金高度有效管理。资金是集团公司的血脉，企 业集团的全部现金收支活动均集中在总部财务部，子公司及分公 司的所有现金收支也都通过母公司财务部，通过统收统支的资金 管理来保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划，进 而达成企业的战略目标。 ３．制定和完善母子公司财务制度。母公司应根据子公司实际 情况和经营特点，制定统一的、可操作性强的财务会计制度，统 规范集团会计核算，规范子公司重要财务决策的审批程序和账 务处理程序，促进集困内部各项业务流程的规范和各项管理的有 一三、结束语 民营集团公司要想长远的发展，必须明确各自权力和责任，形 成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学 有效管理。充分发挥集团母公司功能、发挥子公司积极 性和创造性，保证投入资产的保值增值及其投资收益，才能使母子 公司在企业发展上同拧一股绳，齐心协力实现集团公司的持续长 远发展。田 参考文献： ［Ｉ】刘轶，浅议集团公司财务管理．［Ｊ】．企业集团财务，２Ｏｏ９， （５） ［２】谢建宏，企业集团资金集中管理问题探讨【Ｊ】．会计研 究，２００９，（１ １） 【５】施雯，如何理顺母子公司关系ｈｔｔｐ：／／ｈｚｄ￣ｉｌｙ．ｈａｎｇｚｈｏｕ．ｃｏｒｎ． ｃｎ，２００８，（６） ［４】吴肖蓉，浅谈民营企业集团财务管理模式的选择［Ｊ】．会计 序运行。 ４．建立完善有效的内部控制系统。内部控制是母子公司为了 保证公司资产安全和完整、会计信息真实可靠、经营方针和目标 的实现而对经济活动进行组织、制约、考核和调节的总称。内部 控制是一个不断发现问题解决问题的过程，属于“动态过程”。 所以内控制度必须适应单位经营理念，紧跟业务创新，达到促进企 业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。 之友，２Ｏ１ ０，（Ｉ） ５．建立健全集团财务审计监控。为发挥企业集团的整体 【５】张海峰，浅析大型企业集团的财务集中管理【Ｊ】．山西经济 组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有 管理干部学院学报，２０】１，（１ ２） 效的财务监控。母公司通过财务监控来实现对子公司经营和财 务活动实施全过程的监控。母公司通过内部审计，可以达到财务 监控的目的，坚持贯彻“集团资产所到之处即是集团审计所到之 》接１ ５７页 情能力”是一种知人之所感并且能把自已积极的感情感染其他个 体或群体的能力。团队领导者必须学会察觉、评估自己与别人的 情绪。随时通过别人的表腈，包括面部、体态、言语等去判断其心 态，以在工作中言行得体，进退自如；领导者要很好地识别与控制自 己的情绪并能调节自己的情绪与行为来感染改变对方的感受与情 绪。此外要调整领导方式，应该加强上下级之间的情感沟通，以增进 工作和隋感两方面的相互理解和尊重。 ４、对团队成员实施情绪管理，提高人际关系的和谐度 任何一个团队其成员之间一定存在差异，这种差异既体现在成 员之间的经验知识和能力方面，也体现在成员之间的情绪上，如态 度、价值观等上。这种差异是团队人际冲突的主要来源。团队如 果人际关系处在冲突状态，成员相互间存在不理解、不信任、怀 疑、对抗和敌意，其负面效应必将影响员工之间的合作交流和相互 配合，削弱组织的整合效应。因此要对团队成员实施情绪管理，提 高人际关系的和谐度。通过对成员情感联系和思想沟通，形成开放 的、宽容的、和谐的环境和情感交流气氛和融洽的工作氛围。企 业要了解员工的情绪，配备疏导不良情绪的必要设施，提供消除不 费【青绪的有效指导和咨询服务，给员工创造一个宽松的情感交流环 境。可以通过各种途径使团体内部信息共享、充分沟通、消除矛 盾、增强团结。 ５、成员角色互补。积极发挥团队优势 团队最大的优势就是资源共享、知识互补、责任共担、任务 分解和观点的多样性、异质性、优化性。团队领导者是无法改变 团队成员的基本个ｌ生与态度的，但是他能够影响团队成员的行为角 色。团队领导者应该注重整合人力资源，充分考虑成员的个ｌ生差异， 赋予他们各自合适的角色，力争做到“人尽其才，才尽其用”，彼此 １５８现代商业Ｍ０ＤＥＲＮ ＢＵＳＩＮＥＳＳ 取长补短；同时注重在团队内部广开言路，让个体的思想有效地影 响整体。 ６ 营造开放性 学习型的团队氛围 团队情商是自身不断适应外界变化的一种调适能力。所以必 须营造开放性、学习型的团队氖围提高团队情商。学习型团队不 推崇个人英雄主义，而是强调集体智慧、集思广益，因此团队领导者 要与下属建立起良好的沟通渠道，建立知识共享的机制，可以通过网 络、定期公布重大信息、定时召开通报会等渠道建立企业知识平 台；通过开展多种形式的交流学习，如在线学习活动、信息交换会 议、专题会议制度、技巧讨论、每日早会碰头、班前会议、午餐 会议、周末聚会等促进知识的共享。四 参考文献 ［１］郭震．企业情商——企业管理的制胜法宝［Ｊ］．价值工程，２００６， （１２）． ［２】张延燕．团队情商对团队绩效的影响【Ｊ】．中国人才，２０ ０３， （１ ０）． ［５】徐燕凌．ＥＱ与团队管理［Ｊ］．人才资源开发，２００４，（１２）． ［４】丹尼尔・戈尔曼，耿文秀等译，情感智商【Ｍ】．上海：上海科学 技术出版社，１ ９９７，４７－－４８ 作者简介： 李剑，男，１ ９６６年１２月生，白族，云南大理人，研究生，经济师，工作单 位：昆钢集团后勤实业有限公司，主要从事管理工作。
