影像柯达
1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像办事。这位使照相机流行世界的发明家，就是美国柯达公司的首创人乔治·伊斯特曼。
从柯达创建至今，一个世纪已往了。在照相技能上，这家公司一直走在前面，纵然就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、好坏胶卷方面，都是遥遥领先。另有，从人类首次乐成登上月球的阿波罗筹划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产物是无法想象的。
从创建那一天起，柯达便对峙“创造好产物”这一目标。纵然如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在外洋盈余大幅度削减，并且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度朋分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
柯达将以往的成果式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，创建了10个投资单位从事新产物的开发事情。
如今，公司的决策开始下放给较低层，新产物上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产物锂电池，并生长为3亿至5亿美元的市场。这项新产物在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花5至7年的时间。
柯达的目标使自己度过难关，保持在竞争中的不败职位。1987年，名列美国50家最大产业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场种种差别的需求，以及全球各地互异的生产方法。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。卖力某项产物的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败卖力。
营业线的创建，使该公司向质量治理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反响市场变革。
对营业线而言，是把切合市场需求的产物，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改进一项产物，既提高这项产物的办事品质，又使照相馆冲洗底片
的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才华完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改进后的产物推出上市。
1988年汉城奥运会筹办委员会在1986年才决定由柯达卖力奥运会影像记录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发事情，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。
消费产物部意识到市场需求的变革，于是着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好遇上对低本钱的35毫米单镜头相机的热潮。 影戏与视觉效果产物部于1987年推出的两款35毫米影戏胶片，得到美国影戏艺术与科学学院的技能成绩奖。这是上述两院创建60年来，首次在一年内颁发两项技能成绩奖给同一家公司。
几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直吸收集市场对柯达产物的反响，于是亲自造访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访事情时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。
迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发事情不但要投下大笔资金，重新铸模和调换生产设备，同时也不可能在短期内采取，然而柯达照旧展开研究开发事情。结果开发出来的结果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。
1987年10月，柯达各部分的研究开发卖力人创建专家小组，试图通过协调，寻求一项产物开发最有效、最快速的步伐。
小组成员首先比力柯达与其他公司产物开发有何差别；其次再查验柯达最近3项新产物的开发历程，以确认柯达产物开发的优劣点；然后专案小组开始扩大范围，行销与生产部分一起参加研讨。 柯达加快开发新产物的乐成做法是：
（l）凭据市场需求，将产物成果明确化，将无形的市场信息，归结生产物可具备的成果，是一件困难的事情，但却也是增加企业竞争力的要害所在。不外，收集要领必须正确，不然，不但会导致开发出来的产物无人问津，更浪费公司名贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包罗收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产物。
（2）将产物开发历程明确化。专题小组制订一套产物开发作业系统，不但详细列出各项开发步调，同时详列查抄步调，以确保开发事情顺利进行。这套产物开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部分，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”
（3）以专题治理的方法，创建专题小组，来从事各项产物的开发事情。柯达认为任何一项产物的开发，都必须先创建专题小组。而专题小组的成员则包罗
研究开发、生产、行销等部分的有关人员。不外，小组的成员与组长，将随着产物开发事情的进行而有所改变。
（4）勉励在各部分间流通。柯达特别创建一个委员会，以加薪与奖金的方法勉励在公司内部转换事情，以确保各部分的活力，并充实运用人力资源。 以充实利用时间。柯达在刚开始创建营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线配合使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生辩论，这样就必须事先筹划整个事情流程并利用期待设备的空闲时间训练职工，或从事新产物测试事情。
（6）创建小量生产的生产线。柯达的开发事情靠近尾声时，事先小量生产，以测试市场反响，作为改进的依据。尽管创建小量生产的生产线，必须花下大笔投资，不外却可以免除暂停一条生产线的浪费。
这几条步伐使柯达的新产物开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。 评点：
生产作业治理是企业对设备、流程、人员等进行筹划，设计、指挥与控制，以便将原质料和能源转化为产物，许多人简单地认为：生产作业就是企业生产出物质产物，实际上生产作业伙动还涉及到以办事和以资源为底子的财产群。美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产物（切合市场需要）的开发速度快，并且随时把市场反馈返来的对产物成果要求的信息融进新产物，使之在市场上总能占一席之地。这一乐成做法正是柯达公司在生产作业治理方面的独到之处。
宏观经济学博士：李文德
北京A厂CIMS的乐成应用
1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，盘算机集成制造系统）应用与开发的“产业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标记取我国在VIMS技能应用上到达了国际领先水平。 一、CIMS的内容与应用
CIMS是外洋企业在猛烈的市场竞争中创造的一种自动化经营模式，即在产物的开发、制造和经营的全历程中采取盘算机技能，并把盘算机单位技能集成起
来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反响能力。CIMS通常由治理信息系统、产物设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量包管系统4个成果分系统，以及盘算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。
实现治理信息系统的技能通常有制定资源筹划、准时生产、最优生产技能、网络筹划法等，差别类型的企业可凭据企业的特点选择相应的技能。北京A厂凭据企业的需要。1989年就从加拿大引进了MRP Ⅱ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。在库存实现盘算机治理的底子上，逐步实现由盘算机体例经营筹划、厂级生产筹划和车间作业筹划的优化排序。然后凭据盘算机打印的凭证，按产物成套筹划对原质料和零部件进行收发控制和资金核算。
工程设计集成系统由一台办事器和18台CAD（盘算机帮助设计）事情站组成，它集成了CAD、CAPP（盘算机帮助工艺设计）和CAM（盘算机帮助制造）的成果。实施该系统后，可以凭据用户的要求，进行新产物的方案设计。该系统强化了总体方案设计成果，设计人员可以和用户一起在CAD事情站前确认产物成果、结构乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产物进行模拟装配和运动查抄，淘汰了按部件设计投产后的返工现象。
制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单位投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。特别是庞大箱体的加工，不但加工效率提高8倍，并且由于加工一致性高，节省了装配时间。
质量治理控制系统是贯彻ISO9000质量体系的帮助手段，它包罗质量信息治理、计量器具治理和查验卡自动生成三个子系统。该系统与其他分系统是紧密结合的。
CIMS情况中的治理信息系统是信息集成的核心，它不但要笼罩企业的市场战略筹划、工场筹划、车间作业筹划、销售与供给筹划、人力资源与财务治理等，还要能够与产物设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量治理控制系统进行数据通信和信息共享。
北京A厂的具体做法是，设计部分在完成图纸设计后，向MRPⅡ主机输入物料记录和产物设计结构；随后工艺人员通过网络查到产物设计数据，增补工艺数据并调解数据结构；劳资处增补工时定额；供给处、生产处决定外购、自制等生产治理信息。这样，各相关部分直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产物设计完成到哪一步， MRPⅡ系统就能管到哪一步，真正做到了产物数据的无纸通报。
在制造系统中，北京A厂凭据国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采取两种差别的要领。对多数车间进行低本钱CIMS集成，这些车间的底层设备以普通机床为主，各机床加工进度由人工从车间的盘算机终端报告给MRPⅡ系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以包管某些要害性的设计和加工时间，并且通过要害技能的攻关，可以发动整个CIMS系统信息集成的事情。在质量治理系统中，制造现
场的质量数据收罗与MppⅡ系统的车间治理子系统使用同一个数据源，质量信息治理系统通过MRPⅡ系统进行制品情况的报告，同时报告废品情况及废品原因，经质量问题统计阐发后，反馈给工程设计系统，为改造设计提供参考。凭据MppⅡ系统中的质料费、工时费等信息，盘算废品带来的经济损失，为增强治理提供依据。
二、实施CIMS取得的效益
北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的事情效率，使企业的信息进一步流通、企业的整体运行效率显著提高。如产物开发技能准备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20%；按筹划控制库存，淘汰资金占用10％以上。 实施CIMS工程后，企业几种主要产物设计、开发所需要的时间缩短了50％以上，其中，庞大箱体加工所需要的时间从70小时淘汰到了8小时，缩短了89％。在时间就是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否乐成的要害。1989－1990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能代价比优于外洋产物，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。实施CIMS工程以后，情况产生了根天性的变革。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能代价比和18个月的交货期中标。这充实说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。 三、CIMS的治理与运行
CIMS工程涉及企业主要经营运动的各个方面，它不但是生产技能，更是治理技能，所以，没有企业最高主管的决策和支持是无法乐成的。为了实施CIMS工程，北京A厂创建了以厂长为首的领导小组，还创建了以总工程师为首的总师组，把CIMS筹划与技改筹划、双加工程筹划、工艺突破口筹划等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长卖力MRPⅡ的实施事情，将产物数据库的创建事情纳入企业生产技能准备筹划的考核范畴。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方法下到达各部分，各部分指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业筹划处、财务处等有关部分按筹划考核。
在产物开发方面，改变了传统的由技能部分卖力、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技能、生产、治理等部分参加的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技能营用体系，切合市场经济运行规律。 1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产物的特殊要求也越来越多，能否缩短新产物开发周期已成为能否拿到定单的要害。为了应付这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部分的串行开发历程，运用外洋并行工程的思想，进行了新产物开发步队的重组和开发历程的重构。具体要领就是按工程组（Team－work）的方法，以开发某一新产物为目标，冲破部分界限，组织多成果的项目承包组，对新产物从技能开发到样机完成的全历程卖力。承包组是在厂部治理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产物开发需要的
动态组合。由于其制品来自设计、工艺、销售、生产、供给各部分，因此从一开始，特别是在设计历程中，就充实考虑了可制造性和可销售情况，并且凭据并行交错的原则摆设产物设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方法组织新产物开发，使产物的开发周期缩短了一半。 评点：
（CIMS）盘算机集成制造系统是当今国际上较为流行的盘算机与生产相结合高新技能，它的突出特点是在生产的各个环节与盘算机技能紧密结合，使整个生产历程的效率大为提高，从治理信息系统、产物设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量包管系统4个方面全面包管企业生产的质量和快速反响市场的变革，使得企业的竞争力大大增强。有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营治理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。 宏观经济学博士：李文德
日本A企业提高工人协调技能
汽车零部件市场的特点是需求多样化、变革快。为了适应这种市场情况，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方法，要使多品种、订货生产的生产方法真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部分之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不但要具备多样化技能，并且还要具备一定水平的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。
一、组装车间面临的难题
汽车电池为一个盒子，内有数十张安排在电解液中的极板。汽车电池生产包罗极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间包袱。这里主要考察其中的电池组装车间。
由于电池种类差别，批量乱七八糟，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间崎岖峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产物的交货期，甚至导致某种产物的生产底子无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径
组装车间认为，缓解这种局面的最佳步伐是利用因低峰而闲置的力量去填补因岑岭而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，到达均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协
调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变革频繁、出现生产筹划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，凭据自己的判断，主动而实时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。 三、培养协调技能
组装车间认为，富厚的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事差别类型、差别技能难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产筹划，系统地摆设工人到差别岗亭“支援”生产。车间治理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积聚历程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置到达了有机的结合。
让我们以第三组装线为例，考察工人是如安在岗亭移动中提高协调技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人事情过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1.9次。有30％的工人在第三组装线事情不到10天。岗亭轮换的方法因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技能较庞大的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方法：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗亭，至少要做2个以上难易差别的事情。
从以上数据记录中可以看到，第一，岗亭移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗亭移动频繁。第三，岗亭移动范畴大，不但有工序之间的移动，并且另有组装线之间的移动，甚至另有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面生长为底子。第四，岗亭移动原则统一，但方法多样化。这说明日本A社在选择岗亭移动方法时既考虑了工人技能积聚的可能性，又分身了生产效率实现的可能性。通过如此大范畴、高频率、大范围的岗亭移动，工人逐步掌握了多种差别类型、差别技能难度的作业的操纵要领，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的富厚，工人对种种情况、种种作业以及种种作业之间的干系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的底子。 四、创建协调情况
实施大范畴、大范围的岗亭移动，必须以能给工人提供完成岗亭移动所需条件的劳动组织为情况支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动范例化以及决策权漫衍方面作出了改造，形成了以低度分工、适度范例化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗亭之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不
设岗亭工，不将工人牢固在某个岗亭，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操纵工人要适当做一些维修工人的事情。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训筹划，车间的生产协调、工人的技能培训根本由车间治理者的“现场干涉”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生产、进行设备预防维修、解决呆板妨碍等。 评点：
从日本A社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到以下启示： 1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方法去适应市场变革时，工人的协调能力就显得分外重要。特别是在产物技能成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技能突破，而是依靠增加品种种类、低落本钱和提高质量来取胜的情况下，工人的协调能力崎岖直接决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培育工人的协调能力的须要性和重要性。
2、技能培训方法、劳动组织结构对付提高工人的协调技能有重要影响。日本A社的实践表明，系统地实施岗亭移动是提高工人协调技能的有效要领，而要顺利地实施岗亭移动，需要有低度分工、适度范例化以及决策权下放的劳动组织作为支持。
3、当培训以边干边学为主要形式时，由现场治理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是因为现场治理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调干系越发了解，从而能够实施越发公道的培训。 宏观经济学博士：李文德
东北制药团体VC项目阐发
配景资料：
VC项目的特点是参加国际竞争，由于确定项目时VC产物代价高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而冲破了原来的生产格式。
从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是一定的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范畴的“VC大战”，冲破了原来的世界VC格式。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次贬价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次贬价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司封闭了其在美国的工场。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调解，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家淘汰到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。
可以看出，VC项目特点是直接参加国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不畏惧，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布贬价，每公斤代价从12美元低落到7美元，厥后盯住中国企业的代价一直低落到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药团体的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药团体的欠债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药团体产生亏损与厥后的增强治理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范畴看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参加世界市场竞争的两大战略产物，其中，VC项目又堪称是中国企业参加国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：
1、立项建立。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。
之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与代价，虽然有淹不薄的垄断利润。凭据每公斤110元盘算，由于本钱才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC代价高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地到达了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个配景下争取到了VC项目。
原来这种项目的性质应属于根本建立，但是，考虑到其时国度对此控制得很紧，凭据基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国度知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。厥后，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。
作为解决步伐，国度经贸委决定立一个“双加工程”项目，筹划由国度贷款投入5－6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务包袱。
2、投产竣工。从建立自己看，VC项目是乐成的：项目总投资没有凌驾预算、定期竣工、一次试车乐成，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势产生了剧烈的变革。
目前全世界总需求量约莫在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经根本饱和，各国所占市场份额也根本上趋于稳定。
现在，东北制药团体的VC价位暂时保持稳定的状态，因为如果再贬价，势必引起罗氏公司的回应，不但不一定抢占到多少市场份额，自己也会淘汰收益。另一方面，如果提高代价的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有时机，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。
3、上市剥离。1996年东药团体公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。
在这一历程中：包管公司起到了很大的作用。他们跑财务部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不可走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。 由于刊行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争猛烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大包袱。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的欠债一起从公司中剥离出来，转到了团体公司。
4、改造转制。1997年共生产了3800吨，本钱约莫为每公斤60元，按其时的销售代价盘算，每公斤要亏12元，总共要亏5000－6000万元。如果凭据万吨能力盘算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧包袱太重，5.2亿元牢固资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。
到1998年1月，VC车间开始转制，创建了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。别的，再加上原质料能源的节约等，本钱直线下降，到达每公斤41元甚至39元。例如，低落原质料采购本钱一年可达9000万元；能源产值率增加了30％，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度低落；财务用度也淘汰了1700万元；治理用度也从6000万元低落到5000万元。 实践证明，其时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底到达了850吨。
生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包罗春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的范围已经到达。
在技能方面，东药从西安一科研院所买入技能，使得采取率从50％提高到58％，使得国内其他厂为之一惊。作为国度名牌，VC出口享受25年免检，1999年筹划生产1.2－1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995－1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。
现在，国际上各个生产方面根本上告竣默契，代价稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分派情况是：中国不凌驾2万吨，所占比例小于30％，武田占35％，罗氏占35％。 评点：
在生长偏向、深化改造上下工夫，主要体现以下几个方面：
①向下游生长。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产物调解的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大要上为80％和20％，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20％和80％。因此，在国内向产物下游生长另有很大的余地。
②增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药团体既有优势又有劣势。优势主要是本钱低，劣势是品种较少与办事较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。另外一个问题是运输本钱高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。
③治标治本。目前团体公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此体现体贴，“无老板现象”仍然十明白显。
④国度有关部分与团体公司以及总厂的干系还没有理顺。低落债务包袱为治标，解决体制问题为治本。 宏观经济学博士：李文德
企业家：技能创新的主角
浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠政府筹划摆设生产，只能生产天然樟脑粉等低档产物，企
业缺乏生长生机。1981年白桦走马上任，坚信企业要生长必须走技能创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技能创新之路。
1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制历程中，面对种种困难，他与技能人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家传授，常年蹲在车间与实验室，与技能员们一起解决一道一道难题。经过4－5年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，产物70％－80％出口国际市场。
海正公司非常重视科技开发事情，重视科技人员。企业不但每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，并且每年拨出一笔资金对有突出孝敬的科技人员进行嘉奖。1997年，公司新建200多套宿舍，优先摆设技能人员的住宿，极大地变更了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产物开发研究之中。
海正公司在技能创新上永不满足，不绝追求新产物、新技能，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位创建紧密联系，走产学研相助的技能创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发乐成阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产物。技能创新给海正公司创造了生长的契机。1992年以来，公司连续7年平均产值递增53.7％，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在香港乐成上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。
白桦上任后抓的第一件事是技能创新。从企业的具体情况出发，他把海正团体的技能创新事情总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以鼓励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研结果转化为生产力，创出了技能创新乐成之路。
抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技能信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产物的试制企业，当一些企业还在犹豫、猜疑技能的可行性，另一些企业期望国度乐成以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机会，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，得到竞争优势。
1987年阿霉素工程开工。但是，事情并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产物仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。企业包袱了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力络绎不绝，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，照旧对峙不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在要害时刻，优秀企业家总是体现出刚强的毅力和高人一筹的看法，白桦选择了后者。 但是，企业缺乏科研人员，技能力量不敷，怎么办？白桦选择了“蜜蜂采花”的战略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔走，聘请国内有关专家传授
来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指导技能创新事情。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间卖力人又是科研开发的卖力人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间卖力到底，克服了试制历程中一道道难关，终于取得乐成。1992年“铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了我国阿霉素只能依赖进口的局面，并且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产物在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一个乐成的产物都有顶峰期和低谷期。企业如果只顾眼前利益，死抱一个产物不放，早晚会跌入低谷，被市场淘汰。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位创建密切联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产物填补了国内空白，2个被评为国度级新产物，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国度级火把筹划。 评点：
1、企业家是企业的经营者，但并不是所有的厂长、经理都是企业家。企业家之所以差别于普通经营者，就在于他能够预见普通经营者不能预见的投资时机和创新项目，并且把设想付诸于行动，因此，企业家是技能创新的提倡者和实干者。
2、技能创新是企业生长的动力。市场经济是竞争机制，企业如安在市场中提高竞争力，要害是开发新产物，出路在技能创新。海正公司原先条件欠好、技能力量不强，然而由于白桦选择了技能创新之路，开发了阿霉素等抗癌药，使企业迅速生长成为我国西药出口基地企业之一。
3、技能创新是企业家毕生追求的事业。技能创新是有风险的，没有创新精神的企业经营者总是求稳、畏惧风险，因此，很难包袱此项事情。由于具有强烈的创新精神，白桦厂长总是千方百计寻找技能创新项目，把技能创新事情作为毕生追求的事业。
4、企业家是技能创新的中坚力量。技能创新是独创性事情，没有现成的要领与步伐可以套用，在技能创新历程中往往会遇到种种百般的问题。在困难面前，能否对峙下去，防备技能创新中止，起要害作用的是企业领导者。当海正药业开发阿霉素遭到失败，企业困难重重，前途未卜的时候，企业家的刚强毅力和决心在克服困难中起了要害作用。 宏观经济学博士：李文德
市场：技能创新的出发点
浙江久立团体的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一故乡镇企业。该团体于1989年与上海电缆研究所技能相助，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所创建科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产种种系列氧化镁矿物防火电缆，产物替代进口。
市场是查验技能创新乐成与否的最终标准，是技能创新的归宿，同时也是技能创新的出发点。浙江久立团体公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，对峙百年艰巨的氧化镁矿物耐火电缆技能创新。
已往我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失成果，一遇火警埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从外洋进口耐火电缆。随着我国修建业的生长，对大厦的质量要求不绝上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所相助开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技能人员的资助下，通过久立技能人员的不懈努力，终于产物开发乐成，并通过了国内权威部分验证。产物质量到达同类进口产物水平，产物代价仅为同类进口产物的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制用度，加上技能转让用度30万元，直接投入研究开发用度180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。
技能创新事情的艰巨不但来自技能自己，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从外洋修建市场需求的现状和我国市场的生长趋势阐发，防火电缆研究要生长。工夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从张望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采取了久立耐火电缆。 技能创新之路不平坦，然而，只要看准市场、群策群力，对峙不懈地研究开发，开拓市场，肯定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新乐成MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国度大量外汇。 评点：
l、市场是技能创新乐成与否的惟一检险标准。技能创新是与新技能的研究开发及其商业化有关的技能经济运动，企业技能创新的最终目的是追求经济利润。久立团体开发的MI耐火电缆，技能自己并不很难，但是，它切合了市场生长的需要，切合我国修建业生长偏向，这样的产物创新是很有前途的。 2、技能创新项目来自于市场。市场不但是技能创新的归宿，并且是技能创新的始点，企业开发什么、何时开发、怎样开发项目，都是要通过研究市场以后才华决定，任何不被市场合担当的技能创新项目都要失败。久立团体正是经过阐发修建工程市场需求的生长趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技能创新项目。
3、产学研结合是技能创新的重要途径。企业与大学或研究所联合开展技能创新，正好是优势互补、相互促进。目前，由于我们产业企业在人才、范围等方面的制约，企业很难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产物、技能。利用科研单位人才、研究设备、技能信息的优势，结合产业企业在市场信息、资金方面的优点，联长补短，联合开发产物、技能，是实现企业技能创新的一条捷径。
宏观经济学博士：李文德
招牌设计公司的经营治理
卡特在一家招牌设计公司事情了十年。在此期间，除了财务事情外，他在该公司的各个部分都干过。人们都认为卡特是一位杰出的营销人员，并且在招牌设计上极具天赋。尽管如此，卡特一直都渴望着能拥有自己的公司，但却一直没有足够的资金来投资开办企业。几个月后老板不幸出世，公司业务便开始下降，库存现金也急剧淘汰。老板的妻子玛格丽特开始更多地依赖卡特来治理这家公司。最后她不得不主动提出如果卡特愿意购买，她便将公司出售给他。卡特报告他，他确实对此非常感兴趣，但是他得将此事报告妻子及家人并与他们商量。 在玛格丽特担当这家公司以前，公司的资产债务统计如下： 公司资产与债务
现金 80000美元
可采取帐目 750000美元 可兑现支票款 30000美元 存货 150000美元
其它流动资产 5000000美元 目前总流动资产 1510000美元 牢固资产<纯房产> 350000美元 其它牢固资产 400000美元 公司资产总计 2260000美元 应付帐款 400000美元 银行贷款 100000美元 应付支票款 120000美元 其它债务 350000美元 总流动债务 970000美元 长期债务 400000美元
延缓信用卡支付 20000美元 净值 870000美元
债务及净值总计 2260000美元
玛格丽特报告卡特，她可以以100万美元的售价将公司卖给他。另外，如果须要的话，她可以担当分期付款。卡特将这个时机报告给妻子海伦。同时他还对她说，如果他不买下这家公司，那么就有可能失去自己在公司的事情，而这无疑是他极为不肯的。海伦对此非常体贴，她打电话报告了他父亲，她父亲回话说他要与卡特谈谈这件事。当卡特前去见他岳父时，克莱德问了一些有关这家公司的问题，他同意这家公司具有无可置疑的生长潜力。尽管如此，他照旧显得极为坦诚地说，他感触卡特底子就不是治理企业的料。按他的意见，卡特不具备乐成经营一家公司的能力。他说他确实很钦佩卡特销售产物的能力，但是治理一家公司与将公司的产物推销给某位客户这两件事是有很大差别的。在岳父面前，卡特认可自己从来没有经营治理过一家公司，不外他增补道，他认为自己有能力胜任这项事情。克莱德经过考虑。同意在以下条件的底子上购买这家公司。
l、公司的账目必须由他指定的审计员审计，这些审计员都是值得信赖的、声誉极佳的特许专利权署理人。经过他们的审计及对公司资产的评估后，他愿意首期支付给玛格丽特75％的购买款。
2、如果玛格丽特同意他的上述要求，那么余下的25％的购买款则在五年时间内以每年递增一个百分点的形式付清。
3、玛格丽特必须包管在开始的两年时间内对一些未知因素所引起的种种执法纠纷卖力。如果诸如此类的执法纠纷产生，则由玛格丽特立即支付这类用度，公司对此概不卖力。
4、如果克莱德买下公司，他要自己任命公司的总经理，卡特仍保持他原来的事情，这样卡特就得对 他任命的总经理卖力。虽然，因为卡特的特殊身份，他会提升他为公司的副总裁，并成为公司董事，而他自己则担当董事长，他女儿也成为公司五个董事之一。
卡特在与其岳父告竣上述协议后，将此提议报告了玛格丽特。这确实不是她所预期的结果，不外她照旧同意了以分斯付款的形式将公司出售，因为她火急地想退出公司。于是，他们请来审计员对公司的一切进行了彻底的审计，其审计结果也得到了玛格丽特自己的审计员的赞同。虽然玛格丽认为公司应值更多的钱，但她勉强地签署了最后的协议，收取了应得的款项。于是，这家公司就为卡特和他妻子的家庭所接办了。
克莱德所任命的公司总经理对该公司的情况没有经验，上任后便开始作出一些灾难性的改造。首先，他要求每一个制作招牌的客户都必须预交50％的定金，并且对峙在30天交货，截然相反，这招致了公司牢固客户们的无数诉苦。其结果自然就是公司的营业额急剧下降，克莱德亦为此感触震惊。
紧接着，公司又遭到别人的起诉，因为公司所制作的招牌散架倒下，严重砸伤了几个孩子，其主要原因是招牌的制作质量出现问题，某几处牢固不牢。尽管公司买有保险，但伤害赔偿费高达400000美元，远远超出了公司所购买的保险。在这件案子的诉讼期间，克莱德让他的律师和玛格丽特的律师相助，以便更恰当而有效地处理惩罚这个问题。克莱德认为，凭据他们所签署的购买协议，这笔赔
偿费应该由玛格丽特支付，但是玛格丽特体现她没有钱来支付这笔奋发的赔偿费。于是，克莱德决定取消他欠玛格丽特所余下的购买款，并且起诉玛格丽特补足这笔款项与赔偿费之间的差价。也就是说，玛格丽特还要倒支付他118750美元。玛格丽特简直不敢相信她会遇到这样不幸的事件。在几年前，她曾自己购买过一家小企业，可在出售公司方面，她却没有丝毫经验，但是协议就是这么签定的，她得对公司已往的未知因素所引发的执法纠纷卖力，因此她不得不吞下这枚苦果。这是她终生都不会忘记的一个深刻教导。
与此同时，公司总经理申请辞职，于是克莱德便决定任命卡特担当总经理。卡特一上任便取消了原任总经理的决定，不再要求一些值得信赖且声誉极佳的客户预交定金，认可以本行业其它公司所采取的方法允许他们为自己的债务采取分期付款的形式支付货款。
另外，卡特还认为公司的业务应该扩大。他想开始寻找适当的地方来竖立招牌，然后将其出租给那些需要空间打告白的商家。这样，公司的营业额就会增加。为了开辟这项业务，他得先制造一些底子招牌骨架，并且因竖立招牌要占有一定空间，他必须与所占空间的主人签订协议，该协议应该有可续租的选择。卡特决定先不与克莱德商量这个扩充筹划，自己把事情做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200个竖立招牌的地点，另外公司制招牌大抵耗费100000美元，这些招牌可使用五年。一般情况下，每个招牌每月租出去可获取75－150美元。卡特预计，如果每月都把所有的招牌100％地租出去，那么公司所得到的租金每月便将高达25000美元。
当克莱德了解到卡特没和他商量便擅自作出这项决定时，他感触非常气愤。他想解雇卡特，但是却又找不到可以替代卡特的符合人选。同时，他还诉苦公司接到的业务太多，存货也在逐渐增加。他说，如果这样继承生长下去，公司就需要投入更多的资金。卡特报告他，如果需要的话。他们可以就接到的业务及增加的存货向银行申请贷款，从而解决扩大生产的资金问题。尽管如此，担当传统教诲的克莱德却说这是一种谬妄的想法。他只希望公司能够比力平稳地维持下去，不想有所改变和大的生长。因此，他要求卡特一旦公司所签的用于租借告白业务的招牌所占用的地点租约到期，便停止这项业务。卡特知道他所在的公司极具生长前途，而他自己约莫拥有150000美元资金。他在想：也许现在可以掉臂克莱德的看法，并且采取步伐迫使他同意公司所开辟的新业务，大概自己辞职，离开这家公司，然后开办自己租借告白空间的公司。 评点：
困扰卡特的问题许多，这里主要是想强调卡特所作出的选择已经直接影响到了他的初志。
卡特的战略性失误在于他同意岳父的限制性条款，因而失去对公司的治理权，自己的想法无法得到实施。其后公司出现的一系列治理失误与此都有直接的联系。因此本案例没有说明卡特到底有没有能力治理一家公司，因为他底子没有这家公司的控制权。
宏观经济学博士：李文德
礼品商店的困境
翠茜在休斯敦郊区拥有并经营着“传统礼品商店”。翠茜在7年前买下这一商店，在7年当中，它的年销售额由不到20万美元逐渐增长到凌驾90万美元。商店在主顾中有极好的声誉。店内装饰优美，摆满了来自世界各地的礼品。翠茜为她的乐成而兴奋，她将自己的乐成归因于全身心的奉献和主顾的紧密联系。恰当的商品以及好的销售筹划。然而，翠茜认可自己有一些严重的问题，并且已和她的几个朋友——管帐师、律师及银行家进行了商谈。麻烦涉及到商店的位置以及她认为需要加以注意的一些内部问题。
当翠费7年前购买这家商店的时候，商店的房主不肯给她凌驾一年的租期。因为商店以前的所有人每年续租时都没有什么困难，翠茜认为她也不会遇到什么麻烦。而当她开始经营时，她不知怎么又不肯有凌驾一年的租期，因为她对自己能否把商店经营好没有足够的信心。然而，她经营得很好，在已往的7年里便一直在续租。但是，3个月以前，商店的房主去世了，他的妻子把所有的财产所有权都转到她的儿子安德鲁的名下。自然翠茜期望还能像以往那样续租，而安德鲁还真的向她包管，等她现在的租约满期以后，她还可以得到一个新的租约。但是到了年底，翠茜得到是一个5年期的新租约，租金由以前的每月的1000美元涨到了每月3000美元，大概以年总收入5％（不管年总收入为多高）作为年租金。不消说，翠茜感触非常气愤，她马上和安德鲁进行了联系。复兴是如果她不满意租约的新条款，她可以搬出去。安德鲁对峙认为，以整个社区的普遍租价而论，他所要求的条件并不外分。安德鲁还说，为“念及老友爱”，可以以新的租价向她提供现租约到期后的6个月租期。翠茜报告他几个星期以后再给他一个复兴。 翠茜虽然不肯意搬出去。她花了7年的时间和心血才经营到现在这种水平，她不想拿90万美元的销售额去冒险。但是，她提供不起每年45000美元或总收入5％的租金。她的销售额正以一年20％的速度在增长；她知道如果搬出去将会让她遭受极大的损失。她决定和几个不动产经纪人进行联系，最终她在离她现在的商店10个街段远的地方找到了一处新的店位。新店位有停车间，另有未来进行扩大经营的余地，并且从距离上讲，仍可以保持以前的大多数主顾。新店位卖价为375000美元。她可以得到300000美元的抵押，抵押要求15年期每月3600美元的支付。她在6到8个月内还不会迁进新店位。
同时，翠茜听说安德鲁正考虑在她现在的店位上开自己的礼品店。当翠茜就此事和安德鲁对证时，安德鲁向她证实，他的妻子雪莉·梅等她一搬走就将开一间礼品店。雪莉·梅有几年时间曾在翠茜的店里做过一些临时性事情，事实上，她也很能干，她对供给商、主顾和代价结构等都十分了解。
翠茜问安德鲁是否愿意卖掉她目前的商店所在的楼房。安德鲁立即报告她，他正筹划以400000美元的代价卖掉此楼，翠茜认为这楼不值这个价，并且没有扩大经营的余地。她不清楚安德鲁说要卖掉此楼是否只是在吓唬她，也不知道他是否真的要开一家自己的礼品店。既然老租约上清楚地表明，她对商店设施的所有改造都属于房主所有，那么等她搬走以后，雪莉·梅将会使用她使用了多年的装饰。翠茜担心她以往的主顾是否愿意到她新开的店里的去买东西。她还考虑到，在同一条街上有两家礼品店这一现象将会使她的生意受损。她认为，如果销售额下降，她将难以支付对新楼的抵押。翠茜请求安德鲁给她8个月的延长租期，但安德鲁对峙要让她签下5年期的租约。
翠茜正考虑另一个步伐。一直以来，她都在想再开一家分店这件事。她终于在休斯敦另一处的新开发区的瞄准了一处位置。那儿有一幢她既可租也可买下的新楼。此楼位于一大群正好可以对她的礼品店进行增补的商店之中。有足够的停车位和未来进行扩大经营的余地。楼主愿以每月2000美元的代价提供3年、5年或10年的租期，大概以250000美元价出售此楼。然而，当翠茜想到她已经为现在的商店所耗费的时间和心血，她对是否应重新干起便有些犹豫起来。 这样，从以上的情况来看，翠茜有这样一些选择：（1）在现在的店位上，支付5年期租约的过高租金；（2）以400000美元的价买下现在的商店所在的楼房；（3）在离现在的商店10个街段远的地方买一处新的店位；（4）在新开发区买一处新店，重新干起。
同样，翠茜还遇到了其它的麻烦。她对她的存货控制不满意。她的账面存货和实际存货之间经常出现差别，去年的实际存货值就比账面存货值少I7000美元。翠茜曾想买一台电脑来进行控制，但对此又不太了解。她怕所有的生意业务经过电脑处理惩罚以后，会有什么人通过电脑而了解到她所有的生意细节。 翠茜还遇到商店货品失窃的问题。随着销售的增长，她的主顾越来越多，商店货品扒手都是那些能够买得起商品的人，她便只是警告他们，如果下次再犯，她将陈诉警察局，有一段时间，她在商店里安装了无声摄像机和一些镜子，但是她的一些主顾诉苦说，他们不想在购买东西的时候被摄像机监督。所以，她撤去了摄像机，只剩下玻璃。
约莫在9个月以前，加罗尔任命了乔伊斯·拉蒙特为商店经理来协助她，以及当她不在店里的时候代为卖力。乔伊斯的事情干得很精彩，她经常事情到很晚，甚至拒绝休假。翠茜非常倚重于她。最近，乔伊斯向她陈诉说，日现金收入情况有些收支。翠茜的经营遇到了许多问题，她的问题是许多商家都遇到过的，怎么解决这些问题将是他们能否正常经营的要害所在。
例如，在主顾盈门的星期六，现金收入有时比正常情况下少300美元。乔伊斯认为，一些雇员可能在偷窃，并请求翠茜的允许，如果她发明这些偷窃的雇员就对其予以解雇。翠茜对此话感触有些震惊，她申饬乔伊斯一定要小心得理此事，因为店内的许多临时雇员都和社区里的一些显要人物有关联。乔伊斯向翠茜陈诉说，她简直注意到一个女孩子在偷窃。但她只是悄悄地报告她走开。乔伊斯指出，
纵然你注意到谁在偷窃，但真要证明这一点往往困难，所以，最好不要就地产生争执。翠茜同意她的这一做法。
在接下来的几个月里，同样的事仍接连产生。翠茜考虑聘用一个监督雇员进行现金售卖的外部机构，她甚至想到在柜台四周安装隐蔽的摄像机。但她还没有向乔伊斯谈及这些，因为她还想要考虑得成熟一些。 评点：
翠茜在经营“传统礼品店”时所遇到的问题带普遍性，这些问题险些是令人头疼的。商店店位、租金、货品失窃、盘算机治理、存货等问题都是困扰礼品店的日常问题。这些问题如果处理惩罚欠好，将会直接影响商店的正常经营，本文给人最重要的启示是：如果你想开一家商店，可要对这些问题有所准备。倘使这些问题不能够得到有效的解决，你可考虑你最初的动机是否可行。 宏观经济学博士：李文德
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