成本论文实例及写法汇编

1 成本估算。

该项目涉及范围较广，团队人员众多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，为了对软件和整体规模有一个全面的了解，在进行规模估算时，我们主要采用功能点（FP）估算法与LOC法结合，通过对需求规格说明书及设计文档等进行详细的分析，我们最终估算出ILF（内部逻辑文件）、EIF （外部接口文件）；EI（外部输入）、EO（外部输出）、EQ（外部查询）数量，然后再通过规模计算公式：10*ILF（内部逻辑文件）+7*EIF（外部逻辑文件）+4*EI（输入）+5*EO（输出）+4*EQ（查询），得出功能点数为10000。然后根据我们的历史项目记录，以及业务经验数据推测，每个功能点数对应JAVA代码30LOC。最终我们估算出个系统约需要30万行代码。有了这些基础的数据来源之后，我们对项目规模有了大致的把握。

工作量估算是成本估算的关键，工作量的估算方法大致可分为算法方法，类比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型进行估算。类比估算主要是要有历史项目做参考，自底向上估算法遵从先分后总的估算思想，在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。比如在本项目一期建设，详细调研，需求分析阶段，我们根据公式[（4M+A+B）/6]得出。高层用户访谈工作量为80工时，预计工期10天，销售人员调研工作量160工时，预计工期10天，再根据系统分析员工时费率是100元/小时，得到本阶段人力资源成本大概是240000元。

有了每项活动的成本估算，我们在将它自底向上总进行汇，得到将是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。

成本控制写法：

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本，项目组成员每周下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。完成工作的统计法则都用50/50规则，即工作开始记一半，全部完成后再记100%，为了更好的控制，报告还要求说明已完成事项和未完事项及问题和风险说明，以对相应工作估算进行适当调整。我们把各项任务实际数据输入到PMIS的成本管理中，系统会自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。

同时，我们每月定期汇总成本绩效，通过挣值方法进行绩效计算和预测。定时检查成本是否超支，如一期建设的中期，此时已进入项目研发期，我们对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本AC为80万，已完成工作预算成本PV为95万元，已完工作的预算成本EV为85万元，经计算的成本偏差CV为5万元，进度偏差偏差SV为-10万元。这表明进度落后，但是费用节约了。我们根据此绩效，也及时进行了纠编行动，向公司申请抽调了技术更好的人员进行支援，对部分较简单的模块功能进行了快速跟进，让设计和开发同时进行并加强质量的控制，最终追回了进度，同时成本也在控制之内。

汇编二（参考例子）：

1.成本规划阶段，笔者带领项目团队制定项目的成本管理计划，为项目的成本管理提供指南。在项目成本管理计划中具体说明了如何进行成本管理，比如成本估算的可接受区间设定为不超过正负10%；成本的计量单位是人X日，人X小时；成本控制的临界值即允许出现的最大偏差是10%；绩效测量规则采用挣值管理（EVM）规则；对成本的报告格式及频率的设定；过程管理等内容。

2.成本估算和预算阶段，成本估算是指编制为完成项目各活动所需的资源成本的近似估算。通过识别并分析项目成本的构成科目，估算每一个成本科目的成本大小，并分析协调成本间的比例管理。常用的工具和技术包括类比估算法、自下而上的成本估算法等。成本预算是指将总成本估算分配到各项活动或工作包上，最后确定关系成本预算支出的时间计划和每一时间点对应的累计预算成本，制定出成本预算，建立成本基线。常用的工具和技术包括成本总计、参数模型等。在成本估算和预算阶段，以WBS为基准，对该项目36个子系统，1234

个功能点，结合目前开发人员的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，进行详细全面的成本估算。

以人员成本为例，当时高级开发工程师的人力资源成本，大约在3万/人月，测试员大约在1万/人月，以此费率为基础，根据各活动的人力资源安排，就可以得到活动的人力估算成本，进而知道工作包汇总人力估算成本。我们同时也按工作包金额的3%考虑了应急准备金。在软件成本方面，是在公司技术部的基础版本上开发的，这些成本也必须摊入项目成本，加上现场开发成本和实施成本，估算成本大约在580万，其中软件成本385万，实施成本195万，正负在5%以内。

借助Project 2013工具，解决估算过程中大量的计算工作。成本估算得到相关干系人认可后，笔者为每个工作包建立预算成本，并为具体的每项活动进行成本分配，建立项目的成本基线，并结合每项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定了项目成本预算计划，考虑到项目团队中有部分开发人员较少参与大型信息系统的开发一方面采用关键任务的人员配备实行AB角工作制度，由一名技术水平较高的成员带领一名开发经验不足的人员，这项措施节约了近3万元的技术培训费用，降低了项目成本；另一方面针对项目的风险也预留了部分预算作为管理储备。

3.成本控制主要包括识别可能引起成本基准变化的因素，并施加影响；以工作包为单位，监督成本实施情况，发现偏差，查找原因，采取纠正措施，必要时对成本基准进行调整并通知相关人员。成本控制阶段，笔者通过召开绩效会议来评估项目活动的成本和进展情况，采用成熟有效的挣值管理和预测技术，对某个工作包进行估算EV的时候，采用50/50法则。每半个月进行一次实际成本与计划成本的对比，根据CV、SV和CPI、SPI的值，进行项目成本和执行情况分析，将结果进行记录并通知干系人。对于出现的偏差，查找原因并立即采取纠正措施。在进行第6次绩效测量时，发现CV和SV的值小于0，CPI和SPI值小于1，调查后发现主要原因是负责住院结算系统开发的两名工程师技术水平较低，同时住院处工作人员迟迟不能提供相关财务计算方式，致使开发进度延误，开发效率低下。针对这种情况，笔者除了及时与住院部主任沟通，请其密切配合之外，又从公司申请了一名高水平的程序员，加入了开发小组，同时更新了成本基准计划，并及时提交给相关人员。此举表面上看增加了开发成本，但由于住院结算系统是整个HIS系统中最为关键的部分，对程序的正确性和软件质量要求提高，虽然开发成本增加了，但事实证明这样做大大减少了返工情况，提高了开发效率，尤其是高质量的软件使后期的改正性维护成本大大降低，从总体上反而减少了项目的成本支出。