产业链核心环节前移趋势下的产业链控制方法

产业链核心环节前移趋势下的产业链控制方法

今年经济工作会议将转变经济发展方式作为制定十二五规划的主线，坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向，要求企业加快建立核心竞争能力，从产业链的角度而言，企业如何从产业链的底端向高端移动，避免只是依靠资源型或简单加工型拉动经济增长和企业效益的增长。中国企业界为了摆脱处于产业链底端的现状，已经开始向产业链核心环节转移，并试图构筑整条产业链来提升企业的整体竞争能力，可是由于我们对世界产业链发展趋势的关注不够，西方产业链建设与控制的指导思想已经悄然发生改变，当我们由中国制造向中国创造过渡的时候，仍然要警惕再一次陷入西方发达国家给我预设的产业链低端的陷阱。

中国企业的产业链位置从底端到低端？

过去我们处在产业链的底端，以消耗资源的发展模式不可能持续，简单加工贸易使我们只是扮演了血汗工厂的角色，所以我们提倡掌握核心技术，拥有自己的品牌，在这样的指导思想下，我们开始直接完成产品设计、采购、制造和销售等全环节，甚至为了提升产业的竞争能力，有实力的大企业开始打造全产业链。西方发达国家的企业知道中国企业有成本优势，也看见了中国企业建设全产业链的热潮，为了更好的参与市场竞争，消除中国的后发竞争优势，他们转变了产业链控制的战略，将风险较大的产业转移给中国，由中国承担产业发展的风险。与此同时，发达国家转变了产业链控制的方式，将产业链控制的关键环节前移，并依托技术创新、商业模式、金融工具和关键制造等方式继续掌控产业链高端，而中国企业在产业链的位置只是从底端走到了低端，依然没有话语权，并承担了更多的行业风险。

为了更好的应对产业链核心环节前移的趋势，结合中国企业产业链建设的现状，我们提出产业链控制的三大战略和十一条具体实施路径。

第一部分：产业链前移下的产业链控制战略与实施路径 产业链控制战略一：提前布局

伴随新经济与新技术的不断涌现，世界经济将会不断诞生新的行业，在新的行业中会不断出现新技术，新行业与新技术的出现，势必对现有产业链格局带来

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本质性变化，也为中国企业改变产业链位置不断提供新机遇。

路径1：对新兴行业产业链提前布局

新兴行业作为刚刚诞生的行业，各企业均处于同一起跑线上，相关产业链条并不完善，技术发展趋势存在变数，市场运用方向也是不断变化，而且新兴行业决定着国家经济的兴衰，哪个国家掌握了新兴行业的制高点，也必将诞生一批世界级的企业，而新兴行业的产业布局相对空白，有利于各企业提前布局和针对性的设计。

新能源汽车被国家确定为七大新兴产业，2020年全世界的新能源汽车将占到汽车总数的20%，新能源汽车将会带动一个万亿级的产业。虽然中国在传统汽柴油汽车领域落后世界几十年的时间，但是在新能源汽车领域，即使是国际汽车巨头如丰田、宝马、奔驰也都处于起步阶段，国内汽车企业已经具备相应的技术，除了新能源汽车的研发、制造、质量、成本外，新能源汽车产业链需要我们提前布局。

新能源汽车产业链主要由五大部分组成：上游稀有金属材料、电池、电机及电控设备、整车制造、充电站及充电设备。我国汽车企业只是停留在新能源汽车的设计研发和整车制造阶段，相关电力企业开始意识到充电站与充电设备的市场前景，开始纷纷介入，国资委也依托几大央企组成了电动车联盟。

从产业链环节看，真正控制电动汽车有三大核心技术：电池、控制器和电机。电池作为新能源汽车的动力是关键中的关键，电池部分包括正极材料、负极材料、电解液及隔膜，虽然比亚迪能够生产电池，但是隔膜、电解质的原材料等产品还需从美国与日本进口，核心环节依然掌握在国外企业的手中，好在目前电池技术并不稳定，产业发展还有一段时期，给了我们技术攻关的时间。控制器作为电路控制系统，在大电流状态下的稳定性和可靠性至关重要，其中关键的元件场效应管，国产的此类产品稳定性始终不甚理想，业界只能采用来自美国的产品，这个是可以控制的关键点。

目前各大车企均将主要精力放置在了新能源汽车的研发与产品实际运用方面，对于制约新能源汽车发展的核心技术研究较少，而美日等国已经初步具备了相关的能力，不过由于新能源汽车的电池技术并未达到市场化运作能力，如果新能源汽车产业链的核心环节我们能够提前布局，那么我们将有机会掌控产业链的

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核心环节。

路径2：在技术换代时实现弯道超越

中国电视机行业是中国处于产业链低端的典型代表，对于产品核心技术并不掌握，尚处于组装产品阶段。电视机产业链的关键环节在液晶面板，由日韩掌控，而生产液晶面板的材料则由玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片构成，这些关键环节则由美国掌控。电视机行业具有很强的周期性，从CRT、背投、等离子都有其周期性，液晶电视后下一个发展阶段可能会迎来3D时代，这样的周期性为我们提供了重新掌控产业链核心环节的机遇。

自从《阿凡达》火爆后，3D概念开始深入人心，3D的产业链主要包括内容节目、内容制作设备（拍摄录音设备等）、播放到终端显示等环节，日本企业在3D产业链布局具有优势，不仅要控制上游的一系列设备市场，还希望以产业链的竞争优势在终端市场上撬动市场格局的变化，实现在产业链两端的扩张。

我国3D产业链还以终端显示领域作为核心环节的话，就很可能沦为全球3D产业链中的配角，成为日本企业推广3D浪潮的“轿夫”，一旦3D电视等终端播放设备在市场上获得全面普及，这样就对产业链前端形成“市场倒逼机制”，推动日本企业占据更多的竞争优势，日本企业借助3D撬动其在上游节目和内容制作设备等前端市场的份额最大化。更为关键的是3D的国际标准尚未建立，我国彩电企业若想在未来竞争中保有优势，不但要参与3D标准的建立，也要从产业链前端进行提前布局。

更值得我们警醒的是，在从PC时代向互联网时代过渡的时候，在技术上有一个螺旋上升的弯道，在这个弯道出现的时候，国内的企业、、学界基本上采取观望和看笑话的心态，错失了一次机会。目前正处于从互联网向云计算过渡的时期，云计算已经成为公认的IT产业第三次，同样出现了一个弯道，为中国企业再次提供了一次弯道超越的机会。

产业链控制战略二：重新设计 路径:3：参与制定行业标准

由于历史的原因，国际标准大多由美日欧等发达国家制定，中国参与制定的还不到千分之二，掌握了行业标准就等于掌握了产业链建设的主动权，特别是决定了产业链核心环节的技术标准。

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移动通信是全球化竞争的焦点，而移动通信的核心是标准，第一代标准是大哥大，没用几年，就出现了2G标准，我国主要采用了欧洲的GSM技术标准，为了能够建立中国的3G标准，大唐电信联合多方力量开发了中国的3G标准，打破了欧洲的WCDMA和美国的CDMA2000对3G标准的垄断，完成了TD-SCDMA(同步码分多址)标准的建立。

3G产业链包括电信运营商、网络设备提供商、终端提供商、系统集成服务商、内容/服务提供商（SP/CP）、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商、管制机构、最终用户等环节，目前TD产业的市值已达上千亿元，在未来几年，TD产业市值将突破万亿元，TD－SCDMA各项标准均由中国自行设计和掌握，电信运营商在整个产业链中居于位置，而电信运营商也由中国企业自己掌控，使中国企业控制了3G产业链的核心环节，即使是全球最大通信设备制造商诺基亚，在加入中国的TD-SCDMA产业链后，其所开发产品也受控于中国的技术标准，成为中国3G产业链中的一个被整合环节。

路径4：主导

市场经济中是规则的制定者与维护者，使的有了改变市场态势与格局的能力，这种能力既有是直接控制的，也有是通过法律法规给予改变的，合理借助这支无形的之手，也可以帮助企业改变在产业链中所处的位置。

水务管理在中国原本是属于公共与公益事务，而水务产业链广义上讲包括设备制造、工程施工、服务提供三种形态；狭义上服务提供又分为原生水生产与供应、自来水生产和供应、污水收集、 污水处理、中水与再生水利用等子环节。水务的核心环节在于水务运营，因为他是主导的服务功能，具有垄断性质和公益性质，由于公益性质和管理水平问题，导致许多水务产业处于亏损状态，也成为的一个包袱。

而外资早就开始在中国水务市场布局，威立雅水务、中法水务等国际水务巨头以十亿元为单位，出价超出被收购企业净资产额的1到3倍，开始在中国收购中国水务企业。看似地方将水务管理功能外包给国外企业，不但甩掉了包袱，还提供了更好的服务，水价也由中国管制，且其遵循成本收益法，可是外国资本掌握了整条产业链，只要国外资本将上游的设备、技术开发等进行相应的提

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价，就可合法但不合理的获得更高的利润，水价到时就不是说了能算的了，而且污水处理与再利用由于涉及到更多技术问题，利润水平比供应自来水更高。

由于水务运营的决定权在手里，中国企业如果希望改变目前水务产业链的现状，可以借助的力量，谁掌握运营管理权，谁就掌控了产业链的核心环节，如兰州水务集团与威立雅水务合作期间，掌握相关运营管理能力，合作到期后完全可以回购股份，开展水务运营工作。

帮助企业获取产业链位置还可以在法律法规的制定方面，如INTEL通过广告费返点控制下游电脑生产企业，AMD成功借助反垄断法打破了这种垄断，使下游企业可以公平的选择CPU的供应商。

路径5：金融工具

大宗商品包含原油、有色金属、农产品、铁矿石、煤炭等，泛指工业基础原材料。这些基础原材料由于生产分散，亦或天然性集中在某些国家。为了更好的掠夺产品利润，发达国家通过相关金融工具取得定价权，使得原材料产业链受控于金融寡头，还可通过价格波动借机收购下游企业扩大市场份额。

为了得到更多利润，四大粮商在国外通过对农民的技术与金融支持获得大豆的收购权，凭借仓储能力囤积产品，在免税国设立贸易公司，通过定价权的浮动打击粮油生产企业，进而收购本地粮油企业，提升旗下品牌的市场占有率，在获取高利润的同时，还将利润转移至免税国所在的公司，从而将产业链利润最大化。比如2004年的大豆风波，国际炒家在得知中国大豆采购代表团即将前往美国采购250万吨大豆后，联手将CBOT大豆期货价格从220美元/吨力推到391美元/吨，当合同签署完毕后，期价最高下跌了125美元/吨，最终造成了国内一半大豆压榨企业的倒闭，趁此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）大举进入中国，通过低成本兼并重组，收购了中国70%以上的停工企业，取得了中国大豆的定价权，目前四大粮商已控制全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。

中国拥有不少资源，有些资源价格被人为的低估了，我们需要建立自己的相关金融市场，巧妙的运用市场规则，如控制生产量，使原材料价格按照我们的意愿发展，进而掌控大宗商品产业链的关键环节，避免稀土贱卖、铁矿石“被高价”局面的出现，尤其是碳排放交易市场正在形成，需要力避我们再次沦为“卖炭翁”。

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产业链控制战略三：逐步掌控 路径6：老三篇 第一、引进吸收

通过引进吸收相关技术与产品，从而使自己掌握产业链的核心环节。 如高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握，我国高铁通过购买先进技术和整车等方式，在此基础之上大力研发，逐一攻克技术壁垒并通过再创新，用了短短5年从追赶者变为全球领跑者，以较低的成本掌握了高速动车组总成、车体、转向架、牵引变流、牵引控制、牵引变压、牵引电机、列车网络控制和制动系统等9项关键技术和10项主要配套技术，又进一步开展了研究、试验、验证、预设计、工程设计咨询，技术装备的自主创新和各系统集成研究攻关，达到了运营时速350公里的世界之最，目前正在向500公里运营时速发起挑战，中国高铁的全产业链均由中国人自行掌控，成为引进吸收的典范。

第二、自主研发

明确了企业需要掌控的核心环节，通过自主研发实现掌控。

在混凝土机械产业链中，混凝土泵送系统最为核心，要想掌控这一环节，唯有掌握技术，进而在整个产业链中占据主导地位。三一重工通过自主研发将产品进行模块化细分，并筛选出未获得专利模块，由不同研发测试小组进行开发，在突破关键的同时，避免了技术专利侵犯，在未知模块上率先成功，并不断获得专利证书，最终通过核心技术及其他细分技术的获得，赢得产业链主导权。将泵送系统中的拖泵关键技术（混凝土输送泵机械、液压、电气）、拖泵核心元件集流阀组的技术均一一突破。66 米世界最长臂架泵车成功下线，问鼎吉尼斯世界记录，三一泵车的市场份额也占据了第一名。

当然在自主研发的过程，也可以通过将竞争对手的离职或退休的技术专家聘请过来，对产业链核心环节进行技术攻关，但一定要注意避免知识产权的纠纷。

第三、并购获取

汽车核心零部件主要是发动机与自动变速器，吉利汽车在通过自主研发攻关发动机并生产后，开始突破自动变速器的研发与生产，由于国内大多数车企均未实现自动变速器的研发与生产，吉利通过并购全球第二大自动变速器（DSI）公司掌控了自动变速器环节。2010年吉利再次并购了沃尔沃乘用车，向高端市场

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与国际市场挺进，进而通过并购直接掌控了产业链核心环节。

路径7：基础原材料控制下游企业

稀土在各行业的地位极为重要，从尖端的军事机械到普通的家用电器，都离不开稀土，稀土包括钕、锝、镧、铈、镨、钐、铕、铒、铥、镝、铽、钬、镱、镥、钜等17种化学元素。稀土应用产业链包括：稀土矿产—混合稀土金属—高纯单一稀土材料—高技术含量稀土—终端应用产品等环节。中国掌控稀土原材料这一产业链源头核心环节，但没有掌控定价权，面对这种局面，我们可以鼓励企业向稀土提纯技术、稀土深加工技术进行突破，并掌控稀土深加工、稀土高科技产品开发等环节，我们不提供稀土的原材料出口，而是加大稀土深加工产品的出口，使我们具备控制稀土产业链的能力，并不受国际市场稀土定价的约束。

铁矿石原材料结合金融工具就控制了钢铁制造业，使铁矿石三大巨头的利益实现了最大化，将价格转移给钢铁制造业的下游用户。

路径8：掌控核心瓶颈环节

产业链核心环节虽然发生了前移，该核心环节下一环节是整体产业链的瓶颈部分，如果企业能够直接突破该瓶颈环节，也可以取得产业链的控制权。

新能源汽车最大的改变是由传统动力转变为电力动力，而电池是电力系统的关键，其中正极材料、隔膜、电解液的原材料LiPF6等几个关键环节中国企业均未掌握，在磷酸铁锂材料领域，包敷碳技术和碳热还原技术也被国外企业掌控，但是制造电池技术是新能源汽车的瓶颈，目前尚没有非常成熟的产品供市场化批量生产，如果能够生产合符新能源市场需要的产品，突破新能源汽车产业的瓶颈环节，也势必拥有产业链的主导话语权。

路径9：替代核心环节

为了及时有效控制产业链的核心环节，而突破产业链核心环节还存在较大困难，则可以考虑采取替代品来掌控产业链的核心环节。

平板电视包含等离子和液晶两种产品，从技术上而言等离子优于液晶电视，尤其是大屏幕等离子具有优势，掌等离子屏的制造能力则集中在松下、先锋、日立、LG、三星等企业手中。由于液晶在小尺寸范围对等离子具有非常强的替代性，而且比等离子节能，所以当液晶平板技术放开后，中国企业大都用了液晶电视来作为等离子的替代品，并进行广泛的宣传，进而使本企业不断的掌握液晶板的制

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造环节，增强了对产业链的控制力。

路径10：差异化策略

产业链差异化优势主要体现在产品差异化与区域差异化优势两个方面。 一是在产品差异化方面，掌握产业链关键环节次技术，如中国大飞机C919拥有完整的知识产权，基本掌握了产业链所有核心环节，这种掌握与国际巨头在技术上和经验上可能还存在“代差”，但并不妨碍中国的大飞机产业在支线航空业务掌控产业链。二是在区域差异化方面，中国高铁在引进技术时，曾经对技术使用有地域，即不能在中国之外使用，而我们通过掌控高铁各主要产业链环节，使高铁在中国飞了起来。

无论是产品差异化，还是区域差异化的控制核心环节，通过后续努力，均可以帮助企业获得产业链核心环节的控制权，今天中国高铁已经拥有了众多专利技术，运营里程和运行速度均称为世界第一，正在逐步走出国门，让世界飞起来。

路径11：突破技术壁垒低的产业链

不同的行业有着不同的行业价值链，从中国国内的28个主要大行业来看，我们把行业分为四大类，第一类是高科技行业，如新兴产业，第二类是重要的装备制造业，如机床，汽车等，第三类存在一定科技含量的制造业，如家电或小家电等行业，第四类为普通快速消费品行业，如化妆品、服装等，第五类为原材料行业或农产品行业。从中国的产业特点和发展阶段来看，中国在第二类行业已经有了不少的突破，第三类行业由于美日等发达国家不是非常重视，发展中国家尚不具备这个能力，还有一定的技术实力和品牌要求，如普通家电产品，成为中国企业的重点突破口。

空调行业竞争虽然很激烈，但是掌握核心环节的难度相对新兴行业和重大装备制造业又相对较易，格力空调一直在走专业化发展道路，没有在家电市场实施多元化发展战略，聚焦空调产业并实施专业化战略，获得技术专利3000多项，其中发明专利300多项，在环保制冷剂替代技术、新型换热器研究、变频控制技术等领域取得了一大批重大科技成果，填补了行业空白。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术，打破了发达国家对变频空调核心技术的封锁，解决了单转子压缩机的应用问题，掌握了空调核心产业环节压缩机的技术壁垒。

微波炉的核心零部件是磁控管，但做为\"心脏\"的主要元器件磁控管技术还一

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直控制在外国人手里，格兰仕通过自主研发已完全掌握了磁控管的技术，否则，我们很难想象格兰仕能成为微波炉的全球销量第一。

第二部分：现阶段企业产业链建设失败原因分析

第一、缺乏产业链核心环节前移的研究，产业链位置从底端转变为低端 过去我们知道我们很多产业处于产业链的底端，没有品牌，也没有核心能力，只是帮助品牌企业做加工，即使像富士康这样的代工厂，也只能获得3%的利润。为了改变这样的现状，我们提出了做品牌，需要控制整条产业链，以增强企业整体竞争实力。

即使是联想这样的优秀企业，虽然建立一条较为完整的产业链，但是也未能控制产业链的核心环节，只不过IBM比联想看的更清楚，在砍掉个人电脑业务之前，将自己卖了一个好价钱，把沉没成本套了现，而联想产的位置并未根本改变，联想的毛利润率不到11%，净利润为1.6%，依然没有话语权。

三一重工之所以被业界看好，非常重要的一点就是在产业链前移后对核心环节的突破，依靠自我研发突破产业链关键环节，突破一个业务的核心环节，才进入一个新业务和建立一个新基地，许多核心产品的毛利率达到了30%-50%，公司整体的净利润则达到12%，在许多细分市场成为了世界的领导者。

第二、盲目打造高风险全产业链，导致企业承受行业变化带来的全部风险 长虹集团一直想打造彩电全产业链，在背投产品上品尝到甜头后，一直秉承着不做板就不做电视的战略，由于不具备做板的核心能力，只能通过购买和合资合作来完成。由于电视行业存在5-10年的周期性技术换代，使长虹的全产业链处于上马后不久就面临落后和淘汰的境地。如长虹豪赌等离子产品，花费了20亿美元构建等离子生产基地，的投资至今尚未收回，并且等离子产品市场份额不到6%且还在下降。为了挽回等离子的困局，长虹又开始筹资272亿元人民币豪赌的液晶全产业链，而液晶面板也可能面临被3D等新型技术淘汰的风险，长虹这种没有战略预见性的盲目打造全产业链，并将使自己承受全部行业变化风险。

第三、在错误的行业打造全产业链，产业链建设与企业发展需要不匹配 在粉丝行业，过去各企业制作粉丝的过程中都需要添加明矾（学名硫酸钾铝）作为品质改良剂，四川光友薯业有限公司在1997年创造性的发明方便粉丝和2001年研发出无明矾粉丝，此举打破了粉丝中加入明矾的传统工艺，无明矾方

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便粉丝一上市就受到消费者的青睐。然而一个粉丝企业却打造起全产业链，采用了“农户——公司——市场”、“科研——培训——生产”的“垂直整合”模式，四川光友的“垂直整合”间接抬高了成本，忽视了粉丝成本控制与市场营销，5年后，刚成立5年的四川白家食品有限公司已达到43%的市场占有率，是四川光友市场占有率的约一倍，而光友的技术优势与先发优势则在错误的全产业链建设中消耗殆尽。

第三部分 获得链主的中式模式 产业链控制方式的五个层级 第一层：美国式产业链控制模式

依托技术创新，并为新技术设计新的商业模式，必要时依托金融工具帮助其实现对产业链的控制，处于产业链发展的最高阶层。

第二层：日本式产业链控制模式

主要围绕其优势产业，在产业链的核心环节和关键环节进行布局，将价值链较低的环节进行外包，拥有产业链的整体竞争能力。

第三层：中国式产业链控制模式

中国目前正在将产业链底端的一般加工环节转移至其他国家或者中西部地区，在产业技术壁垒较低的行业开始能够控制核心环节，具备参与国际竞争的能力，也开始进入新兴和重要产业，但核心环节均被国外企业控制。

第四层：发展中国家式产业链控制模式

如东南亚国家承担了简单加工产业，也承接被中国淘汰的产业和产能，将本国的原材料进行简单加工，赚取微薄的利润，亦或者在某几个个技术壁垒较低的行业，具备了参与国际竞争的能力。

第五层：落后国家式产业链控制模式

他们处于产业链条的最下面，依靠出卖天然资源为产业，如非洲的一些国家。 这五个层级有着阶段性和阶梯型的特点，中国目前正在由第三阶段向日本与美国式阶段转变。

中式产业链控制模式——美日结合型的分类掌控模式

美国式的产业链控制方式也有弱点，过渡依赖技术创新、金融创新和商业模式创新，导致本国制造企业的空壳化。日本的产业链控制模式则分别在技术创新

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与产业环节方面承接了美国产业链发展的空白与弱点，在某些重要制造领域获得了竞争优势，对产业链核心环节进行布局，将不重要的环节外包出去。日本模式也存在其弱点，由于其国土面积有限和资源匮乏，日本只能在某些重点行业进行针对性突破，如汽车、电子等行业。结合中国现阶段国情，笔者认为美日结合型的分类掌控模式更符合中国现状。

打造中国式产业链控制模式

第一，中国的产业链控制方式需要逐步上移，循序渐进式打造产业链盟主的核心能力，在技术创新、产业链管理、商业模式塑造、原材料的开发与控制、国际定价权、产业链设计等多个方面形成核心能力。

第二，由于中国在可预见的几十年内，人口依然会保持世界第一的水平，中国就业压力还较大，目前中国的企业所涉及的范围基本涵盖了所有行业，是世界上除美国外唯一一个能基本涵盖所有行业的国家，保持全工业体系对中国经济综合竞争能力的提升有着不可替代的帮助，完全退出有些行业的成本也非常大，所以中国对不同行业可以保持全面进入态势（高污染、高耗能除外）。

第三，不同行业的产业链控制的方式应是分类掌控，一是对新兴行业和重点行业要加大科技创新力度，具备行业标准的制定能力，从产业链前端开始掌握核心环节，并对关键环节进行投资，避免制造业的空壳化；二是对传统制造行业，要在已有的产业链的基础上，逐步通过技术创新掌握所有核心环节，能够成为行业创新的引领者；三是对技术壁垒较低的行业，可以通过技术创新与垂直整合，逐步淘汰价值链低端的人员密集型企业，通过中国的比较竞争优势与成本优势，获得与美日欧的竞争优势；四是对原材料行业，如工业基础原材料，构筑规模壁垒，利用规模效应和建立金融定价机制，确保原材料销售价格符合中国利益。

产业链核心环节前移的发展趋势需要引起企业界足够的重视，因为中国企业正在从产业链底端向上发展，企业更多的集中在产业链位置，即产品的制造环节，有实力的企业在全产业链理论的指导下，开始纵向一体化的产业链垂直整合，因此落后技术与落后产能也成为中国企业的香饽饽。发达国家企业的产业链核心环节前移后，中国企业界不但很难掌控产业链，并且行业变化的风险也由中国企业大部分承担，其产业链地位也只是从底端走到了低端，这样中国企业界很有可能再次陷入产业链低端的陷阱，在循环往复中，这种产业损失何止万亿计，

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需要引起我们企业家和理论界的高度警惕。