戴尔公司战略审计案例

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戴尔公司战略审计案例

1. 现状 1.1当前绩效

戴尔公司目前经营状况良好，位列Fortune 500，公司目前在全球共有46,000个雇员， 2011财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为14.31亿美元，每股收益28美分。截至4月29日这一财季，戴尔有15.34亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长22.2%。 但在过去5年，戴尔台式机的营收下降了32%，因为个人PC价格下跌超过20%，达726美元每台。 1.2．战略状态 1）使命

·在服务的市场传递最佳顾客体验 ·质量满足客户的期望；

·引领技术的发展，打价格战； ·对个人和公司负责；

·领先的公司人力资源方式； ·财政稳定性。 2）目标

·成为世界上最好的计算机公司，可以给客户带来市场上最为完美的体验。 ·提供最好的服务和支持；

• 成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术， • 努力使戴尔成为此领域的领先者。 3）战略

·通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值

·消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。

·度身订做”真正实现了“零库存、高周转’ ·戴尔携手百度 股价目标21亿美元 ·戴尔正在寻求收购规模介于10-50亿美元的公司，目的是让自己成为能满足企业IT需求的一站式公司。 4）

·Dell公司倾向于从内部提拔员工

·Dell的公司文化很开明，各种机会很公平

·戴尔公司注重优化整个企业运作的每一个细节，追求精益求精。细微之处有洞天”的理念不仅贯彻子戴尔的产品生产制造，而且还贯彻子选用人才、管理企业的方方面面。 ·原则

信任：说到做到，信守相互及对托管人的承诺 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为

诚实：员工的言论不仅在技术上正确，且真实而友善；员工间以及有关公司

绩的沟通公平而透明

明智：三思而后行，考虑自己行为的后果

尊重：代人以尊重，尊重他人的贡献，在各种人际关系中保持公正 勇敢：伸张正义，随时举报违规行为

负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时纠正，不打击报复举报违反

法律或的人士。

2. 公司治理 2.1董事会

1）董事会组成：

迈克尔·戴尔现任戴尔公司董事长和首席执行官

布拉特·安德森 (Brad Anderson) 戴尔现任企业产品管理部的资深副总裁 保罗·贝尔 (Paul D. Bell) 先生现任戴尔公司全球公共事业部总裁 杰佛里·克拉克 (Jeff Clarke) 现任戴尔运营与技术部门的副董事长

斯蒂芬·斯楚布洛克 (Stephen F. Schuckenbrock) 现任全球大型企业部总裁 劳伦斯· 图 (Lawrence P Tu) 是戴尔的资深副总裁兼首席法律顾问 2）董事会大部分人是受人尊重的美国人。 2.2高层管理

因为戴尔有完善的提拔制度，所以很多高层管理是内部提升的，当公司出现的问题管理层解决不了的时候，就会从外部聘请，即从其他猎头公司挖掘管理人员。

2.3公司结构

3.外部环境(见表一) 3.1社会环境 1）经济

A.我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于干预经济的能力提高，大国经济的协调性增强，发展中国家整体经济增长。 （O）

B. 而对于中国，得益于为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。（O）

2）技术

A.随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。（O）

B.科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。（O） 3）政治法律

全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。

A. 进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。（O）

B. 进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。（O）

4）社会文化

随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。（O） 3.2任务环境

1）现有企业间的竞争

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。（T） 2）潜在替代品的开发

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。（T） 3）潜在竞争者的进入 我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型公司，部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。 对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。（T） 4）供应商的讨价还价能力

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直

销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。（O） 5）顾客的讨价还价能力

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。（T） 3.3.外部因素总结（表一）

表一：戴尔公司的外部因素分析总结表（EFAS） 关键外部因素 权重 评分 权重值 机会： ⑴ 个人电脑产业在未来的增长率虽然有所放缓，但发展中国家对个人电脑的需求有所增长，据该机构预测，近来几年的年增长率在8%与15%之间浮动，2007年的增长率为10.7%，2008年的增长率为10.5%，2009年的增长率为8.6，2010年的增长率为8.2%。（美国权威调查机构国际数据中心（IDC）近期发布） ⑵戴尔电脑应用于企业的成长最快的部分是其顶尖系统，很多企业愿意选择戴尔电脑，这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％。 ⑶欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一。 ⑷最大的成长机会当将属于那些中小企业(雇员不足500人的企业)。 ⑸目前有着大量的电脑重复购买者，据统计70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者。 ⑹顾客越来越看重电脑销售的售后服务，而戴尔被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。 ⑺行业需要提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象。而戴尔正在开发专利技术以提高系统的绩效 ⑻电脑在大公司、部门和教育部门的销售中有％的销售增长。 威胁： 0.09 0.06 0.07 0.06 0.07 0.08 0.05 0.03 4 4 2 3 3 4 1 1 0.36 0.24 0.14 0.18 0.21 0.32 0.05 0.03 ⑼个人电脑行业的竞争非常激烈，其0.09 2 0.18 中包括传统的制造商巨头如惠普，还有 中国的龙头企业联想，华硕等以及不断 增多的兼容计算机厂商与顾客自行组 装机。 ⑽一般情况下，电脑厂商对零部件制0.06 4 0.24 造商的依赖使得组装再销售者对价格 的变化与零部件可获得性非常脆弱。 ⑾经济危机的影响还未消退，一些行0.02 3 0.06 业分析家们认为个人电脑产业的增长 率随着经济增长率的放慢而变得不确 定。 ⑿市场衰退减缓了产品更新改良的速0.06 2 0.12 度。 ⒀迈克尔•戴尔曾经被批评缺乏耐心，0.04 3 0.12 并且不能倾听其他管理人员的意见。一 些产业观 察家们质疑：随着公司的发展和成熟， 迈克尔•戴尔是否还有能力继续运用他 的管理手段。 ⒁受到金融危机的影响，各大公司进0.05 3 0.15 行裁员。 ⒂戴尔在对产品的宣传和新产品的导0.06 2 0.12 入方面远远落后于竞争对手。 ⒃公司在促销上着眼于电子营销战0.06 2 0.12 略，戴尔没有抓住其他的渠道进行促销 活动。 ⒄戴尔在营销规模小的市场上，缺乏0.05 2 0.10 对产品的优选。 总结 1 2.65

4内部环境（见表二） 4.1公司结构

戴尔公司在以下七个地点生产计算机系统：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州

Nashville、北卡罗莱纳州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国和日本）。戴尔公司目前在全球范围内提供产品和服务。（S）

4.2．企业文化

犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔（S）

4.3公司资源 1）管理

计划—最大化的投资回报（S）

组织----规模化，完备化，优化（S） 激励---奖励，学习发展（S） 用人---多样性（S） 2）营销

直销模式：不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝 “虚拟整合” （S）

大规模定制：优势：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。（S）

客户关系管理：根据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户（S）

3）财务会计

A.2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为14.31亿美元，每股收益28美分。截至4月29日这一财季，戴尔有15.34亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长22.2%。（S） B.但在过去5年，戴尔台式机的营收下降了32%，因为个人PC价格下跌超过20%，达726美元每台。（W） 4）生产作业

生产能力----在亚洲市场方面（S）

库存及库存管理模式----戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天（S） 5）研发

戴尔公司很注重新产品的开发，戴尔公司总是跟着时代的脚步，在合适的时机推出新的产品。（S） 6）运营与物流（S）

7）人力资源

A.戴尔公司特别注重创新型人才的选拔，并且在选拔方式上不拘一格。主要有以下方面特点：自由的招聘方式，招聘认同企业文化的人才，重视员工潜力与创新能力（S）

B.戴尔公司在招聘人才是，将“能否超越目前业务定位的发展潜力”作为一个重要标准（S+W）

C.戴尔公司一旦出现人力资源短缺，便到那些优秀的公司去挖人，挖来之后马上启用，一个季度要见业绩，否则换人。（S+W）

D.戴尔的管理模式对员工工作能力的提升固然有其优势所在，但是时间一长，只重结果和效率而缺少人文关怀的管理对员工的身心无疑也是一种摧残。（W） 8）信息系统

戴尔公司的信息系统一直对做的很好，很完善。公司内部随时更新信息，以便公司得到的信息是最新的，也更加有利于公司的战略选择。（S） 4.4.内部因素总结（表二）

表二：戴尔公司内部因素分析总结表（IFAS）a 关键内部因素 权评加数 分 权分数 优势 （1）大规模定制。 通过电话或互联网向客户直接销0.03 0.2售除了中间商，并根据用户的要求定制电脑，使得戴尔8 4 通常能以比零售价还低的价格向客户提供产品 (2)直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，0.2 4 0.8 减少了不必要的成本和时间，让戴尔更好地理解客户的需要。 (3)零库存管理。 0.1 3 0.3 (4)价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道， “以0.03 0.2信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，8 4 实现了价格优势。 （5）部门划分根据目标市场和客户细分的调整而调0.03 .0.0整，且每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人3 9 员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱 （6）坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地0.0执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后8 勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前， （7）坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的.0.0“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评9 价标准。 （8）凡购买戴尔电脑的顾客都可获得两年的保修期。0.0在保修期内若产品出现问题都会提供免费上门服务。 3 劣势 3 0.24 4 0.36 3 0.09 (1)厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲0.02 0.1突。由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 6 2 (2)直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，0.1 1 0.1 惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。 (3)中国的本土化战略不彻底，造成营销的混乱。0.02 0.1 销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。 5 (4)戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价0.01 0.0格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中6 6 高端产品较少，这将导致戴尔品牌影响力的下滑。 (5)在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相0.02 0.0比，戴尔的国际品牌优势并不强。 4 8 合计 1.0 2.80 2

补充：我们可以根据戴尔公司的内部因素分析和外部分析我们可以得出一个SWOT矩阵。（表三） 表三：

5.战略因素分析

5.1形式分析（参见表四：SFAS矩阵）

5.2评价当前使命与目标（参见SFAS矩阵） 表四：SFAS矩阵 战略因素 权重 评分 加权分 持续时间持续时间持续时间是短期 是中期 是厂期 大规模定0.10 5 0.5 是 制（S） 直销（S） 0.05 2 0.10 是 零库存管0.05 1 0.05 是 理（S） 价格优势 0.10 4 0.40 是 （S） 戴尔一直0.10 3 0.30 是 坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号（S） 厂家与消0.10 4 费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突（W） 直销模式0.15 5 遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势 （W） 中国的本0.10 2 土化战略不彻底，造成营销的混乱。 （W） 用户对计0.05 1 算机的专业性要求提高。（O） 进军零售0.10 3 市场带来发展机会。 （O） 戴尔最大0.10 4 的竞争对手拥有强大的代理销售渠道，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。 （T） 总计 1.00 34

6.战略方案与建议战略

0.40 是 0.75 是 0.20 是 0.05 是 0.30 是 0.40 是 3.45 6.1战略方案

6.2建议战略

针对中国的国情，店面销售应该符合中国消费者习惯和消费趋势，戴尔直销模式在中国经营多年，但主要只停留在一二线城市，而中国有超过三分之二的人住在农村或者小县城，在

这些地方比较薄弱，公司应该更加注重三线城市的发展。在台式PC销量上升，平均零售价格趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑，更改改进营销方式和战略。 7.实施

7.1行动与计划

1）深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据《世界经理人情报》消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。

2）PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。 7.2程序

8.评估与控制 8.1信息系统

1）目前，戴尔公司的信息系统能够提供关于实施行动与业绩的足够反馈 2）但是业绩的结果还是比较局部的，不能够做到全球性的联通。

3）由于戴尔公司很注重信息系统这方面，所以信息系统得到了及时的更新，所以得到的信息还是比较及时的。 8.2控制措施

1）戴尔公司采用了合适的标准进行绩效考核

2）戴尔公司对每个人的评估较为公平和透明，因此在好的制度下，每个人都进行着相互的监督和评估。