何刀Ｕ爿乇 Ｕ ｌ Ｅ＾ＬＬＵ ｌＶＥ 企业的核心竞争力：价值创造 ２６ ＩｌｔＬ＝ｌＺＩ ２０１４ ７ 文，本刊记者玉茗 现有经济条件下，如何加快推进企业改革创新和 转型升级？近日，中欧国际工商学院教授许小年在中 国企业家俱乐部举办的中国绿公司联盟朗诗圆桌会议 上强调，中国现在处于经济转型期，企业家要把精力 和时间用在企业的价值创造上，思考提升企业的核心 竞争力；企业家宁可踏空，不可断粮。 当下企业的发展策略 许小年认为，中国经济的调整才开始，下行的趋 势会保持一段时间。他强调，做企业不是判断大势踩 准点。如果企业家眼睛盯在宏观上，盯在政府什么时 候出刺激性政策上，那么你的企业就危险了。结构性 问题没有得到解决之前，政策的作用注定是短期的。 这对企业意味着什么？企业将在长期的低增长环境中 运行，因为目前的增长放慢不是周期性的，而是结构 性的，结构性问题的解决需要时间。 在这样的环境中企业怎么办？许小年认为应该收 缩战线，回收现金，宁可踩空，不要断粮。对于收缩 战线，有些企业感到纠结，有一种矛盾心里，现在收 缩了，刺激性政策一出台不就踩空了？踩空不怕，以 后还有机会，要是现在断了粮，以后就没机会了。 在收缩战线的同时，建议大家认真思考转型。 不少企业意识到转型的重要性，但总觉得转型的风险 高。有一句话很流行， “不转型创新是等死，转型创 新是找死”。我们需要认识到，低成本扩张、抢占市 场的时代已经结束；低成本获取技术和产品的时代也 已经结束。过去国内、国外有未满足的需求，也就是 有现成的市场，产品做出来不愁卖，跑马圈地，看谁 的速度快、产量大、成本低。现在不一样了，市场迅 速饱和，今后再想占领市场，必须从同行中拿了，不 是“占”，而是从别人手里“抢”。过去我们生产简 单的产品，现在低端市场都已饱和，高端的你仿不 了，必须要通过自己的研发，才能掌握能够打人市场 的技术和产品。这是一个全新的经营环境和竞争环 境，要想扩大市场份额必须从你的同行手中抢夺，现 有的产品卖不动了，要用新的产品打入市场，必须进 行研发，这是很大的挑战。 中国人的个人价值通常是用客观标准衡量的， 往往非常在意别人怎么看他，而不是主观的、发自内 心的感受。企业的成功是用销售额、市场份额衡量 的，企业家的成功就要看他住什么样的房子，开什么 车子。每天想着销售额和市场排名，企业当然只求做 大而不求做强。商学院的学生在一个班里，班长的企 业是上百亿的销售，几个亿的或者几十亿的只能做班 委而当不了班长，好像个人的价值和成功都体现在企 业的规模上。企业的经营也喜欢看别人是怎么做的， 他为什么做那么大？因为他进了房地产，所以我也要 进。攀比、模仿，而不是发自内心的冲动，没有内心 的冲动和激情，怎么可能有创新呢？财富当然也是创 新的激励，但不是唯一的甚至不是主要的激励。钱可 以给人带来幸福感，但这个幸福感衰减得很快，你赚 到第一个ｌｏｏ万欣喜若狂，赚第二个１００万笑笑而已， 第三个恐怕就觉得很平常了，这个现象在经济学上叫 做“边际效用递减”，内心精神上的驱动就没有这个 问题。 企业的逐利性 核心价值观常常反映公司缔造者的价值观。它帮 助企业分辨自己的理念体系当中什么是最重要的，什 么是不那么重要的，从而更清醒地认识自己。 企业的本质应该是逐利的，关于这一点本来无需 论证。但是，我们的企业从诞生之初就背负了不应有 的骂名和特别沉重的使命， “商人重利轻别离”—— 传唱千古的诗句恰好印证了商人逐利欲望被压制的历 ＥＸＣＬＵＳＩＶＥ ｊ特另Ｈ束划 史真实。鸦片战争之后，西方列强的船坚炮利让有识 之士认识到兴办现代企业对一个国家、一个民族的重 要性，于是，清朝末年，弃笔从商办企业的新商人又 自觉地背负上丫企业救国的使命。 以后，企业更经历了社会主义历次改造，使我国 大部分国有企业在很长一段时期都丧失了逐利这一本 质属性，或者敢想但是不敢公开提这一本质属性（可 上实现了政企分开。 不过，人们对国有企业的普遍看法仍然是，还 不能算是真正意义上的企业，无论是外问还是企业内 部，无论是高管层还是员工。一个有趣并且也耐人寻 味的现象就是，国有企业的一把手尽管位高权重，尽 管也可以大权独揽，不经他自己之外的任何机构同意 就能做出重大决定，包括巨额资金的使用甚至经营方 向上的调整，但很少有人被称为企业家， “领导”是 是也有一种情况值得注意——企业不敢公然逐利但也 不敢公然谈信仰谈奉献），改革开放三十年几乎可以 看成是企业虽然缓慢但还算坚定不移地逐步回归本性 的过程，不过，这种回归远未达到彻底的地步，上世 他们经常性的被使用频率最高的称呼。在企业自己的 网站乃至一些因行政级别高而拥有的公开刊物上，这 些企业领导的行踪被报道的频率和调子跟中央电视台 或者新华社报道政治局常委差不多，就连报道格式、 语气也很像。正因为如此，企业追逐经济利益之外的 纪五六十年代企业办社会的情况仍然比较普遍、特别 是工矿企业。 在计划经济时期，政府就是一个大企业，企业实 其他目标的现象自然相当普遍。一是老板的个人追求 不能跟企业的终极目标统一起来，比如领导个人的升 迁并不单纯受企业发展、盈利状况影响，甚至一点都 不受企业利益得失的影响，而领导又大权在握，几乎 际上是政府组织的一部分，企业不仅担负起生产的任 务，更肩负着对劳动者在生产之外的一切生活保障。 在计划经济下，企业不仅是生产组织和经济组织，更 是行政组织、教育组织甚至军事组织。随着经济体制 改革的深入和全能政治在中国的解构，政府在社会中 掌管着企业的全部资源，因而也就决定着企业的整个 方向。核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的 的全能角色也在发生变化，企业与政府逐渐分离，企 业对政府的一部分责任也在不断剥离。到目前为止， 中国各类企业不管是国有企业还是民营企业，都基本 原则，也是公司的文化基石。核心价值观是固有的、 不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期经济利益而 让步的。 ｍＥＣｌ ２０１４ ７ ２７ 奇：别 ￡划ｌ ＥＸＣＬＵＳＩＶＥ ２８ Ｉ＇Ｉ１ＥＣｌ ２０１４ ７ 核心价值观是一家公司独特性的源泉，因此必 须不惜一切代价去恪守。成功的企业应该小心地保存 和保护核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和 演进。惠普的核心理念中， “尊重和关心每个员工” 是恒久不变的部分；每天上午１０：００送水果和甜甜圈 给所有员工则是可以改变的非核心做法。沃尔玛的核 心理念中， “超出顾客的期望”是恒久不变的部分； 在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。默克的 核心理念中， “我们从事保存和改善生命的事业”是 恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的 策略。 最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、 战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。Ｈ 久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产 品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理 政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改 变。到最后，公司如果想长久保存并发展下去，唯一 不改变的应该是核心价值观。作为员丁与企业为之奋 斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意 志，是实现企业可持续发展的必然要求。 厘清价值创造和赚钱之间的关系 什么叫价值创造？第一，你为客户提供了新的 产品和服务，客户可以是企业或者个人消费者。比如 说智能手机，苹果公司提供了一种全新的产品，满足 了人们的需求，更准确地讲，是创造了新的需求，在 这个过程中，苹果当然创造了价值。腾讯推出微信服 务，人们因此获得了新的交流沟通手段，丰富了他们 的社交和私人生活，这也是价值创造。第二，你可以 提供现有产品和服务，但是你的成本更低，从而价格 更低。通俗点讲，为客户省钱了，你就为他们创造了 价值。 企业存在的意义就是创造价值。有人可能会 问，企业不是要赚钱吗？一点不错，企业要为股东赚 钱，为了持续地赚钱，企业必须为社会创造价值。赚 钱和创造价值之间的区别就在于可持续性，如果没有 创造价值，你今天赚了钱，明天可能就赚不到了；如 果创造了价值，今天没赚到钱，明天、后天一定可以 赚到。 搞清楚价值创造和赚钱之间的关系，有助于我 们思考自己的商业模式，有助于思考转型的方向。转 型一定要转向价值创造，以价值创造为基础，企业的 发展才可能持续。以互联网金融为例，现在一窝蜂地 上，看上去都赚钱，但大多数不可持续，Ｌ大ｊ为它们没 有价值创造。做信贷生意，最困难的是信用评级，准 确估计每一位客户的违约风险，才能决定贷款的利率 和数量，这就需要收集和分析客户公司或个人的财务 信息。很多企业和个人过去在淘宝网上交易，阿里巴 巴利用这些交易信息，估计他们的财务状况和违约风 险，根据信用等级发放贷款。你搞一个网站，只是把 借方和贷方拉到一起，但你没有信息，无法评估信用 等级，你的价值创造在哪里呢？阿里金融提供了低成 本的信用评级，它创造了价值，它的商业模式冈此是 可持续的。 经济有周期波动，上上下下很正常。一个好的企 业，并不是看你上升期扩张有多快，而是看下行期能 不能撑得足够长。建议大家多花点时间读书和思考， 思考如何转型以及如何创造价值。你踩点踩对＿ｒ，赚 到了钱，一定有企业踩错了，你赚了他们的钱，就像 炒股票一样。从社会总体来看，猜宏观、猜政策不创 造价值，仅仅在企业之间重新分配价值而已，宏观分 析所带来的社会价值总和等于零。所以我建议大家不 必过度关注宏观，要把精力和时间用在企业的价值创 造上，思考自己企业的核心竞争力。
