生产车间主管的使命与价值

管理的概念

１．管理的概念

建筑一座金字塔要动用10万人干20年，谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干?答案是管理。

几千年以来的人类社会就是这样的：在某些人的监督下将人们的努力组织起来,这些监督者负责计划、组织、领导和控制. 小案例

《圣经》里的管理概念

《圣经》里面就已经提到管理的概念了，摩西的岳父对他说：

你这种做事的方式不对头，你会累垮的，你承担的事情太繁重，光靠你个人是

完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓中挑选出能干的人，

２．劳动分工（Division of labor）

亚当·斯密（Adam Smith）在他1776年发表的《国富论》一书中,还有他对组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。所谓劳动分工(Division of labor），即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。他列举了制针行业的例子.

小案例 斯密注意到，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000根针。但是，如果每个工人完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针。他们每个人都得拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针头、将针头和铁杆焊在一起，一个人每天能完成１０根针就算好手艺了。

斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度,节约了由于变换工作浪费的时间,以及有利于机器的发明和应用。 ３．科学管理四原则

泰勒的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位,其最大贡献在于完成了使管理从经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。

泰勒的科学管理四原则 1．对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法 2．科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训） ４．科学管理经典案例：泰勒生铁装运试验

小案例 操作者要把９２磅重的生铁装上铁路货车，他们的平均日生产率是１２。５吨,泰勒相信通过科学分析装运作业可以确定最佳方法，日生产率应该能够提高到４７－４８吨之间。接下来,泰勒着手使操作者按规定的方法装生铁，泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对操作者的日生产率的影响。例如，在一些天里操作者可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。

泰勒进行的另一个试验是确定铁锹的大小。经过大量试验,泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运.

采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。总的来说,泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。 ５．科学管理经典案例：动作分析

科学管理经典案例：弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯的动作分析

吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一.他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间,把它置于要拍照的研究现场，以决定工人在每个动作上花费的时间,从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去.吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系,用来标识手的17种基本的动作(诸如，“寻找”、“选择

\"、“抓取\"、“持握”等），他们称之为基本动作元素(therbligs，“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式,分析任何操作者手的运动包含的动作要素.

亨利·L·甘特 甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。甘特图（Gantt chart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间,这在当时称得上是一项。 ６．法约尔的14条管理原则

法约尔的14条管理原则 １ ２ 工作分工 职权 这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果 管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方,就应当建立责任 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则,良好的纪律是有效的领导者造就的.对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用处罚以对付违犯规则的行为 每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令 每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上 对工作人员的服务必须付给公平的工资 集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属）,只是一个适当程度的问题,管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度 从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级 人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上 管理者应当和蔼地和公平地对待下级 雇员的高流动率是低效率的,管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺 允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情 鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结 ３ 纪律 ４ ５ ６ ７ ８ 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 报酬 集中 ９ 等级链 １０ １１ １２ １３ １４ 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神 ７．韦伯的理想官僚行政组织

韦伯的理想官僚行政组织 １ ２ ３ 劳动分工 职权等极 正式的选拔 工作应当分解成为简单的、例行的明确定义的任务 公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的 ４ ５ ６ 正式的规则和制度 非人格性 职业定向 为了确保一贯性和全体雇员的活动,管理者必须倚重正式的组织规则 规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好 管理者是职业化的而不是他所管理的单位的所有者,他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就 ８．人际关系运动

人际关系运动（Human relations movement）的成员一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。代表人物有：戴尔·卡内基(Dale Carnegie）、亚伯拉罕·马斯洛（Abrahan Maslow）和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McCregor)。他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。

卡内基 亚伯拉罕·马斯洛 道格拉斯·麦格雷戈 卡内基的书和课程的主题是什么？实质上，他认为成功的方式是争取其他人的合作. 亚伯拉罕·马斯洛这位人道主义心理学家,从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。 道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论,是关于人性的两套系统性假设—-X理论和Y理论。X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志,不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。 ９．权变方法

权变方法(Contin—gency approach，有时称为情境方法)

例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。 允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此.

对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面），所以，如果真的发现在各种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。

一般性的权变变量 1 组织规模 组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响,当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。例如，适合于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。 组织为了实现自己的目标,需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程.例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求 由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作,也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境 个人对成长、自主、随模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要 2 任务技术的例常性 环境的不确定性 3 4 个人差异

１０。讨论题

现在是讨论的时间： “每个人都希望从事一件具有挑战性的工作，从而使自己有成长的机会”，这种说法怎么用人力资源方法的观点来解释？这种管理者角色认知

1．何谓管理?何谓领导？

管：上对下之指挥，执行

理:整理，订定制度及标准 领:走在前面，以身作则 导：辅导，教育,规正 管理针对事,领导针对人

上限 上限 管理——客观技术 操纵——圈内圈外 圈内圈外

２．干部的立场:

２．１辅佐上司，代表部属向上级提出建议

A. 了解上司的处境: B. 改变自已：沟通、

C. 提供详细的资料：8000月薪者的故事 D. 提出完整的计划

E. 彻底执行命令：结果导向、全力以赴、死而后已、 F. 有错误自动向上级汇报:勇于面对 G. 上级有好主意要赞成，支持

H. 真心真意共谋发展：上司是客户、全力以赴

２．2领导,教育部属，代表公司了解关心部属

A． 个别谈话： B． 多沟通

C． 发挥部属优点：对缺点不喜欢、对优点又嫉妒？ D． 同伴作战，引导鼓励

E． 领导部属：带兵带心，公平公正，亲和力 F． 教育部属：工作时间表，工作分解表 G． 激发部属：心动，互动，激动，行动

３．良好干部应革除以下错误：

做好人 讲困难 考上司 录音机

欠公平 推责任 不学习 不教导 不报告 不传达 不追踪 不协调

４．基层干部职责之PDCA管理循环:

４。1计划与标准化：目标确立与标准化推行

A。根据上司指示,确立本单位之目标。 B.决定方法，拟定计划。

C。进行准备，使工作能顺利进行。 D。并尽可能使工作予以标准化。

４。2教育、训练与执行

A.有了计划就必须训练部属人员了解计划中所含的目标、方法以及各项标准、规格。 B。然后按照计划执行工作。 ４。3不教而杀谓弃也。

教：传授+善意 育：吸收后成长 训:言如川,一再的说 练：磨练,实际重复的做

４.4查核与措施，在执行工作的过程中，干部应不断地查核各种工作进行的情形，

随时将品质、产量、成本与计划比较，以管制.品质、成本、产量、士气、交期之保证，是主管日常管理之工作及职责.

查：详细的看

核:与标准或目标对照

——走动管理、深入基层 --一竿子插到底

——第一线崩溃就是你全军覆没

超过二个人查核之事表示大家可不负责任

４。5改善行动

除遵守标准,维持作业及品质的稳定外，尚须谋求技术与管理的改善,以便得到更佳的品质,更

多的产量，更低的成本。

５．应具备的条件:

５。1工作的知识:基本作业技能

５.2管理的能力:与本职有关管理知识,如品管，生管等能力。

５。3教育的技能 ５.4与人相处的技能 ５．5改善作业的技能

６．工作的教育方法

1 第一阶段:工作之准备

A． 培养愉快的气氛 B． 告诉他要作的工作

C． 试一试他对该作业知道的程度 D． 使他具有记着那工作的兴趣 E． 教他站在正确的作业位置 2 第二阶段:工作说明

A． 将主要步骤，一项一项加以说明； B． 做给他看，写给他看 C． 强调重要的地方

D． 要清楚，不大意，有耐心； E． 不可超越其理解能力 3 第三阶段：叫他做做

A． 一面观察，一面改正其错误 B． 要他一面做一面说明作业的内容 C． 叫他再做一次，说出重要的地方 D． 到确实理解为止

4 第四阶段：教导以后的观察

A． 给予实际工作

B． 指定有问题时应请教的人 C． 时时加予查核 D． 促成有发问的习惯 E． 渐渐减少指导

学生记不住-—领班的教导无方 ——深入浅出、从学习者角度出发

７．与人相处的方法

透过部下来提高成果，做好人群关系所需之基本工作 1 与当事人谈谈工作是否合适:

决定对方的希望，教导他如何做得更好 2 工作做的好时，给予适当的赞扬

A． 注意那些不平常且做得好的工作 B． 绝不要浇冷水

3 某种变动会影响某人的话，事先告诉他：

尽可能地告诉他理由，使他对变动感到满意 4 使部下发挥最大力量：

发掘其潜力,消除发挥的障碍（创造优良环境） 横向沟通

１．什么叫良性沟通？

２．如何才能“喜怒笑骂皆成文章”？ ３．何为“伸手不打笑面人”? ４．什么是“狐假虎威”? ５．什么是“软硬兼施”？ ６．什么叫“先小人后君子”？ ７．包容人性 ８．改善作业的方法

将现有的劳力,机械及材料做最有效的使用，使在最短的时间内,生产多量的好产品,改善的步

骤如下：

1 第一阶段:作业的分解

A． 记录现行作业方法的全部细节；

B． 将材料之搬运，机械作业，手工作业全部变成细节. 2第二阶段：对各细节加以检讨。

A. 检讨下列问题：

● 为什么需要这样做?（WHY） ● 目的何在？(WHAT） ● 在何处做?（WHERE） ● 何时做？（WHEN)

● 谁做最妥当？（WHO） ● 怎样做最好？(HOW） B. 同时检讨以下问题:

人员，材料，机械，工具,设计，布置，工作场所，安全，整理，整顿等。

3第三阶段：研究新方法

A. 消除不需要的细节； B. 尽可能把细节合并; C. 将细节加以调节； D. 将必要的细节简单化； E. 请他人提供意见； F. 记录新方法的细节。

4第四阶段:实施新方法

A. 请求上司批准新方法 B. 使下属同意新方法

C. 取得安全,品质，产量，成本有关部门的最后承诺

D. 训练部属照新方法工作

5使工作愉快之方法：

A. 使材料，工具，设备放置在动作范围内之最佳位置； B. 利用电气或自动材料供给装置； C. 有效地使用双手；

D. 利用工具来代替手的工作。

人尽其才——地尽其用--物尽其用-—货畅其流

９．领导的方法：

1何谓领导？

所谓领导，就是主管人员根据既定的目标，与计划，设法引领教导部属快速，经济，

有效的原则下来完成某项工作或任务。

2了解人性的基本需求并转换成干劲：（人性需求的五层次) A。第一层次：生理的需求：（衣，食,住，行)

要使之能够立即知道结果(结果的确认与反省） B.第二层次：安全，安定的需求：（经济上及身体上)

要有共同的话题（交换情报的会谈，战略会议协调)

C. 第三层次:社会的需求：（想结群或成为团队份子）

受同事,上司的赞赏（加分式的业绩评价）

D. 第四层次：自我成就的需求：（自尊心，荣誉感,受赏识,升迁) 自已为自已的工作负责，不需要他人的督促

热爱自已的工作,非常重视工作台的成就 E。第五层次:自我成就的需求：（设定目标，自我达成以考验自已）

使人人持有自已的目标，并促其达成目标

计划目标要让大家能够彻底了解

人生三度空间理论

3领导之具体理念与做法：

A. 顺应人性之需求为领导人之最高原则

B. 使员工同时具有地位重要，工作重要，个人重要之三“重”感觉 C. 领导即是服务：最高理念

● 让部属知道你在协助他，使他乐于与你合作；

● 注重启发性领导，示以前途，引导其走向成功之路。 D. 以奖励及鼓励代替惩罚：大胆地授权并允许合理犯错误 E. 施予比授予更好：从请教中领导人 关怀部属，教育部属 F. 运用人的长处

要高估人的潜力:一般高度用脑者只用了脑力的三成 要激发部属之潜能

让部属负责任，做错时给谅解和指导,把错误作为教育费用

G. “温情\"绝不可忽视：善用温情使组织更团结 H. 明示工作之价值：人生即工作

达成困难任务之“喜悦感” 自己的工作被人赏识的满足感

在所属的组织中自己所应负任务之“使命感”

I. 授权之内容

J. 薪金，职务与工作为激励士气之原动力

K. 以身作则是最好的领导手段

L. 管理者最重要的任务在于创造优良的工作环境，让部属发挥最大的潜力来做不平凡的事

结论；

A．领导意识与方式：责备20％+赞赏30％+教育5％+培育人才 B．做事要严格，待人要温和 C．爱的鼓励

１0．教育新进人员之技巧

A． B． C． D． E． F． 了解,准备:兴趣，性格，指导书及作业标准及职务说明，应注意事项 寒暄和欢迎：自介,询问生活状况,工作经验，交通，住宿(使其放松)

说明与引导：工作状况，受何人指挥，向何汇报；注意事项，公司规定，福利设施薪资等。

介绍与鼓励：利用早晚介绍，同乡握手引见，勉励,陪同关心 训练教导：专人辅导，资料，排字训练速度，安全说明 追踪与矫正:记录验收，看板,改善方法

１1．作为成功的管理者：

A． B． C． D． E． F． G． H． I． J． K．

要自动面对困难的工作:置身大市场、挑战自我 我是经营者的化身,同时是推动经营的原动力 我必须使部属及组织的力量发挥到极点 我必须工作快捷，不浪费时间 时时以客观实际数据判断事物 必须不断进行自我启发 具有创造才能在新时代生存 积极行动

积极培育部属

要有目标意识,问题意识，价值意识 战略高度：核心竞争力、时间三分法

1-—AB第二单元：《生产车间主管的使命与价值》、

《生运部、质管部的功能定位与目标管理》

１、 生产车间在企业中的地位与价值。

转换环节——第一线：企业增值的基础单元和主要环节、产生结果的地方 生产基地、主战场：公司运作的焦点、职能部门工作的出发点和归宿点

企业向内的关键环节：再简单的企业也是以她为中心，腹部：好似一个人的胃 影响到的人员多，对成本的决定作用：效率 品质、交期、成本的主要决定者

输入 转换环节 输出

从客户端看企业经营管理指标 品质、交期、成本、服务 ２、 车间主管在车间中的使命与角色定位。

生产车间管理基本目标

擒贼擒王，只有抓住重点才能使我们提升效率。在生产车间来讲，其主要而基本的管理目标是三个：

1． 工时降低:人员投入要少，生产效率要高 2． 损耗降低：不良品要少,物料及机器的损耗低 3． 辅料降低：辅助物料消耗低

如果我们能够把那些繁杂的事项简单化到去抓以上三个主要方面，我们就有希望有效而节约精力地做好我们所要做的. 管理者的管理机能.

1. 计划机能（planning) a. 确定工作方针 b. 掌握有关事实和问题。 c. 以5w2h法进行准备。 d. 拟定实施方案。 2. 组织机能(organijing) a. 将目的,任务加以分析. b. 必要的职责及运作方法加以设定。

c. 建立架构，作成组织图表及工作职掌表. d. 选定人员.

3. 训练机能(traning)

a. 正式就职前之职前训练。 b. 工作中之在职加强训练 4. 控制机能(controling）

控制的目的在于确保计划的执行。以达成工作预定的目标，控制的方法是衡量工作成及矫正工人偏差，衡量的方法是建立衡量的工具。 5. 调整机能(action) a. 与有关人员蹉商. b. 拟定调整方法.

c. 依一定的计划方针进行。

工时管制技巧

工时管制在制造工厂来说,很重要，直接关系到产品成本.而尤其在劳动密集型企业，其利润的重点也就在工时管制上面。

虽然外资企业这个名称听起来不错，因为我们一直把它与“效率”“高工资\"“质量好”等联系在一起，但是事实上,外企工厂多半是劳动密集型企业,而老板所赚的钱则主要是赚低价劳动力——-赚工时管制的钱！这也不奇怪，外资老板之所以来中国投资，很大程度上与我国的劳动力便宜有关，尤其是那些与我国国内市场无关的纯粹的制造商，更是如此。

因此,工时管制是老板赚钱的一把利剑! 1． 标准工时制定：

没有工时标准,我们就无法去考核和批评生产车间的人。作为生产车间主管,没有工时标准也便无法去考核和批评部下，进而也就无法推动部下和提升产量。有了工时标准，我们才能说他是快或是慢。因此，使用工时标准好似主管手上有一把宝剑，他可以凭此对下级干部进行兴师问罪。

有的工厂根本没有工时标准，有的工厂虽有但没有其权威性而等于无，其结果是，主管每天都在抱怨或责备部下生产效率低下，管理不力，而部下则在无标准情况下不以为效率低下，或者随便找个理由搪塞过去，这样吵吵嚷嚷，对到底是效率低下与否，不得结果。

运用工时标准的方法和好处是： A. 用工时标准去检讨目前的生产效率，其简单道理是：昨天可以做500件产品，那么今天

也因可以做到，否则就是效率下降。

B. 有了工时标准我们就可以进行生产计划，提前预估或准确计算交期. C. 有了工时标准就可望以此做依据对员工或部门主管进行奖惩，以提升生产效率。

制定工时标准的方法是：

A． 用马表（秒表）测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并纪录下来汇总合

计即得；

B． 用现有平均生产水平为标准推算；

C． 通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准

2． 个人产能统计： 3． 小组包干计件： 4． 个人计件： 5． 时段产能控制与检讨

生产线产量看板

课 组 日期: 月 日 时段 8.00—-10。00 10.00-—12.00 13。00--15。00 15.00--17。00 机种 目标产量 实际产量 差异％ 主管确认

上面所列是生产线的产量看板，其针对的问题点是:

A. 一方面生产线上的员工说笑聊天，另一方面每天或每周的产量(效率）检讨会议上主管们又常常为生产率太

低而争吵不休，这种时间拉得太长的“事后验尸”的方法为时已晚、于事无补。

B. 生产主管未能在生产的过程中管制实际生产、无法有效参与和干预基层（班组）的生产效率提升。 C. 高阶主管到现场无法看到当时的生产线之生产效率.

D. 班组长无明确的管制目标，不能及时看到自己线上的效率与目标的差距. 其主要特点和作用是:

A. 注重每个时段的产量控制，克服时间拉得太长后的“事后验尸.

B. 把产量控制的责任往基层干部（班组长)身上压

C. 实际产量与目标产量（标准产量）的差异超出某个设定值时基层干部必须立即向上级主管报告 D. 必要时设立奖惩制度，有数据管理依据 制损管制及辅料管制

1． 2． 3． 4．

扣款制度

个人统计：能否落实到个人？ 个人统计

用量标准制定

转嫁工时制度

制造现场是整个工厂的中心，也是输出终端，因此，整个工厂所有部门各自的工作缺失最后都会堆积到生产车间来,于是,工时转嫁制度可以让相关的部门承担起自己的责任，各部门所造成的转嫁工时的多少，正是其管理绩效的体现.

建立工时转嫁制度的好处还有：制造部常常会象一个娇惯的孩子,今天他可能埋怨说是零件品质不良造成他的工时浪费，而明天他又可能说怪仓库将物料发混。他所说的那种情况确实有过，但并不构成每一次的理由，于是工时转嫁制度让他能够但也只能用数据说话，而不必争争吵吵.如果你是制造部的高阶主管，你就可以用工时转嫁制度去堵住你那些小部下的推脱之口，从而让他乖乖完成你给他的任务！

原因及工时预估： 责任者确认： 提出者： 责任判定： 责任单位 ： 裁决: 建议者： 实际工时统计： 责任者确认: 统计： 管理人员职务分析法.

1. 将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来,

2. 将交给部属执行而自已督导的”督导责任”列出来.

工时转嫁单 3. 上两项依目的,方针,检讨有无必要调整. 4. 有无阶段性新增加的工作

5. 将上面列出来之工作加以分类,并加以整理. a. 定期.非定期 b. 性质相同。 c. 关连性 d. 工作之难易.

6．根据工作原则予检讨

ａ．实行责任有无可转成督导责任的．反之有无督导责任可转成实行责任的． ｂ．配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力． ｃ．每日工作负荷是否恰当．

７．基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务．

有些管理人员习惯于做自已（专长）的工作，而往往会把整体管理的活动忽略掉了，是否如此，自已也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是计划活动（ｐｌａｎ）控制活动（ｃｏｎｔｒｏｌ）及改善措施活动（ａｃｔｉｏｎ

产品制程分析

1、 产品的制程分成多个工序，并画成程序图,然后再研究各工序是否可以消除，合并或简化。 2、 定案的流程图考虑使用哪些机器设备. 3、 哪些工序需要哪些物料,物料如何供应。 4、 每个工序的标准产能(标准工时）设定。

5、 经制订的标准产能即可计算出所需人力的多少及场所使用的大小.

6、 随着订单之增加，依生产量的多寡来计算人力负荷、机器负荷及场所负荷，就可得知,各工序所需之场所大海。 厂房是生产产品，在产品的生产过程中需要使用工作流程图并进行分析、才能掌握更准确的使用量及配置地点，以减少人员及物料在厂内不必要的流动。

３、 车间主管的基本素质与性格要求。

生产车间管理特点

1．

2． 3． 4． 5． 6．

人员素质相对较杂:管理上武的成分比较重 人员素质相对较差: 人数多，管理比较难

具体琐碎、工作性质比较没有创造性 交期急，时间紧，往往没有余地

问题汇总点：所有的延迟都想从这里赶回来，所有的问题最终要在这里解决

车间主管性格要求

1． 2． 3． 4． 5． 6．

急性泼辣的脾气，不容许他人的拖拉耽延,善于借力使力，有问题向上提报 了解细节有判断力、果断魄力 务实干练的做事风格 主导：跟踪到底的责任心

责任与承诺：敬业精神、结果导向 协调能力：与多部门打交道

7． 8． 文武双全、敢担当：人员素质未必理想 踏实、耐心:具体

主管人员应学习之技术

一个主管人员应具备： （一） 作业技术 （二） 管理技术 （三） 人际技术 （四） 理念性技术

任何的技术均是多学．多问,多想．多听．然后多做．逐步累积,形成经验所至． 一．作业技术（专业技术）

所谓作业技术系指从事某一特定项目之工作,对其工作之了解,操作及熟练度而言,如外科医生之于开刀技术，销售人员之于行销技术，机器操作人员之于操作技术. 在今天事事讲求专业化的时代里，这是绝大多数的人必须具备的一类技术,尤其现代的科学管理,讲求的是专业训练与在职练，大部分以训练员工的专业技术为主.

一个成功的管理人员。在其专业领域上,至少须具备一到二项的专业技术,再加上其管理与领导能力,才易成功. 不同的企业,各有其不同的专业技术，然而我们大致可以将其划分为五大机能. （一）.生产（PRODUCTION)

生产机能包括现场操作，生产计划与控制(存货控制),运输.采购品管,生产技术…等． (二）行销（ＭＡＲＫＥＴＩＮＧ)

行销机能包括：产品设计，价格定位．通路设计．售后服务．．． （三)财务（ＦＩＮＡＮＣＥ）

财务包括普通会计．成本会计，出纳，预算及控制．财力管理． （四）．人事（ＰＥＲＳＯＮＮＥＬ）

人事包括薪资．招募，训练．考核．公共关系，工业安全．员工福利． 研究发展（Ｒ＆Ｄ）

包括产品开发．市场开发，技术开发． 二．管理技术

经常在企业内会有如此的现象：某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后，结果是带不动部属，最后落得不得不离开这个企业,使得企业失去了一位优秀的员工．的确，要成为一个优秀的领导干或理者,不只在专技术要有所修持外，更需要具管理技术方能顺利地领导他人．

项目管理

——协调能力（沟通、说服力）、计划性（统筹、系统性）、解决问题的能力

三．人际技术

年年评先进，就是不升官

—-人际敏感性、面对自己他人 精明与聪明之别

有些人从来不主动与人打招呼，脸上没有笑容，与朋友相处缺乏礼貌，这样的人,很难有良好的人际关系，人际关系是个人最大的成功资源，有朋友,同事及客户的支持,是个人工作或事业顺利的重要因素．

人际关系+（努力＋机运）＝成功的机率 管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你权力与能力来达成工作目标,再融入人际技术加以运作,更能发挥事半功倍之效．

一个管理者在组织上面有主管，旁边有同僚或其它部门,下面有部属，作为一个高明的管理者,他不光是会运用部属,更懂得运用同僚及其上司

在生产工厂有一个普遍的现象，生产主管经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产主管在控制产品品质，应该感激才对呀! 培养人际技术：

１． 建立所以然大厦—-日常树立管理威望（以身作则，以能服人）． ２． 实力取胜、大市场观念——乐于帮助他人，关怀他人．互相提供知识，信息给好朋友． ３． 好朋友介绍给好朋友,好东西与好朋友分享 ４． 了解企业更多——多参加企业活动、具备发言权． ５． 大处着眼、赢在战略上-—与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较． ６． 人格脱落——言辞幽默, ７． 克服面子、抛开架子--主动与你周边的人问候． ８． 研究、懂得和面对人性弱点——记住对方姓名，可拉近距离． ９． 立足成长、学习他人、看人长处-—不道人之长短，不任意批评别人． １０． 能上能下、能屈能伸——不可怀才不遇 四．理念技术

经营者管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的种特殊文化,一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风，企业文化与管理作风同属无形的东西，但是它会规范一个企业在无形中朝某一方面运作,良者蒸蒸日上,恶者每况愈下，不能不慎．．

理念,它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积，也可以说是智能与经验的结晶． 下面提供一些方法． １． 多看书,尤其是名人传记． ２． 多听专家演讲会或讲习会． ３． 多观摩一流企业,了解其经营管理方法． ４． 多了解统计分析资料．

有企业文化为模式，经营理念为方针,透过策略性的思考来规划公司的竞争策略，领导者在经营理念的指引下，冯借着精明的策略,依公司规章．制度执行各种战术性的理性行动．这才配称你有效的．整体的，新时代的管理、领导与经营．

(一）管理者技术提升历程

一个管理者依自已的条件．性向．志趣．努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层,前面所提的四种技术演变历程如下表： 重要度 階層 初阶（组长．领班） 中阶（课长．经理） 高阶（总经理董事长) ● ▲ □ ▲ ● ● ▲ ● ● □ ▲ ● 技術 作业技术 管理技术 人际技术 理念技术 ●很重要 ▲重要 □不重要 (二)管理者自我诊断

医生看病,一定得先诊断，了解病况，再分析病因,才能准确下药，下的药能对症,才有机会药到病除．

一个管理者,每天忙忙碌碌,甚至机械式的工作，忙得很辛苦，这不是病，而是（能力）不足．一个得先具备一定的条件（能力）才能赋予他一定的责任(工作），否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳． 试想一个只能杠５０公斤的人,你怎能要他每天去杠８０公斤呢？自领班到总经理均是管理者,每个不同的职务有不同的能力，这些能力即是前面介绍的１．专业技术能力２．管理技术能力，３．人际技术能力，４．理念技术能力，而要具备这些能力就得勤于修练．

不管你给自已如何评价，主要还是抓住表内各项目，有方向,有目标,有做法的修练，使自己成为真正的企业强将．

４、 生运部功能定位与目标管理。

生管部的工作职能(产供销协调）和目标 1、 协调销货计划。 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的、生产部门间的沟通与协调 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留 “备份程序”； 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救 产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计;物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。 2、 制定生产计划。 3、 控制生产进度。 4、 督促物料进度. 5、 分析产能负荷。 6、 生产数据统计。 7、 生产异常协调. 生管管制目标要点 1． 客户订单如期出货：交期达成率 2． 生产物料及时上线 3． 优化的流程任务安排保证人员与设备等等的高效利用

生管人员的工作方向与角色扮演

基于生产管理策略之制定及改善方针，生管人员在工作方向上必须适时调整,透过自我训练以做好生管工作。 (一)生管人员的主要工作方向如下： 1、建立及推动各项产销管理制度。 2、以生产计划之达成为已任。

3、重视事前管理与部门协调以完成生产目标。 4、成本导向的生产计划与管制工作之执行.

5、透过各项绩效因素分析以采取适当的因应对策。 6、电脑化生产制度之引进。

（二)除了要理解多种少量订货式生产管理的各川方式外，生管人员尚需具备下列能力以因应企业内外环境之产销变化。

1、具有数字观念,推展各项计划与管制工作。 2、有整体性分析判断之能力。 3、具有积极主动的工作精神。 4、有较强的协调能力。

５、 产销会议及生产会议之召开或参与经验。

产供销失调的症状、原因及对策

症状 原因 1销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。 2售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单. 3生产部门没有进行完善的产能分析 . 4计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 5物料计划与生产计划不能协调同步进行 。 6物料进度经常延迟或品质经常不良. 7关键性机器设备保养不善，经常有故障,修理时间太长。 8生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 9生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 10紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 11实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 对策 1． 建立强势的统一计划调度中心 2． 或组建强力的生产管理人员队伍，对生产管理人员授权 3． 产能数据化、定额化 4． 生产周期一览表通过销售部门反馈给客户 5． 生管队伍的培训、加强 6． 营造“事本位”的工作风格

1． 成品积压,客户却天天催货 2． 计划部门频频改变出货计划 3． 时而通宵加班 4． 品质上不去 5． 生产效率低下 6． 半成品积压，生产线却停工待料 生管工作特点

1．

提前计划性：计划两个字里面本来就应该有“提前\"的含义在，不提前的“计划”也就算不得是真正的计划了！因此生管人员的性格必须是比较急性的。做到提前计划的困难在于：A。某些因素在事前并不明确，而是逐渐确定和明确，这要求生管人员必须进行跟踪;B.计划带有不确定性,有的人习惯于追求完美，于是他的计划不敢往外发.于是要做好提前计划须注意以下几点:

A. 要有“赶鸭子上架\"的雷厉风行的习惯 B. 不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划

C. 有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的 2． 准确及时性：拥有相关资料并及时计划。然后保证将相关的计划信息及时准确的发放给相关部门的权

责人员，并须用书面化的形式，以确保你的信息的确定性，避免指令的不确定性导致“军心动摇”

3． 全面完整性:必须要有相关的跟踪方法和记录，设定和选用好的跟踪表格，以确保计划的全面完整性,

万万不可丢三拉四，拖泥带水。下表所示的跟踪表可做为一个例子，要指出的是,我们推荐采用依“接单日”的方式进行流水记录和跟踪，这样比较不容易有漏失，而且，在同一个跟踪表上的跟踪事项越多越有利于你避免漏失。当然你还可以有相对订单依客户或其他进行分类跟踪，那得视各个工厂的具体情形而定。

《订单交期跟踪一览表》 接单日 客户 订单号 机种 数量 交期 异常事项跟踪 出货 生产能力（产能)

生产能力(简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位. 产能分为正常产能和最大产能。

正常产能：指历年来生产设备的平均产出量.

超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。 产能的表示与分类：

设备的产能:日产能＝日开机小时 小时产能 人的产能：日产能＝日有效工作小时 小时 流水线的产能：日产能＝日有效工作小时 小时

月产能＝月工作天数 日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定） 产能分析主要针对以下几个方面：

1、 做何种机型以及此机型的制造流程.

2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）.

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）. 4、 材料的准备前置时间.

5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力)。 月出货计划与月生产计划的协调方式

限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与生产计划部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生产计划部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有: 1、 出哪些订单：当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。 2、 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户,哪些客户可以协调。 3、 出哪些产品:纵观全局，选择出哪些产品最有利。 4、 产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排. 5、 总数量是多少。

6、 根据以往的情况,保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用. 生产准备

1、 人员：人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。

2、 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题. 3、 工模、夹、治具:是否准备充分，其品质是否良好。

4、 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。 5、 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。

6、 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。

7、 培训:人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。 周出货计划与生产计划的协调 .

周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：

1、 人力负荷是否可以充分支持,不能的话，加班、倒班是否可以解决。

2、 3、 4、 5、 机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位. 工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 环境是否适合生产产品环境的要求。

制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素:

1、交货期先后原则:交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则:客户有重点客户，一般客户之分,越重点的客户，其排程应越受到重视.如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件.

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长,应重点予以关注。 5、工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称 6、时间因素：

（1） 产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）。 （2） 接到订单到物料分析需要的时间。 （3） 采购物料需要的时间. （4） 物料运输需要的时间。

（5） 物料进货检验 需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）. （6） 生产需要的时间.

（7） 成品完成到出货准备时间。

案例参考--生产计划控制程序：

1、 定义：

（1)《生产计划表》《制造通知单》:指由PC部门签发作为通知生产的依据。 （2）《制程标识单》:指由生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。 2、 职责：

（1） 销售部。‘

A、 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。 B、 销售业务员：接受客户订单,对订单进行评审，协调订单变更事宜。 （2） PMC部。

A、 生产计划主管：负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

B、 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。 （3） 采购部:负责生产物料的采购及交期进度的控制。

（4） 化仓部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。 （5） PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。 （6） 制造部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。 3、 作业流程：

（1） 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂接客户订单,填写《顾客订货单》，经主管审核后交

给PMC部门人员。 （2） 生产负荷评估：

A、 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生

产能力，组织进行生产能力负荷评估。

B、 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否以满足生产,如不能满足者，填

写《物料请购计划表》通知采购人员。

C、 采购售货员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物

控售货员，由物控员开出请购单,采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。

D、 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订

单接受。

（3） 安排生产计划:

A、 生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》,以作为生产安排

的初步依据。

B、 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》，作为生产进度控制的依据。 C、 冬麦计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。 （1） 生产指示：

A、 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五陪），经生产计划主管核准后,一联交制造部门准备领

料，一联交仓储部门门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。 B、 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PE 部门确认制程条件后分发制造部门安排生产.

（2） 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通夫调后,由货仓人员

送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

（3） 生产:制造部门应按《生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产,并进行进度控制，有关作业参

照《制程控制程序》。

（4） 品质、交期、数量确认：

A、 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

B、 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管

进行协商处理，当交期最终不能每个人订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因,销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。 （5） 入库和出货:

A、 完成生产后,由品管部人员验收，包装入库。

B、 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船 运联络事宜。 C、 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作

业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。 进度跟踪、控制的步骤

1. 步骤

（1） 销售部门提供季度、月份的市场预测,供计划等部门产能负荷计划的依据

（2） 销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商. （3） 销售部门接受订单后,计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 （4） 根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划.

（5） 物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。 （6） 采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货同进度表。 （7） 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催.

（8） 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 （9） 货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员.

（10） 各部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。

2. 生产进度跟踪与跟催

在生管来说，计划是一方面，而其他部门是否按我们的计划去走，这里面却大有文章。下面所列是一份典型的“生产进度跟踪表”： 序号 品名 数量 品名 数量 交期 交期 采购 到料 备料 上线 完成状况 如期达成 结案 3. 交期达成跟踪与检讨 接单日 订单号 异常状况 新确认交期 异常跟踪处理 常用的进度控制工具有：

1、 各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度,加以控制。

2、 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。

3、 各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中,按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。

4、 电脑系统:如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产种类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。

生产进度控制表 订单 号码 客户 代码 产品 代码 订单 数量 计划 产量 实 际 产 量 三 四 五 六 日 一 二 累 结案 计 生产日报表 日期 生产 单号 人 员 记 录 应到人数 请假人数 调出人数 调入人数 新进人数 产品 名称 编号 预定 产量 加人班数 离职人员 本日产量 预 定 实 际 累计产量 预 定 实 际 耗费工时 本 日 累 计 半成品 本 日 昨 日 合计 停工记录 异常情况报告 日期 生产部门 生产单号 产品名称 产品规格 生产日期 产品编号 生产数量 使 用 材 料 料号 制 造 方 法 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注 完成日期 提交日期 生产计划主管 生产计划员 ☆生运部目标管理体系

６、 质管部功能定位与目标管理。

品管部机能

1、 对全厂品质管制教育之补入。 2、 品质活动之制定与推动. 3、 品质规范之建立. 4、 制程能力之解析。 5、 异常之对策改善活动. 6、 提示管制图或品质报告。 7、 供料厂商之辅导.

8、 各户品质抱怨之处理. 9、 品质成本之计算。 10、 各种检查工作之执行。

时下不少工厂,尤其是中小企业，对于品管组织的运作，往往仅限于静态的检验工作,而对于如何利用品管的统计手法来进行动态的品质改善活动。显得薄弱,这也是推行品质管制绩效不彰的主要原因。 品管基本环节

A． 从流程来分是，品管的基本环节是： 进料品检IQC 制程品检IPQC 成品品检PQC 试验品检QA

B． 从功能来分，品管的基本环节是： 发现品质不良状况： 分析品质不良原因： 主导品质改善对策：

品管常见缺失

对品管主管来讲，如果能够意识到本部门的常见缺点、易犯毛病，那么他便可以少走弯路.归结起来，品管常见缺点是：

A. 检验人员根本不检查产品而同样写出了检验报告

检验人员常常有足够的理由不检查产品而同样写出了检验报告:1。 “供应商又不是神经病，故意做出些烂产品出来干什么 ?”2。 “即使有不良，最多也只是百分之几，没有被发现也未必就是我检查者的漏失！”3. “我多次没有检查同样未见有问题，这次不检查又能怎么样?” B. 品质问题发现后无人跟踪处理和改善

品质问题发生的时候，很多的人都聚到一起来讨论和“处理”它，甚至为责任归属吵得不亦乐乎，不言而喻,大家都会以为，接下去一定会有人去处理它了.而实际上常常不是这样简单：如果没有一个专门的责任人去跟踪，问题常常得不到真正的解决。比如，生产线上发现不良物料，结果库存不良物料仍然好好的在仓库里“逍遥法外”，下一次又跑到线上去了. C. 库存物料中的不良品没有人处理，预防动作更没有人去想到: D. 没有科学有效的检验方法和设备，某些零件凭经验检验，具有强烈的主观色彩 E. 品质标准不统一，品管内部未能协调一致,前一个环节的品管通过了,后一个环节的品管却拒不放行 F. 品质标准把握不准确，造成错判 G. 发现品质不良而未能及时判定出报告和知会相关人员处理 H. 样板收集或制作不齐备 I. 无生产排程，不知道工作事项的“轻重缓急\"，常常是被动的听从生管或采购人员的跟催,缺少“成就感” 封样:可描述与不可描述品质 功能与外观 如何管理品质

1、 重视规范，实施标准化。

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，开明订品管部门工作职责及运作系统。 2、 重视执行。

品质管理涵盖4个步骤： （1） 制定品质标准； （2） 检验与标准是否一致； （3） 采取矫正措施并追踪效果； （4） 修订新标准。 （5） 尤其第（3）项重在执行. 3、 重视分析。

4、 重视不断的改善。 5、 重视教育训练。

6、 改善循环与维持循环。（PDCA)

改善对策 目标 对策执行 手段 7、 推行5S运动（整理、整顿、清扫清洁、素养) 因为它是养成｛好习惯｝，摒弃｛草率｝，建立｛讲究｝的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。 防止不良品的要诀 1、 稳定的人员。 2、 良好的教育。

3、 建立标准化. 4、 消除环境乱象. 5、 统计品管.

6、 稳重的供料厂商.

7、 完善的机器保养制度。 品质成本

企业内推选品管不力，或品管功能不彰,分析其原因,相当程度上企业主管们对于品质成本缺乏认识. 员工教育是预防成本,品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。 外汇储备收入＝品质成本（预防、鉴定＋失败）＋制造成本＋利润

$ 失败 鉴定 品质成本 预防

制造成本

总收入

检验制度

产品的功能来自于产品设计.

当产品进入量产化以后，其品质主要决定于（1）原物料（含补助材料)之优劣。（2）机器、模具，夹治具之状况，（3）生产方法之标准化、（4)作业售货员之稳定性、（5)环境变化之因素。

检验是实施品质管制最基础的手段。通过检验工作之进行，可以评鉴品质状况。并且获得品质资讯之回馈（Feed Back）,采取矫正及改善措施。

检查在工厂的生产活动里,作为管理循环的一部分，如戴明（Deming）循环图所示，产品经过设计（Plan），交由制造生产（Do）,生产的产品经过检查(Check）评鉴品质状况，再对不良状况加以解析随后做改善活动（Action)。 检验只是品质管制中的一种手段，并没有达到提高品质的功能。重要的是应用检验所取得之资讯进行品质改善活动,才能提升品质。

检验的主要目的，就是｛不让不良的物件，流入次工程｝，在工厂里,检验制度通常包括： 1、 进料检验（Incomming Quality Control ， IQC） 2、 制程检验(InProcess Quality Control , IPQC) 3、 最终检验（Final Quality Control ， FQC) 4、出货检验（Outgoing Quality Control , OQC） 5、品质稽核(Quality Audit , QA) 将在后续逐一介绍。

７、 品管中永恒的“管\"字。

品管中有一个“管”字

品管中的“管”表示说:

A. 当你在某个环节发现不良物料的时候，你必须依此一“管”字的意义去确保其他任何环节的相同不良

物料被管制起来,或被隔离出来.比如说：生产线上的品管发现不良物料以后，必须要有一个“品质异常单\"出来，在这个“异常单”上便有“库存物料处理方式\"“供应商物料改善措施”等栏目,有责任人去跟踪处理和填写。这个责任人有责任知会仓库将物料领出全面检查并跟踪处理情况，总之是确保不良品不会再上生产线。

品质异常处理单

发生地： 日期: 机型： 批号： 料号: 名称: 数量： 填写人： 不良状况 改善建议 当批: 下批： 轻\\重 库存： 百分比 主管： 品技： 异常分析及改善对策: 当批： 下批: 库存: 主管： 工程： 品管确认: 品管主管： 执行单位确认： 执行单位主管确认： 改善效果确认与结案： 品管主管： 品管稽核:

B.

当某个部门的作业或管理可能危及到产品品质的时候，品管部要站出来说话，要去阻止它.也就是说:任何与品质有关的事项，不管它是哪个部门,品管都要去主导和推动处理！写出联络单要求改善,写出建议处理方式供工程人员判定，等等。

品质异常之处理

检验从员对于突发性的品质异常或对于经常性而且具有严重性的制程,应开具｛制程异常通知单｝通知有关部门迅速处理，情况较重大者应着令停产，追踪处理状况。

制程异常通知书

收文部门 发文部门 要求反馈 时间 发文者 收文签认 主管确认 实际反馈 时间 异常情况及建议对策（发文填） 原因分析 设计缺陷 规格，标准缺陷 制程及作业上缺陷 模具，夹具缺陷 检查判定缺陷 具体说明 应急对策 预定完成时间 再发防止措施 预定完成时间 发文部门改善效果追踪 追踪责任者 日期 主管 确认 日期 厂长 认可 日期 品管重中之重:品质改善跟踪

作为品管部主管，请你千万别忘记把“品质改善跟踪”纳入自己的职责范围，你会从中获益良多！品质改善跟踪是品管的灵魂,品管中那个“管\"字的含义在很大程度上就是指“品质改善跟踪”。如果品管人员没有把“品质改善跟踪”纳入到自己的职责范围里去，那么这个品管部门一定显得形同虚设、显不出品质管制的本色。具体说来是：

A． 只有进行“品质改善跟踪”,品质问题才可能被彻底地管制:一个公司有很多部门，一项品质事件常常涉

及许多人，如果没有专人去跟踪这相关的人和部门,其结果一定是“不了了之”“谁都知道,但谁都没有去处理”。其结果是下一次又发生同样的品质问题.如果你以为上级主管可以去督导处理的话，那么他又要你这个品管部门主管做什么?

B． “品质改善跟踪\"恰恰是品管部去展示自己的存在和存在意义的机会：他可以借品质问题抓住那些落后

部门的辫子不放，“谁不听我品管的，我就让他有得难看”，“有权不用，过期作废\"， 品质改善跟踪工作的确是品管部绩效中的画龙点睛之笔!

C． 具体操作方法举例：品质改善跟踪表 1． 跟踪汇总表：

日期 机种 料号 异常状况及改善对策 责任人 结案 2． 专项跟踪表： 品质改善跟踪表 机种： 料号 名称： 品质异常状况及改善建议: 主管： 品管人员： 原因分析及处理对策： 主管： 工程人员： 执行单位确认: 主管： 制造人员： 效果确认： 主管： 品质人员: 结案： 高阶主管确认: 品管部：

品质稽核（Quality Audit , QA)

品质稽核制度的实施，是品质保证系统很重要的一环，工厂内，包括品质功能设计了许多制度在动作，这些制度是否确实在运作，或执行人员是否确实在执行，应该加以查核. 有些企业反品质稽核规划为以下主要机能： 1、 出厂前之产品查验（前已说明）。

2、 公司（或品管）运作系统、规范之查核。 3、 对客户(消费者)产品品质的统计和调查。 查核项目

1、 工程设计标准资料

2、 作业规范、管理资料之管理使用 3、 原物料之管理 4、 机器操作及保养 5、 采购与供应商这连系 6、 不合格物料之处置 7、 流动吕标示与放置 8、 环境与卫生管制 9、 生产计划 10、 作业方法 11、 量规与仪器校验 12、 进料管制 13、 制程管制 14、 成品管制 15、 检验人员 16、 包装 与装运 问题改善之障碍

1、 不知问题之所在,不感觉问题存在。 2、 推托问题改善之责任。

3、 不能区别问题之原因与结果。 4、 受习惯性做法影响与支配。 5、 仅用眼睛看，缺乏新方法。 6、 过于依赖权威,抗拒变革。 7、 失去信心，怕被惩罚。

8、 缺少干劲，对问题反应微弱.

｛有改善活动，才有机会消除不良，改善活动，要付之具体行动，并应用品管手法.｝ 改善之程序

1、 把握问题点

2、 探讨影响问题的原因 3、 调查影响较大的要因 4、 提出改善对策 5、 对策实施 6、 效果确认 7、 效果维持。

发现问题的众多原因中，最常见的就是“习以为常\"，习以为常以又往往来自于缺乏做事“讲究的心”，及对问题石头能力的不足，再者对于问题不能光是感到困扰，抓到问题就 必须有解决问题的“决心”，并使用科学的方法从根部解决，如此不止能使工作感到愉快,更能在解决问题的过程中，加速累积工作能力.

现场的最大特色就是“人”多，而主管的大部分工作及目标要靠下属来完成,如何让下属来完成，如何让上属更具能力来完成工作，就得靠平常教育训练的工作。

教育训练的实施再加上主管人员能够懂得运用激励做法，这个部门将可成为一个具有战力与省略的部门，现场的问题无所不在,但先要消除人对问题改善的障碍，再给予方法（工具），解决问题就简单多了。 改善对策思考原则

1、 应用5W2H法思考。

2、 可用脑力激荡法，充分创意，突现状。

3、 检查4M及作业环境。 4、 应用愚巧法（Fool Proof），最好能彻底解决,预防再发生。 5、 使用简单的实验设计. 对策之实施须考虑

1、 本公司或本部门能力.

2、 需要哪些部门协助，可能性如何。

重大的改善计划，应提出改善计划表，申请批准.

对策之实施应指定明确主办人，协助人及督导人员。在对策补入过程中可用推移图和查核表来确认变动情况. 效果维持

标准化的主要目的： 1、 技术储存。 2、 提高效率。 3、 防止再发。 4、 教育训练.

☆质管部目标管理体系 ８、 客户抱怨处理要诀.

抱怨处理要诀 １． ２． ３． ４． ５． ６．

理解——换位思考

尊重—-恭敬不如从命：别解释、别死要面子 倾听-—要的是你的重视、其实可以缓冲

把话听清楚、记下来--精确思考：真心解决、最重要信息来源 及时回话-—跟踪落实、不要弃权

客户抱怨（退货）处理

｛提供良好品质的产品给顾客是巩固客户最好的方法，对客户的抱怨(退货)迅速采取措施也是售后服务最好的表现｝。

公司欲求产品在市场上获取有力的竞争地位,除了产品品质管制在合乎一定的标准外，对于客户或市场的反应，亦应搜集资料，以供有关部门研究参考之骨，概因品质管制最高目标乃在于使顾客能获得满意的产品与服务，如果顾客对产品品质不满意时，我们应从设计至销售的过程中，查出问题之所在，并设法解决.（见表） 顾客满意度的调查，可以提供公司今后努力的方向与目标。 ＊ 品质――企业竞争致胜的关键 顾客抱怨处理系统 责任部门 处理项目 顾客 顾客抱怨 业务部 品管部 生产部 技术部 厂长 抱怨受理 开具厂内 抱怨单 抱怨处理 确认 抱怨处理 反馈 业务部门受理顾客抱怨后，应即开具顾客抱怨通知单（见表），并通知品管部门进行处理品管部门应即会同生产部、技术部进行抱怨分析，并拟具对策措施。拟具的措施经权责主管认可后交由业务部门并回馈给顾客。

顾客抱怨（退货)通知单

编号

主管业务主办 日期 顾客 抱怨 型号 退货 出货日期 批号 数量 出货单NO。 订单 NO。 抱怨（退货）原因及不良率 责任者 预定日期 再发防止对策 责任者 预定日期 会 品管 签 厂 长 技术 生产 业务 核示