人力资源管理笔记

1. 企业发展状况

人力资源的作用是为了满足不同阶段企业发展的需求，了解企业的发展是重中之重，通过对企业发展的现状了解企业需要解决的重点问题，同时也找到人力资源管理的方向和特殊性。这里要重点关注以下几个方面： ① 企业性质与经营特点

这是对企业人力资源管理大方面的定型，通过行业性质经营特点，了解企业人力资源需求的特点，比如是重研发还是重销售，是培训多还是招聘多，是专业型还是管理型。再如各层次人员都需要什么类型的，年龄结构，知识结构，能力结构有什么要求。

② 企业所处阶段 及主要竞争对手的差别。了解这一方面能够为我们指出目标和标准是什么样的，与先找的差距都有哪些，这个尖端的首要工作是什么，我们需要报数量还是保质量，需要重引进还是重培养。

③ 企业存在的突出矛盾。每个企业的每个时期，都有一个或及为突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都与人力资源管理有关（战略人力资源），找出这些矛盾与短板是最容易的，解决这些矛盾一段版也是最见效的。 2. 人力资源的现状

对企业人力资源现状的了解和掌握是迅速开展工作的前提条件，也是有效途径。人力资源现状我那个网能直观的吧人力资源的任务表达出来。

① 人力资源的数量。这是一个最简单但又复杂的诊断，比如我知道的DV集团，到现在为止也没有数清有多少人，应为公司模式复杂，人员繁多。当一个企业有不同经营业态和及时个分支公司时，人员一直在变化，统计难度也较大，那么这里的人力资源数量可以是粗略的，亦可以是定编定岗的，还可以是你需要管控的（主管以上或关键岗位）但人员数量的诊断，不仅仅是数字的加总，最主要的是各类人员所占的比例结构，公司扩张需要的人员预测。

② 人力资源的质量。人力资源质量包括各层级的年龄结构，学历结构，能力态度状况，在职时间状况，技术差异等。这一诊断的重点，我们需要在这些健康的表象下发现潜在的病症，从而认清自己的形势和工作对象。这些方面能诊断出业务，技术，管理水平，企业发展的潜能所在，企业竞争力，凝聚力，创造力的大小等。 ③ 人力资源突出的问题。图吃问题的解决是人力资源部门负责人赢得肯定和地位，快速理工的关键所在，是部门兴亡的关键。这是应为这些显性的焦点问题让我们轻而易举地切中企业要害，直捣黄龙。 3. 人力资源管理现状

人力资源管理现状

对人力资源管理现状的诊断，是了解自己有多少西苑大能力为企业治病，就是看看自己手里都有什么牌，能有多少能量。从这里我们可以清晰的了解自己的实际力量。当然建设和加强本部们，改变人力资源管理部门本身也是我们开展人力资源管理的重要工作。

① 人力资源管理理念（定位）。管理理念牵涉最多的是人力资源在企业的地位和认可，包括老板，关键人员，一般员工。他们对人力资源在企业的接受程度，认识程度决定了我们的工作是否有必要，难易度如何，大道是否可以得到重视和支持，小道喜欢什么员工，招聘模式，重视的模块。其实在众多业内专家所讲的人力资源诊断中并未涉及这一内容，由于它的特殊性，我将其单独作为办公室政治问题在下讲解。

② 人力资源组织体系管理状况。如果说人力资源质量是我们人力资源诊断的中单的话，那么人力资源的组织和体系只安装时另一个重点，甚至是重中之重。因为我们只有清楚了现在人力资源管理进行到了什么程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们才能了解到什么程度，做了那些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们才能了解到什么程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们

才能了解他的病史，那里有伤疤，用过哪些药，进行过哪些治疗一样。主要内容是内部管理制度的有效性和完整性，管控模式情况，内部职责及分工等情况。 ③ 人力资源从业人员能力状况。正对每个员工的特点和能力，职责和分工进行了解是对自己团队的诊断，一方面要保证自己的决定能毫无折扣的执行到位，另一方面要保证自己的团队蒸蒸日上。

④ 人力资源部门突出的问题。对于人力资源团队来讲，发现主要矛盾是成功的前提和保障，如实执行力不够还是人员数量不够，是能力不强还是牧歌模块有短板。如果诊断正确，那么管理就成功了一半。 二．诊断的方法

诊断的内容有了，我们就有了诊断的项目和目的，下面要做的就是如何进行诊断，如何进行了解。根据需要了解的内容，我们需要用不同的诊疗手段，就如看病，有中意的望，闻，问，切，西医的血液分析，射线检查，还有心理医生的，话疗。下面就结合中医诊病介绍一下人力资源诊断。

望，观也。中医所讲“观气色”，从就浅层次说，看见病人捂着头巾俩了，血流满面，那一定是破了头，从深次说，看病人的神色形态舌象便知他的五脏情况和热寒虚亏，。对于企业的诊断也是如此：通过对员工的实地考察，了解到他们的年龄结构，气质表现，言谈举止，工作和生活习惯，精神面貌，工作的熟练程度，走路的速度，以及厂区和办公区的企业文化等方面，就能对人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识，也能对薪酬绩效的满意度，企业管理的规范性，凝聚力，创新力，执行力工作效率等方面有一个直观的印象和认识。这种方法最简单，最粗糙，不能分析出更多的问题，但对小企业来说是最实用的，因为其他方法要利用很多含金量高的问题和手段进行检测，判断，将来分析的时候对人力资源负责任的能力也是一种挑战。其实最简单的也是最复杂的。

在这里，网还有根深一层的意义，那就是查看制度，文件，海报，网站，计划总结

等一切在外的表象。根据这些直观的信息，进过你的经验判断，就能还原给你一个更加直观的结果，：人力资源的这届在哪里。

闻，听也。中医的闻，讲的是听声息以及嗅气味。浅层次的理解，包括病人的陈述和比病人亲友的申述。针对企业的人力资源诊断，我们可以听员工的议论，行业及管理人员的评论，比如面试者，做过培训的讲师，公司的客户等，当然最直观的就是员工自己的言语与表述。要想通过这两种方式进行诊断，我们一定要多留心，多观察，多聆听，然后多回忆，多分析。

问，询问。就是有你的，主动地向病人及家属了解相关的问题。对于人力资源诊断来说，这个是最重要的途径。

①根据前面讲到的需要了解的内容，列出诊断项目清单，把需要了解的方方面面都列全，也是这次诊断有效的有力保证。人力资源诊断的基本内容前面已经提到过，很多专业书籍和网站有专业的介绍，这里不再列举。如果由咨询公司参与后世大型集团进行的彻底改革，那么在分析和针对性解决的时候更复杂。大部分中小企业应尽可能按照六大模板或前面介绍的那些内容来细化，列举。

②根据这些待了解的项目和内容，色剂出问题。设计问题的时候一定要注意以下几个要点和技巧。

■提问的方式最好未见单选择题，封闭式问题的答案可以使二元（是，否），也可以是打分的（五分制）。最后一道开放性问题共读书者发挥，或者有选择的让有热情和能力的人回答。

■语言表达简洁明了，慎用专业术语，比如人力资源和管理的专业词汇，英语简写，俚语等。

■敏感问题需要色记得隐晦一点，如薪酬问题，牵涉上级的问题等，避免给被询问着造成顾虑。

③选择好时间，地点，人物和方式。这几个因素将会决定我们的问卷调查成功与否。

有些适合在下班路上，有些适合在办公室里；有些适合在上班期间，有适合和在吃饭期间，有些适合在工作淡季；有些调查要避开一部分人，有些调查要分先后顺序；有些是纸质问卷，有些是面谈形式，有些是电话或留作业形式。细节决定成败，设计好多份问卷，采取多种形式在合适的时间对相关的人进行询问，这些细节的考虑和处理真的能决定结果的真假与好坏。比如，当着领导的面很少有人说工资低，非人性管理，对于无奖金和绩效工资的人不能调研这两个方面公司公司政策如何，否则会导致统计结果失真甚至误导。总之，要有针对性地进行问卷调查。

④做好保密工作。做好便于统计汇总的表格，可以不犯错误，一劳永逸。

切 ，把脉，包括脉诊和按诊两个部分。这是看病的高级诊断手法，对于人力资源诊断来说也是，中医所说的切，是根据脉跳和血流判断哪个部位出了问题。我们也可以根据脉跳和血流进行人力资源诊断，比如我们对一件事情的执行情况做记录和分析，看一下制度的执行力怎样，如哪里打了折扣，哪里卡了壳，走了形，是什么原因导致的，是上游还是下游，是态度问题还是能力问题。

以内部竞聘为例，发布一个内部竞争公告，看是非有人报名。如果因为吸引力不够而没有人报名，那就说明我们的岗位评价或薪酬有了问题，员工职业发展方面的培训不好；如果吸引力足够但人没有人报名，那就是应聘人能力不够，说明胜任力不好，专业技术水平有待提高；如果应聘人能力不够，单怕失败后回老部门，老领导会穿小鞋，那说明我们的晋升通道和员工任用有问题；如果能力够，老领导支持，但自己不敢或不好意思，说明竞争氛围不好，内部竞聘宣传没做好，如果有人报名，其实也存在这样那样的问题。这个例子说明用一个实际工作或工作流进行分析，找到顺畅和不顺畅的各种原因，也就分析出我们人力资源的症结所在。

切，除了用事实证明，还要对（制度，流程，规范，标准等）进行检查，看是否合理，是否有漏洞，是否切合实际。最终找到行不行通，执行不下去的原因，人力资源诊断也能像把脉一样，知道和预计能达到什么效果，造成哪些问题。把脉原理：“当机体受到内外因素刺激达到什么效果，造成哪些问题。（把脉原理：“当机体受到内外因素刺激时，必然影响到气血的周流，随之脉搏发生变化，医者可以通过脉位的深浅，波动的快慢，强弱（有力无力），节律（齐否），脉的形态（大小）及血流的流利度等不同表现而测知脏腑，气血的盛衰和邪正消长的情况，以及疾病的表里，虚实，寒热。”-引自路志正《中医学基础》）

人力资源的诊断方法有很多种，就如医病一样，除了中医的望闻问切之外，西医的取样透析，物理照射都能诊断病情，更多更实用得方法留给读者去探索。

参照医生的会诊我们也可以会诊，比如与技术研发，设备管理部门讨论是否可以用机器代替人工，工艺流程是否可以改变，这些问题的诊断为将来的定编定岗埋下了伏笔。

小结：人力资源诊断局是为了我们更清晰，全面，准确的人士到企业的人力资源状况，找到关键问题，制约因素，突破口，然后才能在人力资源管理中对症下药。本节涉及的内容较广，读者可以做专一的延伸阅读，针对性学习，为自己的人力资源管理局面打开突破口，找到思路。

⒉威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位）

上一个模块体的的人力资源诊断涉及一个特殊的问题：人力资源在公司中的定位，或者公司的人力资源理念。直白一点说就是企业重视人力资源的程度。老板，关键人员，一般员工，他们对人力资源的接受程度，认识程度决定了我们的工作是否有必要，是否与有可能开展下去，以及退队的难易度如何。这里所指的工作包括六大模板和战略

人力资源的发展。

中国企业人力资源部门所面临的困境包括：第一，老板不重视人力资源管理；第二，人力资源从业者及企业管理人员的能力薄弱；创新意识差，无法结合企业发展的需要开展人力资源工作。我认为，有90%的人力资源从业者创新意识和灵活运用能力差，更有90%以上的人力资源从业者和企业管理人员的能力无法达到企业的发展需求。

我认为改变这种局面，需要我们HR人的努力，改变企业对人力资源，重新确定自己在企业中的位置，甚至需要再企业不同的发展阶段，适时修正自己的定位，如果我们把人力资源做好了，改变这些尴尬局面就很简单。试想，没有让企业领导，中层，员工看到你的作用和价值，和谈他们呢多忍耐力资源的重视？我尽力的公司大部分也都不重视，不认可人力资源，改变这些的方法很简单，4个字---“威逼利诱”。这里先不说怎么施展，先讲4个故事。

故事一：DV集团的总裁是我目前遇到的能力最强的职业经理人，他对人力资源管理手段相当精通，也很重视。我刚去就领命开始推行绩效管理，是建立在目标管理上的绩效管理额不是简单的绩效考核。我的思路是建体系，做宣讲，定目标，共分解，探诱因，议改善，出评价，兑应用。半年后，部分事业部已经初见成效，但其中一个事业部自己的目标还没有分解下去，目标责任书也没有签，更不要谈什么绩效考核，绩效分析，绩效改善了，事业部的总经理总是不接受这一套。

一天，

我正为此事找到总裁，刚好遇到来总部汇报工作的改事业部总经理，总裁文：“你知道为什么你们成绩不好吗？”他答到：“不知道，感觉什么都很正常呀，见鬼了！”总裁一听就急了：“下面的人有没有激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主任到车间转一圈都干了什么？起了什么作用，你们哪项费用高，要想控制维修费有多少途径和方法？”总经理战战兢兢，答不上话。总裁接着说：“不管你做没做绩效管理，集团是做了，你是签目标责任书了，自己都不知道如何落实

和分解目标，怎么完成？根据规定，今年达不成目标你走人！什么都不懂还不接受集团的指导，跟不上就淘汰！”总裁说完就直接把他撵了出去。从此我在这个事业部推行绩效相当容易。

人力资源的定位有以下几种情况情况。 ①

事务型，又叫救火型，被动型，这种类型的人力资源还处在发展的初级段，因为它在企业认可度底，企业只有期许它办好应急事件，办理人事手续和具体事件，管理的工具仅有几张表格和人事合同。 ②

智能型。这宗人李子园部一般管管招聘，进行一下培训，做个工资表，指定一些简单的制度。能够让外人分清这帮人是在做人力资源，工作内容能让人简单分清人力资源资源模板。 ③

运营管控型。能沟通一些高级工具和手段进行六大末班的工作推进，主动地通过建立建章制度，各种人力资源手段达成目的。对六大模块已经深度使用，能够相互配合，甚至通过对人的各种“权利”控制开展主导工作。 ④

战略型。从企业发展，公司整体运营出发，与其他部门和模板进行密切配合，通过充分发挥人力资源这一资源优势，做大，做强，做好公司。

企业在发展的不同间断，在不同的兴业，地域，需要人力资源部门的全力配合也不同，于是就形成了上面4种企业人力资源理念或定位。我们根据上一节讲的方法就可以诊断出自己公司的情况，也就是根基相应的情况和阶段，带领人力资源根号地配合企业的管理。这是我们部门负责人考虑的事情，这也是本章我们要学会如何进行人力资源诊断，分析，规划的目的所在。但对于人力资源部门，我们的目标总是要从事务型过渡到战略型，如何推动工作，说服老板，带动员工实现人力资源管理的质的飞跃，需要我们很多的努力。“威逼利诱”很好用，下面就简单介绍下。

威，即威望，威力，就是字段和体系，就是硬性规定和个人魅力的综合体现。老

板在公司建立初期，单靠自己个人魅力和威望管理大家，，凝聚员工的；慢慢地公司做大了，赶考自己的威望和魅力是走不远的，也控制不住，那时候他就需要建立以你套体系帮助他实现管控的目的，而帮她实现这个目的最主要的就是人力资源负责人，哪里是漏洞，领导要管控哪些方面，哪些需要清晰化和规范化，我们就要建章立制，这也是我们人力资源要做的头等大事。

逼，是推动，是执行，更是鞭策和鼓舞。人天生是有惰性的，当我们树立了“威”确仍然有挑战者或后进者时，我们只能补补相逼，又有形势所迫，事物所迫的意思，可以拿来反逼老板，就如前面故事讲述的一样：不改革，社会都会逼你。我们人力资源管理工作的推动，跟需要逼迫不专业的老板和关键人员来实现。管理的前途就是假设员工有犯错误的可能，他们因为惰性和不理解选择被动，我们就主动。

利，人是无利不起早，老板也是，关键岗位员工也是。既然大家都是为了金钱和事业，那我们不妨就拿他们最在乎的东西左右他们。利是最能解决问题的，如果让俩班和员工确信跟着你敢试“有肉吃的，他们就没有理由不同意你的看法和做法。当然，这只适用于我们做有良心的事。

诱，不是诱饵，这里指的事科学的诱导，循序渐进的指引。诱不仅是给员工丰厚的报酬，更是达到我们工作目的的一种手段。对于人力资源管理，我们可以首先做好几年规划，从最终的分析达成的影响因素，一步步前推实现每一步的条件，然后再把条件完成，一步步实现，一步步说服大家按照要求做，终会成功。

“逼利诱”4种推动工作的方法，这里举例说明4种方法如何使用。比如，需要改善，不重视绩效管理的现象。就是通过制度或老板，让大家必粗去做，去重视；逼就是推动工作进行，让员工去做；利，就是多线我们的承诺，如绩效工资，晋升，发展及培训；诱就是分析劣势处，做可以提高组织和个人业绩，不做就要离开公司。

所以说，威逼利诱并非贬义，而是根据老板和员工的现状进行诊断，分析，通过各种方式让他们重视人力资源管理，用好这个很的管理工具。至于如何将4中方法组合使用，就看读者的领悟了。总之在人力资源诊断之中或之后，你可以通过这些方法解决人力资源定位不清理念不对尴尬局面，从而做好人力资源管理。

小结：对于做人力资源管理的我们，调整人力资源在企业中的定位，是更好地完成工作，推动人力资源发展的前提条件和关键因素。通过对我们的客户---老板和员工，进行必要的，专业的，威逼利诱，达到我们开展工作的目的，就能够实现人力资源部们的定位，同时也是做好人力资源官话这个小工作的前提条件。 4. 虚实，沥青自我发展析变革（人力资源分析）

引文：上次跟moon讲完人力资源调查和诊断后，没过多长时间，她就整理出来很多资料。他问我这么多资料已经进行分类了，还进行了分析，发现了很多问题，但接下来给怎么办就不知道了，反正总感觉到处都是问题，怎么办？于是我砍了他汇总的资料---大量的调查问卷和表格，能从这里分析出来点东西，也难为小姑娘了。 我把他们的资料重新做了分类，主要有以下几个方面的资料。

① 问卷调查。大部分人反映工作的时间长，工资低且发放不及时，中层认为需要改革，高层求稳定情绪严重。

② 人力状况资料，比如年龄，地理位置，学历结构，职业能力证书，工龄等。 ③ 从问答类题目整理出来的结果文件，内容大多人人力资源部们的种种不是（当然，员工度人力资源部门要求很高）。我多moon说：你已经做完了第一步，就是资料的收集和整理，第二步是根据资料的表象分析他们所反映的实质，这两个步骤合起来就是人力资源诊断。已经看到病人所有的病症，接着就是对病情进行分析，看如何对症下药，也就是人力资源国华最关键的步骤—人力资源分析。人力资源分析就是针对经过多种方式，多个渠道收集到的大量信息，通过各种手段，从一些角度反映人力资源存在的问题。这些信息是人力资源诊断的第一手资料，我们

根据这些问题分析的时候不必要一步到位，可以简单得出一些结论，然后再进行分析，看如何对症下药，也就是人林地资源规划最关键的步骤---人力资源分析。人力资源分析就是经过多种方式，多个渠道收集到的大量信息，通过各种手段，从一些角度反映人力资源存在的问题。这些信息是人力资源诊断的第一手资料，我们根据这些问题分析的事后不必要一步到位，可以简单地得出一些结论，然后再进行分析。只有分析出这些问题的实质，需要用哪些手段和措施进行改进，才能够让企业康快速发展。人力资源分析分为两步：一是通过上述资料，分析出现企业人力资源到底存存在哪些问题,制约企业发展的关键因素是什么；二是结合企业发展阶段和让你资源在企业的定位，以及人力资源状况（体系）这三方面，提出我们需要做的，可以做的一些事情，以及做这些事情的先后顺序，也就是找原因设计方法。 一． 问题归类汇总

我决定通过两次分析和梳理完成人力资源分析，于是我和moon一起翻阅资料，进行分类。我开始按照几个方面进行治疗的初次帅选和整理，我们姑且称之为人力资源分析的第一部分---问题归类汇总。

我们结合上一节讲的内容，把得到的资料分为三类：人力资源状况，公司现状，人力资源部门现状。我引导着她开始分析。 1. 人力资源状况分析

这主要为两类：一类是静态的员工基础信息，一类是动态的员工反馈问题。 首先，我们对被调查员工的基础信息进行统一和汇总，包括人员的年龄，地域，学历，性别，职级等星系，将他们制成图表。

我问moon；我们整理出这些图标，结合你对你们公司的了解，你能分析出什么东西？她说：员工多，高层夺，年龄大的人多。我表示肯定，经过斟酌语句，我们确定分析结果如下：

① 你那令结构老龄化严重； ② 中低层人员稳定性较差； ③ 缺乏中高层人员。

书以后结合其他一些基础资料，我了解到他们公司临时工很多，工商赔偿较多，具体的额情况如图所示。

然后，我们对大家主观表述的人力资源进行了汇总，调查结果反映的隐性问题很多，这里绝简单的列子说明，如图： ① 中层经理能力与标准差距大； ② 技术工种持证上岗人员较少。 总结如下：

① 突出的问题是大家都对薪酬不满意，倏然基本工资不比市场行情低，但总认为自己干得更多；

② 员工得不到晋升。由于老人多，所以信任达不到重用。 2.公司现状分析

做完人力资源状况分析之后，我们进行了公司现状分析。我让moon有详细给我们讲了公司的一些基本情况，并要求他将来把公司的情况也写进来。这其实也算是公司的战略和发展方面的分析，从他的话中我听出： ① 公司新建基地，马上投入生产，需招工。

② 集团总部刚刚成立，老板很重视，但没有集团管理概念； ③ 集团准备上市，对规范化，标准化要求较高。 3.人力资源部门现状分析

我问moon，她的人力资源部门现在是什么样的状况。Moon的公司较大，哪里都有人力资源，通过简单思考，他总结如下：

① 在人力资源组织体系方面，集团层面的人员没有管控和战略概念，子分公司层面人

员对能力水平弱化业务不熟悉；

② 整体上最突出的是制度流程老化，已不能使用，隔得不统一；没有培训，仅有的招聘和编制工资表，更没有绩效管理，人才梯队和员工发展。

当然，除了这三方面的分析，还有其他的而突出问题，就不在列出。我们在做人力资源分析的时候，分析月全面，多我们后面的工作不属越有好处，不怕重复，不怕逻辑关系不强，最需要注意的就是上述3个方面了。 二． 解决手段分析

通过上面的员工状况，公司现状，人力资源部现状的分析，公司的病症也就查出来了，我和moon开始进一步分析，也就是人力资源工作实施分析。正对上面的几个方面，我们将人力资源的各种手段和上面的问题一一对应起来。 1. 人力资源状况分析的措施

① 数量方面：加大大学上的招聘力度，加强培养，补充管理层，技术层年轻血液；总部强力招聘专业度高管控能力强的综合性人才，经营型人才；对公司的临时雇佣性人员进行劳动力外包，人事派遣。

② 质量方面；增加学历工资和技术职称，招聘方面进行岗位需求的匹配分析，提高岗位胜任度。

③ 突出问题；增加绩效工资，提高工资水平的同事提高工作要求和贡献度，把绩效和收入挂钩；建立人才梯队，划分层级，琢级储备，实施内部招聘，打开晋升平台，能者上，庸者下。 2. 公司战略和反战粉底的措施

① 进行人力资源预测，储备各方面的人才。

② 梳理集团架构和工作流程，对集团的制度，流程和总体架构进行讨论，沟通，确定。

③ 推动企业文化，按照9000标准进行规范，加强人力资源的合法性，从用工合

同，劳动保险，劳动保险，劳动保障等方面加强管理，确保上市需要。 3. 人力资源部门分析的措施

① 扩大招工队伍，把招工模块从招聘中独立出来。

② 总部招聘由集团管理经验的员工，工作经验涉及及制定，中控方面的员工，而不是执行工作多的员工。

③ 加大子公司层面的人力资源培训，进行下厂锻炼学习。针对以上分析，我们按照人力资源模块做了梳理，大致的问题和要做的事情很快就明晰了，内容如下： ①

首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包括3个方面：第一，集团注资架构改革，流程梳理；第二，人力资源预测；第三，人力资源部门进行团队建设。 ②

招聘方面，设置集团新架构后制作岗位说明书，分析岗位胜任素质模型和岗位人才需求；大理招聘学历高，能力强，由集团相关经验的人员；培养招工队伍，快速健全招工体系工作；启动内部招聘，盘活死水。 ③

培训方面，进行人才梯队方面的项目培训，建立培训体系；从管理，专业技术两个方面入手，有针对性的给关键人员补短板；开展员工职业发展规划。 ④

薪酬方面，实行宽带工资，增加学历补贴和技能补贴，开展定岗定编和劳动效率定额。 ⑤ ⑥ ⑦ ⑧

绩效方面，开展绩效考核，实施绩效管理。

员工关系方面，规范劳动合同，琢步全员参保，加强劳动保障体系。 人事方面，实施轮岗制度，启动人才梯队建设，人事资料信息化。 开展企业文化。

以上8条是我们对简单资料分析处理的对应措施，这里有3 个关键点需要我们注意：这些资料是否全面，这些针对的措施是否有效，这些措施如何实施和开展。

其实，任何调查都是一定范围内最接近实际的一种反应，我们只能做到最大限度的全面，不能做到最大限度的准确，所以我们也要做的是抓到主要矛盾。采取的措施是否全面，这些针对的措施是否有效，这些措施如何实施和开展。

Wishing，任何调查收视一定范围内最接近实际的一种反应，我们之呢过做到最大限度的全面，不能做到最大限度的准确，所以我们要做的是抓主要矛盾。采取的措施是否有效和如何一步步开展工作，需要管理者拥有足够的经验和专业知识，其中的一部分知识本书将在后面介绍，但跟多的内容需要读者去积累和领悟。

小结：

本届简单介绍了如何开展人力资源分析，根据公司的发展阶段特别是人力资源发展阶段和人力资源管理者的水平不同，各公司相应的人力资源分析。上面的分析其实不能知道我们的工作，应为我们需要具体的内容和推动步骤，如何保证人力资源推动工作进行，将在下一节进行介绍。

上一届我们进行了人力资源的简单分析，根据人力资源诊断出来的问题开出了处方，接下来如用药，一做关键的环节之一。就像治病，开始时不能下猛药，否则病人会承受不住，要先截至病情再除根，先做手术在考体力的回复，县药物只要在日常保养。这些步骤之所以又先后顺序，也是因为他的内在逻辑关系。

企业病症再多，各种戳死实施起来也得有个先后顺序和轻重缓急。人力资源怪话，游乐分析，游乐工作木系和要求，有了具体要做的事情，还远远不够，还能保证这些措施能够顺利的展开，起到作用，处理不当就会出现推动过程中相互牵制，遭到多方打压，困难重重，甚至最终半途而废。如何租到轻重缓急，我想从以下几个反面考虑，才能更科学和实际。 一. 公司各个阶段的需要

公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。一般管理学上把公司发展氛围4个阶段，初创期，成长期，成熟期，衰退期。结合人力资源要

做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。 1. 初创期

企业刚刚成立，规模小，员工少，机构简单，流程单一，制度缺乏，氛围轻松，知名度低，会导致招聘男，一兼多职，职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。企业要发展有两条路；先做大然后做强，或者先做强然后做大。发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。单对已人力资源来说，我们需要配合的无非一下几点： ① 理顺机构和岗位 ② 招兵买马

③ 开始培训和建章立制。 具体内容如下：

① 做好人力资源规划，建立公司组织架构； ② 制定岗位说明书，明确职责和要求，理顺流程； ③ 全方位开展招聘工作；

④ 开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。薪酬，绩效，梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，应为连人都没有，何谈更高端的管理手法。这个阶段的人力资源工作关键词是处理事务。 2. 成长期

企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金是欠缺的，人多而，产品多了，事情多了，所以管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。

这个近端人力资源就要做的事情包括： ① 建立健全的制度，梳理流程： ② 扩大招聘，储备人才;

③ 建立培训体系和薪酬制度： ④ 规范人事板块，引入人才梯队。 具体的内容如下：

① 建立体系也就是用制度来代替老板个人魅力进行管理，因为规模的额扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力不足；

② 培养和储备人才以满足扩大规模多人才的要求；如果要强，需要引进更高端的人才，还要培养内部人士，同时要处理内部人士和外部人士的品衡----薪酬体系；

③ 对人事工作需规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证企业的快速健康的发展。

这个阶段的人力资源工作关键词是建立系统。 3. 成熟期

这个阶段企业仅仅有了很完善的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿，腐败,懒惰，腐败现象，机构庞大，沟通不畅，行动缓慢，执行不力，管理和发展比较保守。

这个尖端忍耐力资源需要做的有：

① 完善所有模板体系，提高水平，用极致去管理： ② 开展内部竞聘和人才梯队的培养。 ③ 设立激励机制，推动绩效管理 ④ 随礼劳动关系。 开展上述工作的原因有：

① 工作内容繁多，不能用个人唯晰工作的推动，需要建立体系让工作自动开展； ② 内部老员工不思进取，尾部人员进不来，一定要改善这种人才死水的局面； ③ 开展绩效考核意思为了激活人才，营造健康的发展环境，绩效管理就是从内部

挖大家的创造力和激情；

④ 劳动关系的处理能够确保企业在人员老化，思想懈怠是少出问题，减少不必要的损失。

这个尖端人力资源管理的关键是激活人才。 4. 衰退期

这一阶段的特点是机构臃肿，部门间矛盾较大经营倒退，官僚气息重，政治斗争厉害，这是侯公司一般面临消失和转型两种前途，那么人力资源需要做的工作对应的分别是裁人和新领招人，中间的管理重心还要注意奖励创新。 在上述4个简短不仅仅有企业发展的突出问题和人力资源问题，很多人力资源工作氶待解决相应问题以便你不该企业的欠缺当然那时公司除了欠缺还有优势供我们使用。还有一些常见的项目工作，如成长期常见的流程再造，成熟期的项目并购，人力资源整合等，这里不再多讲。上述公司的发展特点在很大的程度上影响甚至决定则会我们进行人力资源分析和分析后各措施的实施思路，如那些不能开展，哪些要尽快开展，哪些不重要。 二传统特点的决定 1. 行业的特点

一般的额商贸企业注重的是人才的选，育。就是很重视招聘，培训。营销型企业的人员流动性大，大部分都采用人海战术，所以大量的招聘是保证业绩的做基础和做有效手段；而培训，则是保证招聘的人才打到最终企鹅也目标的唯一手段，要保证员工的忠诚度，工作热情；不停的产品培训和销售培训是获得成功率的必要保证；而薪酬，绩效，制度，流程等黑多方面已经自然得博爱含在了简单的管理里面。 工业企业则重重视薪酬和绩效，以及内部晋升机制等，因为要保证人工成本降低，人数众多，就需要建立健康竞争机制等。 2. 老板的特点

目前，中国企业的管理在很大程度上受制于老板，老板的额影响力很大。我曾经在一个公司工作，老板组重视的就是培训，而且是管理知识的培训，如团队管理，时间管理，项目管理，沟通技巧，执行力等。在他的公司，人力资源部做这些事情那就是什么事情也没有做。中国做多的微型企业里确大量存在这样的老板，每天都在发生这样的事情。 3. 地域的特点

可能在苏州，杭州，东莞这些地区，人力资源的要求就已经很好，云用得也很成熟；倒了中西部地区，还是停留在简单的招聘，培训课程，变工资表，绩效考核，应为没有涉足很深，不需要招聘管理，招工管理，培训体系，计件工程，绩效诊断和分析；而在沿海和大城市，最重视劳动关系和高端人才的引进。 4. 部门人员的特点

工作人员的而自身特点一般都注意不到，其实这是最重要的饿一个因素。蔽日你手下有一个善于培训的员工，那你就大力发展培训，一定能很容易出成绩。相反，如果大家都没亮点，能力都很低，短期内你的人力资源规划就白做了，根本推动不了。那么就赶快进行人力资源队伍建设。 三． 逻辑关系的决定

很多人力资源工作之间存在着严密的逻辑关系，很多管理工作与人力资源工作之间也存在着紧密的关系。不顾这些内部的关系盲目地开展工作，会导致你的工作半途而废或举步维艰。比如岗位和工作标准没有，就无法开展宽带工资；如果现在薪酬水平较高或特别低，推动绩效考核就效果不佳；培训需求没有充分开发，培训课程也就无从谈起；没有数据统计工作，就不能进行绩效考核；没有目标管理和预算管理，去推动绩效管理，绩效诊断，绩效分析更是无稽之谈。 四． 突发诱因

所以对实际的而把我也是我们推动人力资源工作一个影响因素。

那么我们再回到人力资源分析后的工作上面，看看我们要做的工作如何结合上面的情况，时机进行有所侧重的推动，如何处理轻重缓急。

□首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包涵3 个方面：第一，集团组织架构改革和流程梳理；第二，人力资源预测；第三，人力资源部门重新进行团队建设。 □招聘方面：第一，设置集团新架构后进行胜任素质模型分析和各刚那个谁人才需求分析；第二，大力招聘学历高哦啊，能力强，有集团相关经验的人员；第三，一步步培养招工队伍，半年后健全招工体系，独立出来；第四，启动内部招聘，盘死活水。 □培训方面：第一，进行人才梯队方面的项目培训，先进行一个梯队的一期，然后是整个梯队；第二，建立培训体系，从管理，钻野技术两个方面入手，有针对性地给关键人员补短板；第三，开展员工职业发展规划。

□薪酬方面：第一，实行宽带工资，增加学历补贴和技能补贴；第二，实施定岗定编和劳动效率定额。如果宽带工资推行不下去或担心都成了宽带的上线，那就先进行岗位分析，确立等标准，配合考核，晋升条件，在推动宽带工资。

□绩效方面：先开展绩效考核，琢步实施绩效管理。绩效工作所由人力资源工作的最后推动。

□员工关系方面：规范劳动合同，琢步全员参保（五险一金）。

□人事方面：建立轮岗制度，实施人才梯队建设，实现人事资料信息化（可以先推动）。 □开展企业文化。

对上述内容进行整理，本年度人鳄梨资源管理工作规划几大目标如下：

□进行人力资源规划，对集团组织架构进行调整，第一个月完成调研，分析，设计，第二个月进行讨论，定稿，重组。

□根据新的部门和岗位设置进行广为价值和劳动效率评估，编制新的岗位说明书，然后根据岗位说明书开始招聘。

□建立招工团队，招工渠道，进行集团，子公司惹你自愿招工工作梳理，理顺管理流

程。

□建立培训体系，先做培训需求调查，然后分别开展常规培训管理，课程体系开发，内部培训师选拨和培养。看展两个项目培训，储备经理培训和技术工程师培训。 □事业部开展定岗定编和劳动效率测定，是行计划件工资制。管理团队建立工作标准和晋升考核标准，年底试行宽带工资。

□建立并完善人力资源招聘管控体系，琢步实现内部具备竞争性，内部实现公平性的管理目标。

□初步完善部分工厂劳动定额管控体系，实现科学定编定岗的管理目标。

□建立并完善集团，事业部分厂三级培训体系，实现三级人力资源梯队满建配备，探索建立企业大学的模式。

□建立并完善人力资源信息化建设体系，实现人力资源信息管理的自动化，琢步实现人事，薪酬，社保，培训等模块的测试与上线。 □启动人才梯队计划。

□建立内部刊物，推动企业VI的标准化。

这样，具体工作就细多了，先做什么，后做什么，那个快速进行，哪个持续跟进也有了眉目；然后将时间和人员对应上去，形成最后的甘特图。人力资源规划就是基本成形了，根据公司实际情况，和领导，人力资源团队进行讨论，然后定稿，按步骤开始执行。

小结：人力资源分析是根据资源诊断结果，运用人力资源管理工具进行的工作，要求人力资源负责人具备解决问题的能力，看到问问题就知道如何推动工作问题进行解决，中间要考虑的是通过全面，深入的分析，了解解决办法是否可行和推动工作的轻重缓急，才能最终分析出我么的工作计划，也就是年度或中短期的详细工作步骤。

5．环环相扣，如里入实道华章尽现(战略规划范文)

引文：通过前面4节的分析，我们能简单了解人力资源规划的步骤及关键点。根据Moon的分析资料和我以前的规划，这里给读者提供一个末班，希望读者能看到一些脉络。读者结合自己的公司多末班进行填充和发挥，就能形成自己的实用的人力资源管理规划。应为篇幅的关系，模板中每一个关键点我都做了提示，公司情况，人力资源状况，部门状况，具体分析，具体国画都一概略去，希望读者原谅。 Xx集团人力资源三年战略规划 第一部 2011年集团人力资源现状 一． 集团发展现状 1. 集团性质与行业性质

针对集团性质与经营特点，人力资源需要面对以下挑战： □招聘规划管理方面

①总部人员引进专业度高且管控能力抢的经营性人才；

③ 事业部人员应该提高综合管理能力强，具备经营性管理思维且专业技能过硬人才的占比；

④ 基地人才的甄选要以服务性强，资源整合能力强，专业技能高者为佳。 □培训发展管理方面 2.集团发展愿景与洯机

针对集团发展愿景与发展 切机人力资源需要面多以下挑战； □招聘规划管理方面

①招聘规划要具备前瞻性，琢步实现招聘由集团标准—行业标准—标杆标准的稳步过度；

②人才的甄选以综合能力强的经营人才为主。 □培训发展管理方面 3.集团当期（上市）要求

针对上市公司国家主管机构要求建立一种健康守法的劳资关系。

针对上市公司国家主管机构要求建立一种健康守法的劳资关系。目前，集团在人力资源管理体系建设方面，距上市公司的要求还有一定差距。 针对上市的要求，人力资源需要面对以下挑战； ① 劳动力招收，培训几何法使用；

② 劳动关系的已发建立，变更，解除和终止； ③ 劳动报酬的准时足额支付； ④ 社会统筹的全员足额投缴； ⑤ 劳动时间（工作制）的合法确定； ⑥ 劳动保护体系的而强制实施。 ⑦ 人事信息电子化建设。 二． 集团人力资源现状

1. 集团人力资源的数量：针对集团人力资源事务数量庞大，人力资源需要面对以下挑战；

① 进行工作分析，建立朗动定额。确定合理岗定编；

② 与上市要求在劳动关系与社保投缴方面实现无缝对接，最不迅速剥离“闲杂人等，”合理规避劳动用工风险，达到上市的基本要求。 2. 集团人力资源的质量

⑴ 各层级人员年龄结构现状：各层级人员年龄结构现状如下图1-5-1所示。 ⑵ 各层级人员年林结构分析

从上述年龄结构现状可以看出，集团的高层管理团队中50岁以上人群占比为24%，中层管理团队中40岁以上人群占比为29%，几层管理团队中30岁以上人群占比为69%，突显集团管理团队老龄话的额特点。

二线人员已一线工人30岁以上人群占比为27%，基层管理团队中30岁以上人群占

比为69%，凸显集团管理团队老龄的特点。

二线人员已一线工人30岁以上人群占比高达40%和32%，突显集团劳动力老龄户的特点。

针对集团各层级人员年龄结构现状，人力资源需要面对以下挑战： □招聘规划

①中高层管理人员招聘年轻话；

③ 加大大学生的招聘力度，加强培养，补充挂你爱层和技术层年轻血液；

④ 在职工人的年龄结构琢步以市场人员年龄结构接轨。加工体系属大规模工业化生产单元，其劳动力应以20-40岁之间的劳动力为佳；

养殖体系因其独特的生产特点，其劳动力现阶段一中年劳动力为主要人群。 □培训发展

□薪酬福利与员工关系 三，集团人力资源管理现状 四，集团人力资源管理理念 集团人力资源管理理念现状

针对集团人力资源管理理念现状，人力资源需要面对以下挑战： ① 集团中高层管理者思维模式的转变；

② 事业部管理者从专业型向经营型转变，实现综合能力的整体和全面提升； ③ 集团内部管理意识高度统一的人力资源梯队建立；

④ 集团内部技能工资体系的建立，以实现引导技工对技能水平的自我学习以自我提升的意愿，从而全面提高技工技能水平；

⑤ 培训意识薄弱。有培训的需求，但是对于员工培训发展的意识听留在传统的培训仙姑的培训操作层面，培训目标不清晰，业务和生产部门的培训职责没有切实体现。 五． 集团人力资源管理组织体系现状

首先，集团在人力资源管理组织体系建设方面，已经初步形成了集团，事业部，基地三级管理机构，但是在实际运行过程中存在着三级管理机构分工及权，责，利不明晰的情况，无法实现以人力资源中心为战略服务中心，以事业部为人员为管理中心，以基地为人员保障中心的额管理布局。

其次，集团目前人力资源管理系统整体管理架构及人员配备不足以支撑集团对人力资源管理形成三个中心的工作要求。例如： □集团层面管理现状

① 整体管控思路不清晰；

② 各模块专业技术部成熟，有待提升；

③ 各模块团队组建时间不长，对于业务，生产的熟悉程度有待进一步提高。

□事业部层面管理现状 □基地层面管理现状

最后目前集团人力资源管理制度建设反面正处在整合和完善的起步阶段，已经出台的人力资源管理制度存在着制度设计的不完善，认知的不深入，执行的不到位等现象。 通过上述针对人力资源管理制度的完善性，认知性及执行性的对比分析，可见，在人力资源制度建设方面还存在以下问题； ① ②

现行人力资源管理制度设计本身尚不完善； 略

六． 集团人力资源管理的现状分述 ① 组织机构管理体系不完善； ② 职位，职级管理体系不健全； ③ 岗位职责管理体系不规范，不完善； ④ 规章制度及工作流程管理体系部健全；

⑤ 生产单位定岗定编，劳动定额管理体系部健全，不科学；

⑥ 人员信息反馈系统（ERP信息系统）缺失，人员归属关系不明确。 □招聘规划方面 □培训发展方面

□人力资源专业管理及内部梯队建设方面 第二部分 人力资源管理三年战略规划 一． 人力资源管理的五个目标

为了实现集团做世界级农牧企业，让每个餐桌都有本集团鸡肉食品的发展愿景，以及由扩张投资型向管理效益型转变，由关注事情的硬件想关注人和团队建设转变的战略发展规划，在人力资源管理方面，集团人力资源中心将力争实现以下五大管理目标。 1. 一个提高 2. 两个确保 3. 三个通畅 4. 四个关系 5. 五个机制 □建立考核监督机制

为了确保集团人力资源中心未来三年五大管理目标的实现，集团人力资源中心将利用2-3年时间琢步万昌管理功能的变，有现在单一的行政管理职能向急行政管理，服务管理，战略管理一一身的战略服务型人力资源中心转型。 1. 人力资源管理的行政功能 □机构管理功能 □职位职级管理功能 □薪资管理功能 □福利管理功能 □人事信息管理功能

2.人力资源管理的服务功能 3.人力资源管理的战略功能 三.人力资源管理功能转型工作排序

根据集团人力资源管理功能现状，以重要性与紧急性双维度进行工作排序。 1. 猎头公司帅选，合作框架 2. 技工晋升设计 3. 薪酬总控方案核定 4. 养殖技术系统培训 1. 招工团队人员壮大，培养 2. 员工梯队建设

3. 分公司人力资源团队建设 4. 集团组织架构及职责调整 5. 培训体系建立 6. 岗位素质模型的建立 1. 招聘流程重新梳理 2. 人事制度加你健全 3. 生产系统定编定岗 4. 编外用工管理规定 5. 员工能力素质模型确定 6. 企业文化报纸和期刊的整合 1. 校企合作扩展到10家 2. 薪酬总控方案核定 3. 养殖技术系统培训 4. 社会保险体系优化

5. 轮岗计划实施 四．