编制 2017年1月 目 录
第一部分 项目管理运作办法 一、项目管理运作机构设置
二、项目主要领导、机构设置及各部门岗位职责 三、项目管理运作原则
第二部分 项目部各部门岗位职责说明书 一、项目总经理岗位职责说明书 二、项目常务副总岗位职责说明书 三、项目工程副总经理岗位职责说明书 四、项目营销副总经理岗位职责说明书 五、项目销售总监岗位职责说明书 六、项目工程部经理岗位职责说明书 七、项目土建工程师岗位职责说明书 八、项目设备工程师岗位职责说明书 九、项目前期主管岗位职责说明书
十、项目成本部经理岗位职责说明书 十一、项目成本主管岗位职责说明书 十二、项目成本工程师岗位职责说明书 十三、项目销售管理部经理岗位职责说明书 十四、项目签约专员岗位职责说明书 十五、项目按揭专员岗位职责说明书 十六、项目财务部经理岗位职责说明书 十七、项目财务出纳岗位职责说明书 十八、项目收款专员岗位职责说明书 十九、项目综合事务部经理岗位职责说明书
二十、项目综合事务部副经理（兼行政专员）岗位职责说明书 二十一、项目工程资料员兼档案员岗位职责说明书 二十二、项目驾驶员兼行政助理岗位职责说明书 第三部分 项目部管理制度 一、项目员工基本行为准则 二、项目行政管理制度 三、项目财务管理制度 四、项目工程管理制度 五、项目成本管理制度 六、项目营销管理制度
第四部分 项目部各类业务审批流程及表单 一、项目部各类业务审批流程 二、项目部与总公司对接流程 三、各类业务审批表单（见附件）
第一部分 项目管理运作办法
为明确项目各部门、各岗位在项目运作中的责、权、利关系，推动项目的全面开发建设，实现预期的目标，现将项目管理办法制定如下：
一、项目管理运作机构设置 （一）项目管理运作架构图
项目常务副总 工程副总 工程部 成本管理财务部 综合事务营销副总 销售总监 销售管理部 总公司 项目总经理 （二）项目整体经营管理运作实行总公司总经理授权下的项目总经理负责制。
按签（三）项目日常管理运作实行总经理领导下的经理会管理机制，经理会成员由总成设成前出 收财土资驾行期建 备公司提名组成。能部门。
揭约本本款务料驶政纳 专主工工主专会工员 员 产专籍员 管 程程管 项目设置综合事务部、财务部、成本管理部、工程部、销售管理部五个职员 计 员 程（四）专师 师 师 （五）项目各职能部门的业务工作，接受总公司的指导、监督和检查。 （六）项目总经理根据经营管理运作实际情况，分阶段予以调整分工。
二、项目主要领导、机构设置及各部门岗位职责 （一）项目主要领导及分工
设置总经理1名、常务副总1名、工程副总经理1名、营销副总经理1名。 项目总经理负责整个项目的运行管理，分管综合办、财务部、营销部； 项目常务副总负责协助总经理对整个项目的管理及协调工作，分管工程部、成本部；
项目工程副总负责项目工程方面的管理及协调工作，联系设计、房产测绘等第三方合作单位，分管工程部；
项目营销副总负责项目营销（策划）管理及招商运营管理工作，分管销售管理部。
（二）各部门主要职责及岗位设置 1、综合事务部
主要负责项目行政、人力资源、档案管理、后勤接待服务等工作。
岗位设置：经理1名，部门副经理1（兼行政专员）名，资料员兼档案员1名，驾驶员兼事务员1名，部门编制4名。
2、财务部
主要负责项目财务管理、财务核算、项目成本核算、资金拨付、纳税操作等工作。
岗位设置：部门经理（兼任主管会计）1名，出纳1名，收款专员1名，部门暂定编制3名。
3、成本管理部
主要负责项目成本管理体系、目标成本管理、成本动态管理、成本分析和效益评估、预结算管理等，监督管理工程造价咨询单位的工作，并提出评估报告。
岗位设置：部门经理（由总公司成本经理兼任）1名，成本主管1名，成本工程师1名，部门暂定编制3名。
4、工程部
主要负责项目前期开发及工程管理、工程移交等工作，监督监理单位的工作，并提出评估报告。
岗位设置：部门经理1名（由工程副总兼任），前期主管1名，土建主管工程师2名，设备主管工程师1名，暂定编制5名。
5、销售管理部
主要负责项目的产籍、按揭、客户服务等工作。
岗位设置：销售总监1名，部门经理1名，按揭产籍专员1名，签约专员1名，部门暂定编制4名。
三、项目管理运作原则
（一）全面落实总公司总经理授权下的项目总经理负责制。
（二）项目实行总经理负责制，设置总经理领导下的经理会，在重大问题的决策上，实行集体决策制。
（三）项目业务管理运作中执行“一个上级”的原则，即分管领导向总经理负责，部门经理向分管领导负责，部门员工向部门经理负责；贯彻“以结果为导向、实事求效”的工作要求，全面落实目标管理责任制。
第二部分 项目各部门岗位职责说明书
一、项目总经理岗位职责说明书
直接上级：总公司总经理 岗位职责：
（一）在总公司的授权下，制定和实施项目总体战略，完成总公司总经理下达的年度经营目标；领导项目各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；
（二）根据总公司总经理下达的年度经营目标组织制定、修改、实施项目年度经营分解计划；
（三）监督、控制经营计划的实施过程，并对结果负全面责任； （四）组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案；
（五）负责与总公司总经理保持良好沟通，定期向总公司汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜； （六）领导建立项目与上级主管部门、政府机构、金融机构等部门间顺畅的沟通渠道；
（七）主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整； （八）主持召开项目经理会，对总公司授权内的重大事项进行决策； （九）负责处理项目重大突发事件，并及时向总公司总经理汇报。 二、项目常务副总岗位职责说明书 直接上级：项目总经理 岗位职责：
（一）总经理外出时，代总经理履行岗位职责；
（二）按照总公司的总体经营运作计划，协助总经理完成年度经营目标组织制定、修改、实施项目年度经营分解计划；
（三）协助项目总经理监督、控制经营计划的实施过程； （四）协助项目总经理对工程及成本相关部门的监督管理；
（五）协助建立项目与上级主管部门、政府机构、金融机构等部门间顺畅的沟通渠道；
（六）主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整； （七）主持召开项目经理会，对总公司授权内的重大事项进行决策； （八）负责处理项目重大突发事件，并及时向项目总经理汇报。 三、项目工程副总经理岗位职责说明书 直接上级:项目总经理、项目常务副总经理 岗位职责：
（一）在项目常务副总的领导下，按照总公司的总体经营运作计划，制定本项目的工程节点目标及分解计划，以书面形式向项目总经理、项目常务副总进行汇报，并认真贯彻执行；
（二）负责项目工程施工管理工作，审核所属部门工作计划和安全施工措施，并监督其执行情况；
（三）负责所属部门与公司内部相关职能部门之间的工作协调与配合，确保项目建设质量、成本和进度目标达成；
（四）主持召开重要结构、重要部位的施工方案讨论会；不定期对施工现场进行检查，随时监控工程质量；
（五）负责监督设计、监理、工程总包、材料设备采购等招投标工作，保证满足工程施工要求；
（六）负责对项目重大技术问题、重大质量问题、重要设计变更进行协调处理与决策；
（七）负责工程质量、安全管理、技术指导，参与工程成本管理 ；负责协调成本管理部与工程部的工作；
（八）对工程材料、设备的合同进行严格审核，签署意见报项目总经理批阅，对合同的执行情况全面负责；
（九）组织项目的竣工验收和备案，对项目的质量验收结果全权负责，组织与物业交接具体工作；
（十）负责对所属各部门进行业务指导和监督，考核所属各部门及岗位的工作绩效；建议项目部对分管部门进行人事任免；
（十一）负责对分管部门或工作的涉外部门进行沟通和联系，并处理相关事务； （十二）负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调工作； （十三）完成总经理交办的其它各项工作。 四、项目营销副总经理岗位职责说明书 直接上级：项目总经理 岗位职责：
（一）参与公司重大经营决策过程，并为公司战略性营销项目提供建议； （二）负责公司战略性大客户的开发、维护、管理及客户服务； （三）根据项目计划，组织制定项目整体的营销经营方案；
（四）负责所辖业务部门业务规范、流程的建立，并对制度的执行进行监督和指导；
（五）负责所辖业务部门销售计划的整体管理，包括销售计划制定、销售进度和销售预算的控制；
（六）负责所辖业务的全面管理，包括市场推广、业务公关、项目跟进、实施、商务谈判、合同签订及售后服务等，并针对重要客户进行跟踪和维护；
（七）负责所辖业务相关费用的审核，并对实际效果负责； （八）负责所辖业务部门管理人才队伍的建设工作； （九）负责本部门与公司其它各部门的协调； （十）负责协调所辖部门的相关工作； （十一）负责与代理公司之间工作的全面对接。 五、项目销售总监：
直接上级：项目营销副总经理 岗位职责：
（一）负责各项相关购房事宜的合同条款审核、网签、备案、抵押及产证办理工作的指导；
（二）根据确定的具体营销方案，实施对房源管理及管控，客户更名、换房、退房等业务审核；
（三）统计销售、回款数据，形成报表上报公司，并与财务部核对； （四）负责对代理公司相关佣金的初步审核；
（五）负责商品房买卖合同中需本单位提供的相关文件和合同附属文档资料的管理；
（六）对销售合同及客户资料整理归档、并进行管理工作；
（七）参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料； （八）根据代理公司的销售计划制定销售资金回笼计划，并负责执行； （九）负责督促、协调银行按揭、公积金贷款等业务的办理；
（十）督促、协调网上备案、抵押的录入及房产局相关业务的进件办理； （十一）督促、协调公司开发项目相关证件（预售、抵押、产籍）的办理；
（十二）办理公司融资贷款的资产抵押、解押工作； （十三）负责相关销售数据的统计工作； （十四）负责对其部门人员的绩效考核工作； （十五）负责部门年度、季度、月度及周计划的拟定； （十六）负责部门年度、季度、月度及周总结的拟定； （十七）完成领导交办的其它工作。 六、工程部经理岗位职责： 直接上级：工程副总经理 岗位职责：
（一）贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况； （二）负责工程部的日常管理工作；
（三）配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）； （四）负责组织工程的招投标工作；
1、组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标；
2、组织投标单位进行现场踏勘和答疑，对投标单位进行考察、评价； 3、组织评标和开标工作，确定中标单位； 4、参与合同谈判及合同的签订。 （五）负责项目管理：
1、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理； 2、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作；
3、目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整；
4、对项目施工准备、施工进度、质量、施工安全、现场管理、投资控制及工程拨款进行审核、监督检查；
5、对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理； 6、负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价；
7、对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核； 8、对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认； 9、组织竣工验收及移交。监督检查工程和项目文件资料的管理；
10、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 （六）负责工程监理的管理
1、对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核； 2、根据监理合同对监理单位的工作进行监督检查和考核；
3、对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系；
4、负责监理费用控制与结算。 （七）负责与设计单位协调 1、参与设计单位的选择； 2、参与设计方案的选择工作； 3、组织工程技术人员进行图纸预审； 4、协调设计单位与相关单位之间的关系； 5、对施工中各方提出的变更要求进行审查控制；
6、对设计费用进行控制；
7、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 七、土建工程师岗位职责： 直接上级：工程部经理 工作职责：
（一）熟悉图纸，参与图纸会审，做好会审记录，形成书面图纸会审纪要； （二）协助工程部经理，完成施工现场规划布置、三通一平、规划定位放线等工作；
（三）加强日常巡查，对施工过程的各主要工序进行检查，对存在问题及时指出，当发生严重质量事故时，及时与监理和设计部门联系，并参与对事故的处理意见，对处理过程进行跟踪检查落实情况直至事故处理完成；
（四）参与施工单位主要工序的技术交底，督促施工单位做好质量管理工作； （五）加强现场监督，落实施工进度计划、安全质量目标，以实际与计划进行比较。分析滞后原因，督促施工单位采取措施解决，最后落实处理结果； （六）参与工程签证的现场核实，并签字确认；
（七）参与监理单位组织的监理例会、进度质量协调会等；
（八）检查现场施工材料，监督施工、监理单位对进场材料进行取样、送检，做到未经检验的材料不进场，未实验合格的材料不投入使用；
（九）以月为单位，将施工单位的形象进度、质量、安全文明施工情况汇报给工程部经理；
（十）参与分部、分项验收及竣工验收工作；
（十一）参与项目招投标工作，编制本专业相关的招标文件，参与招标考察、评估工作；
（十二）监督监理、施工单位按程序工作（包括工作程序、建设程序）； （十三）分阶段收集各类施工资料，并进行归纳、整理以备归档之用，必要时协助监理单位督促施工单位资料报送和报检。
八、设备工程师岗位职责： 直接上级：工程部经理 岗位职责：
（一）对分管的水电及设备安装工程质量、安全负全面责任，正确处理进度与质量、安全的关系，管理好项目的均衡施工和工序：充分考虑水电季节性施工措施，在施工质量、安全、工期三要素上严格按设计图纸、国家规范、验收标准、操作规程和施工组织设计进行施工、管理、验收；
（二）负责水电及设备安装施工过程中重要部位及隐蔽工程的检查验收：确保水电路的走向安全、实用，有保护措施，设计要合理；确保所有电线必须穿管，施工要规范；确保水电材料的产品，材料要合格；确保各水电施工工艺到位，符合施工规范，验收要严谨。水电安装施工中对关键部位暴露出的矛盾，尽量避免因设计考虑不周，造成电器配管与水暖、消防、通风、煤气等管道相碰的问题，协调统一，指导施工。严格按照规范和设计图施工，认真执行工序交接检制度，上道工序不合格不得转入下道工序施工，做好各种施工试验和隐蔽验收工作；
（三）检查水电施工工艺流程的执行情况：给排水管路安装工艺。强弱电系统施工的技术，电气开关、插座的安装定位，吊平顶内的线路排放，灯具的安装等，均要求满足电工艺流程；
（四）负责收集水电施工过程的各种原始记录并及时交工程档案员存档：将水电材料进行分类保管，做好书面原始记录，规范、真实、准确和适时反映工程质量状况。所有具有保存价值的文字材料、技术资料交档案室存档；
（五）监督合同的执行情况：监督施工过程中，是否满足设计方案要求；施工项目是否与设计方案一致；工艺做法及主要材料品牌、规格是否采用等合同条款的执
行情况。严格控制质量、进度，确保水电安装工程的价款及工程量符合合同要求； （六）发现施工中的质量、进度、安全问题及时向工程部经理或公司反映，不得拖延、隐瞒或擅自处理：对施工用电线路应经常进行检查；配电箱、开关箱、电气机械设备、生活照明线路架设和灯具等装置应按要求设置，发现问题及时整改。负责施工是否符合质量规范、是否满足进度要求、是否存在安全隐患，严格遵照合同条款监督执行，当影响计划工期时，应及时向工程部经理作出书面报告，并进行监控，真实反映施工中存在的问题，不瞒报、漏报、虚报；
（七）隐蔽工程及设计变更的签证，要本着施工规范、合同要求、相关文件及双方的权益，公平、公正、公开的签字：在原有的合同基础上，就变更的工程项目进行详细地说明，根据工程签证类别，对工程签证范围、内容、工作程序、审批权限、时间要求等方面严格执行现场签证管理制度；
（八）负责协调各专业的衔接及外协单位、配套部门的施工穿插。并协助景观、配套工程师负责景观、配套工程的质量、进度及资金控制管理工作；负责水电安装工程与土建工程、装饰工程等施工相互协调、密切配合。尤其加强水电暖通安装与土建施工的配合，按要求埋设水电线管，不得随意凿墙打洞。协助景观、配套工程施工符合质量规范、满足进度要求，达到对资金的有效控制；
（九）管理收集水、电隐蔽工程资料的签字，及时交资料员存档：收集水电工程中涉及水路走向、预留进出水口、开槽埋线、强弱电等隐蔽工程资料，进行分类管理，交资料室存档；
（十）参与分部、分项验收及竣工验收工作；
（十一）参与项目招投标工作，编制本专业相关的招标文件，参与招标考察、评估工作。
九、前期主管岗位职责说明书 直接上级：工程部经理 岗位职责：
（一）收集、了解国家、自治区及当地政府关于房产及土地开发的政策信息； （二）熟悉并了解项目开发区域的建设用地信息及开发区域的总规和控规； （三）办理设计图纸消防报批、审核，人防工程图纸报批、审图，施工图审核，环评报告及环评批复、临时占道、道路开挖许可证等相关手续；
（四）办理项目开发中涉及园林、市政等手续，配合工程部办理“七通一平”以及配套设施的相关手续；
（五）办理《无拖欠工程款证明》、《投资项目登记备案证》以及项目设计方案专家评审、指标核算、总平面图审批、彩色立面审批等相关事宜； （六）办理土地证、红线图、规划许可证、施工许可证等证照手续； （七）办理项目批前公示牌、批后公示牌； （八）办理经济适用房批复；
（九）办理项目定、验线手续，并协调规划测绘部门现场定、验线工作； （十）在工程部的配合下，办理竣工验收备案及竣工验收备案表；
（十一）在工程部的配合下，办理竣工地形图、竣工管线图、竣工档案归档及竣工档案接收证明书手续；
（十二）办理《建设工程竣工规划认可书》等相关手续； （十三）在工程管理部的配合下，办理墙改基金的返还；
（十四）负责公司项目前期手续办理过程中的对外关系建立及协调工作。 十、成本部经理岗位职责： 直接上级：项目总经理 岗位职责：
（一）根据项目开发建设总体目标，编制部门工作实施计划，组织、协调、监督、
落实各阶段工作；
（二）负责提供开发建设项目整体概算；
（三）组织部门人员对造价咨询公司进行考察并提出选取建议，代表公司签订服务合同，组织、协调、监督和落实造价咨询服务公司在项目开发建设中的相关服务工作；
（四）负责制定项目开发建设工程中，各项成本管理目标，并协助相关部门对项目成本进行动态管理，出具阶段性的评估报告；
（五）为项目招标工作提供专业性的建议及工程预算依据，并参与项目主体工程、分包工程、材料及设备等招标工作；
（六）参与专项施工方案的确定及图纸会审；
（七）组织部门人员收集、汇总国家及地方政府发布的最新的有关建筑、安装计价信息和市场材料价格信息，为成本控制提供依据； （八）审核项目设计变更或经济签证的成本造价；
（九）提出项目主体工程、甲方分包工程及设备供货合同的签证意见，审核合同造价及相关内容；
（十）组织工程部、监理单位、造价咨询单位考察市场，提出项目土建、安装、设备、成品等材料定价的意见和建议，并负责编写定价文件； （十）负责组织项目分包工程及总包工程竣工后的结算审核工作；
（十一）根据进度报表审核流程，组织造价咨询单位或部门员工审核施工单位上报的工程进度报表，提出工程款支付意见；
（十二）负责组织开展部门内部学习、业务培训等相关工作。 十一、成本部主管职责： 直接上级：成本部经理
岗位职责：
（一）参与造价咨询公司的选取，协调、监督和落实造价咨询服务公司在项目开发建设中的相关服务工作；
（二）配合部门经理制定项目开发项目建设成本管理目标，并协助做好成本动态管理；
（三）为项目招标工作提供专业性的建议及工程预算依据，并参与项目主体工程、甲方分包工程、材料及设备等招标工作； （四）参与专项施工方案的确定及图纸会审；
（五）根据施工图预算书汇总工程材料用量，为项目的成本测算提供依据，并对需要现场实测的分包工程进行测量；
（六）收集国家及地方政府发布的最新有关建筑和安装计价信息及市场材料价格信息，并及时反馈部门经理；
（七）参与相关材料的定价及核量工作；配合做好项目设计变更或经济签证的造价审核工作；
（八）提出项目土建、安装、成品、半成品等材料定价的意见和建议，协助编写定价文件；
（九）负责收集与项目造价有关的资料，并整理、归档等；
（十）在部门经理领导下完成项目分包工程及总包工程竣工后的结算审核工作； （十一）配合部门经理审核施工单位上报的工程进度报表，并提出付款建议； （十二）参加部门组织的相关专业知识学习和业务培训； 十二、成本工程师岗位职责 直接上级：成本部经理 岗位职责：
（一）参与造价咨询公司的选取，协调、监督和落实造价咨询服务公司在项目开发建设中的相关服务工作；
（二）配合部门经理制定项目开发项目建设成本管理目标，并协助做好成本动态管理；
（三）为项目招标工作提供专业性的建议及工程预算依据，并参与项目主体工程、甲方分包工程、材料及设备等招标工作； （四）参与专项施工方案的确定及图纸会审；
（五）根据施工图预算书汇总工程材料用量，为项目的成本测算提供依据，并对需要现场实测的分包工程进行测量；
（六）收集国家及地方政府发布的最新有关建筑和安装计价信息及市场材料价格信息，并及时反馈部门经理；
（七）参与相关材料的定价及核量工作；配合做好项目设计变更或经济签证的造价审核工作；
（八）提出项目土建、安装、成品、半成品等材料定价的意见和建议，协助编写定价文件；
（九）负责收集与项目造价有关的资料，并整理、归档等；
（十）在部门经理领导下完成项目分包工程及总包工程竣工后的结算审核工作； （十一）配合部门经理审核施工单位上报的工程进度报表，并提出付款建议； （十二）参加部门组织的相关专业知识学习和业务培训； 十三、销售管理部经理岗位职责 直接上级：销售总监 岗位职责：
（一）负责各项相关购房事宜的合同条款审核、网签、备案、抵押及产证办理
工作的指导；
（二）根据确定的具体营销方案，实施对房源管理及管控，客户更名、换房、退房等业务审核；
（三）统计销售、回款数据，形成报表上报公司，并与财务部核对； （四）负责对代理公司相关佣金的初步审核；
（五）负责商品房买卖合同中需本单位提供的相关文件和合同附属文档资料的管理；
（六）对销售合同及客户资料整理归档、并进行管理工作；
（七）参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料； （八）根据代理公司的销售计划制定销售资金回笼计划，并负责执行； （九）负责督促、协调银行按揭、公积金贷款等业务的办理；
（十）督促、协调网上备案、抵押的录入及房产局相关业务的进件办理； （十一）督促、协调公司开发项目相关证件（预售、抵押、产籍）的办理； （十二）办理公司融资贷款的资产抵押、解押工作； （十三）负责相关销售数据的统计工作； （十四）负责对其部门人员的绩效考核工作； （十五）负责部门年度、季度、月度及周计划的拟定； （十六）负责部门年度、季度、月度及周总结的拟定； （十七）完成领导交办的其它工作。 十四、签约专员岗位职责 直接上级：销售管理部经理
岗位职责：
（一）依据相关营销方案，严格执行房源销控管理；
（二）严格执行相关文件的规定，对所售房源房屋定购单的内容予以审核； （三）负责具体房屋商品房买卖合同的签约管理；
（四）负责对商品房买卖合同及所涉及的客户资料的归档管理； （五）配合主管领导统计相关销售数据；
（六）配合主管领导做好商品房买卖的合同归档管理工作； （七）完成领导交办的其它工作。 十五、按揭专员岗位职责 直接上级：销售管理部经理 岗位职责：
（一）负责办理房屋备案、抵押、银行或公积金贷款工作； （二）配合办理商品房销售许可证；
（三）负责对按揭客户资料初审、与信贷员沟通客户贷款审批、及时反馈房贷票据等具体工作；
（四）负责项目房屋产籍办理；
（五）负责对合作银行按揭政策的培训和解读工作； （六）完成领导交办的其它工作。 十六、财务部经理及主管会计职责 直接上级：项目总经理 岗位职责：
（一）负责拟订和完善公司财务制度和管理流程； （二）负责公司年度财务计划的制定；
（三）负责公司项目开发成本控制计划的具体实施； （四）负责公司经营管理费用计划的实施落实工作； （五）负责公司财务核算的审核工作； （六）完成公司税务筹划的具体操作工作； （七）完成公司各类审计工作；
（八）负责公司各类报表的编制、审核及相关报表的报送工作； （九）落实公司资金计划的具体实施管理；
（十）负责经营业务的票据审核，确保票据的真实性、准确性， （十一）完成对出纳资金的审核和监督；
（十二）审核各项业务发生的审批程序、手续是否符合公司的规定； （十三）汇总并落实日常经营业务的收支及核销工作； （十四）负责总账的记录及各类明晰帐的核对；
（十五）按照国家会计制度的规定对经营业务进行记录、审核、复帐、做到手续完备，数字准确，帐目清楚；
（十六）负责各项统计报表的编制及审核； （十七）完成各种税务报表的编制及报送工作； （十八）负责对公司资产进行管理，做到账物相符； 十七、财务出纳岗位职责 直接上级：财务部经理
岗位职责：
（一）负责企业资金的安全及使用管理，严格按照有关规定办理企业资金业务； （二）在收款业务中按照公司的相关业务流程办理；
（三）在支款、费用缴纳业务中，严格按照公司审批业务流程办理； （四）编制月、年度货币资金收支明细表，银行余额调节表； （五）预算外资金的资金管理；
（六）负责公司各种证照及统筹年检工作； （七）负责公司合同的财务档案管理；
（八）完成项目总经理或部门经理交办的相关工作。 十八、收款专员岗位职责 直接上级：财务部经理 岗位职责：
（一）对销售管理部提供的定单的内容进行审核，确定无误后进行收款业务； （二）对现金、支票及刷ＰＯＳ机等主要的收款方式熟练掌握，根据收款金额进行收据的开具工作；
（三）每日收款于每天6点前交于出纳；
（四）根据每天的收款情况进行房源总按表的登记工作；
（五）根据业务发生情况编制收款日报表、周报表、月报表及年度报表。并按月与销售部核对销售收款业务。
十九、综合事务部经理岗位职责 直接上级：项目总经理
岗位职责：
（一）组织制订项目管理制度及流程体系，并组织实施制度及流程的修订和完善；
（二）负责组织监督、检查项目管理制度及流程落实情况； （三）负责列席经理会及重大业务会议，并负责记录； （四）负责督办、检查总经理办公会决议的执行情况； （五）负责公司的对外接待任务；
（六）负责组织各部门的信息传递工作，保证各部门信息沟通顺畅； （七）负责公司企业文化推广及团队文化建设；
（八）负责制定企业团队建设的年度操作方案，并组织实施； （九）负责制定公司计划监督、质询制度及工作计划的建议；
（十）负责对公司人力资源规划、招聘、考核、绩效管理等的监督、检查工作； 二十、综合事务部副经理岗位职责
直接上级：综合事务部经理、项目营销副总经理 岗位职责：
（一）负责人力资源的各项工作，保证项目人力资源供给和高效利用； （二）负责项目新员工的入职办理、入职培训、入职考核等各项事宜； （三）负责项目员工的劳动关系管理；
（四）负责项目中基层人员的绩效考核收集及汇总，并报总公司备案； （五）企业文化及团队建设事务； （六）负责项目内部节假日安排；
（七）参与组织实施团队文化建设的各项活动；
（八）负责公司固定资产、办公用品管理、车辆管理、商务接待管理； （九）考勤管理； （十）负责档案管理；
（十一）负责项目证照的年审及更换工作；
（十二）负责营销策划类相关方案及费用的内部流程审核。 二十一、工程资料员兼档案员岗位职责 直接上级：综合办经理、项目工程副总经理 岗位职责：
（一）负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作。 （二）收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档。 （三）负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标(包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)作备案处理。
（四）监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步：对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。
（五）按时向公司档案室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。
（六）负责向市城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。
（七）指导工程技术人员对施工技术资料（包括设备进场开箱资料）的保管。
（八）负责与项目有关的各类合同的档案管理：负责对签订完成的合同进行收编归档，并开列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。
（九）负责向销售策划提供工程主要形象进度信息：向各专业工程师了解工程进度、随时关注工程进展情况，为销售策划提供确实、可靠的工程信息。
（十）负责工程项目的后勤保障工作：负责做好文件收发、归档工作。负责部门成员考勤管理和日常行政管理等经费报销工作。负责对竣工工程档案整理、归档、保管、便于有关部门查阅调用。负责公司文字及有关表格等打印。
二十二、驾驶员兼行政助理岗位职责 直接上级：综合办经理 岗位职责：
（一）负责项目车辆安全驾驶及维护； （二）负责项目车辆的年审及日常维护；
（三）负责项目车辆的转让过户及抵款手续的办理； （四）负责项目车辆油费的充值；
（五）负责项目车辆费用明细单的制定及确认； （六）负责报纸、刊物的征订及收发；
（七）协助监督、检查办公环境安全、消防、卫生工作； （八）负责项目通讯费用的报批与缴纳； （九）协助开展项目日常办公设施的保养与维护； （十）负责项目外来业务单位人员的接、送工作； （十一）负责办公室日常来客接待；
（十二）完成综合办经理及行政主管交办的其他任务。
第三部分 项目部管理制度
一、项目部员工基本行为准则
为规范项目全体员工的行为规范和道德标准，从而树立良好的形象；现特制定本准则，望项目部全体人员自觉遵守。
1、严格遵守项目各项管理规章制度及工作流程；
2、具有良好的思想道德品质，认同项目发展文化氛围，尊敬领导、团结同事，不搬弄是非；
3、具备一定的沟通和协作能力，能够及时、独立完成上级交办的各项工作； 4、具有饱满的工作激情，全身心的投入工作，不在上班时间看电影、玩游戏、听音乐，不做与工作无关的事情，不串岗、离岗。
5、对待工作积极主动，用心负责，不高声喧哗影响他人工作，对待同事谦逊、平和；
6、具备一定的学习能力，通过在工作中的不断学习，努力提升自我综合素质。
二、行政管理制度
（一）项目办公环境管理规定
为规范项目各项行政日常工作，做好项目考勤、劳动纪律、环境卫生及消防安全等工作，塑造优美、舒适的工作环境，保障各项工作顺利进行，特制本办公管理规定。
1、环境管理要求
（1）根据新办公室办公功能划分，项目对各办公区域卫生打扫进行明确。 （2）各办公室卫生由各办公室人员负责各自办公区域的卫生清扫及日常维护；
（3）桌面需保持整洁，配备的设施设备由使用人负责保持清洁； （4）综合办负责卫生的监督、检查、记录。 2、安全管理要求
（1）各办公室员工下班或离开办公室前，将所有电源、窗户关闭后方可离开。若发现办公室电源、窗户存在未关闭情况，将对其部门进行记录，并在项目会议中进行通报。
（2）上班结束后如需加班，加班人员需在离开办公室前，将电源、窗户关闭，锁好所有门后离开。
（3）禁止在办公区域堆放易燃易爆等危险物品。
（4）各部门员工需认真保管项目配发钥匙，如因个人原因丢失，综合办不再配发。
（二）项目办公物品管理规定 1、办公设施
（1）综合办对项目各部门办公设施登记造册，各部门负责人签收实物资产，同时新增或实物调出在登记册上登记，综合办负责操作、备案管理，各类办公设施在使用过程中，若有损坏、丢失，由当事人按原价赔偿，资产实物负责人调离、离职，由综合办监交资产使用人，签署意见并备案；
（2）购买及维护程序：新购、维修、保养、更换各类设备、设施部件、转移各资产使用人由综合办办理；
（3）检查程序：综合办持资产清单核对，做出处理意见→项目领导→综合事务部执行处理意见。
2、办公用品
（1）购入、领用流程：每季度末各部门填写申报办公用品→综合事务部汇总、审核→采购→发放→综合办形成季度费用表→各部门负责人签字确认；逾期申请将
不予办理。
（2）每季度综合事务部汇总各部门办公用品费用表，形成申请报告，合作单位提供发票→部门经理审核→财务部审核→总经理签批→财务部结款。
3、各类报销单、报表、发票、账本、水票按实际用量统一购买。 4、办公设施在使用过程中,由于人为原因损坏或丢失将照价赔偿。 （三）项目行文管理规范
为规范项目的日常文件的严肃性，对项目内部上行文、下行文和对外事务文件，现制定项目文件管理规定格式、标准如下：
1、本规定所指的文件，是指项目在日常经营管理活动过程中，形成的所有对内及对外的各类行文，包括总结、计划、文件、报告及合同等。
2、项目行文管理部门为综合办，对项目各类行文负有管理职责。 （1）综合事务部对项目的各类文书的规范程度具有审核责任；
（2）凡项目对外报送的各类文件，综合办需备份原件存档（涉及财务类付款业务时，原件由财务管理部留存）。
3、项目行文的规范要求
（1）标题：主标题的固定字体为黑体，或使用宋体加黑，固定字号为三号字，需居中使用；副标题的固定字体为宋体（不加黑），固定字号为小四号字；注意事项：在标题中如出现数字时，需使用阿拉伯数字表示，不得用大写汉字表示； （2）文件编号：应以“新麟峰字【2016】××号”，外发函冠以“新麟峰函字【2016】××号”，文件编号由综合事务部统一管理编制。
（3）文头：文头的固定字体为宋体，固定字号为四号字，需顶格、加黑使用； （4）正文：正文的固定字体为宋体，固定字号为四号字，使用时需首行缩进两个汉字字符；
（5）落款：项目名称及日期的落款应落在整个页面（自上而下、从左至右）的三分之二处；落款日期应为大写汉字（数字零除外，应使用英文大写字母O表示）。 （6）页面设置：项目文档的页边距统一设置为上、下、左、右均为2厘米；行间距统一设置为固定值28磅。
（7）为节约办公成本，除另有要求必须单面打印的文件外，要求项目各部门打印A4文件时必须正、反面打印。
4、文书的收发管理
（1）项目的各类文书由综合办负责统一收发。
（2）项目各部门文件上报总公司时，需先在综合办登记，由综合办统一上报，如遇紧急文件，需先在综合办登记，领取对外发文本，报送人签字确认，予以报送； （3）总公司下发的文件，统一由综合办负责签收、登记，并将文件送至总经理阅后，将复印件转发至文书所涉及的业务相关部门。
（4）项目部对外发送的文件内容应由经办人员签字确认并报主管领导审批后，由综合事务部负责发放。
（5）各部门收到的政府相关部门的文件，需将原件转至综合办存档。 （四）项目印鉴管理制度
为规范项目的印鉴管理工作，加强印鉴使用的重要性、规范性和严肃性，防范经营、管理风险，特制定本制度。
1、本制度中的印鉴是指项目公章、合同专用章、法定代表人名章（财务专用章由财务部指派专人另行管理）。
2、印鉴由项目指定专人负责保管，实行用章登记制度。印鉴管理人要妥善保管，对规范合理合法用章尽到监督防范的责任，做好每次印鉴使用情况的登记，并建立《用印登记表》、《印鉴携带外出审批表》。
3、印鉴使用范围、审批权限及审批程序
（1）以项目名义签订、签署的各类经济、法律文书（包括合同、协议书、意向书、委托书、诉讼书、有关复函等）及在经济上、项目经营管理上有重大影响的业务往来公函。以项目名义上报、下发（外发）的文件、函件（包括文件、请示、报告、总结、通知、申请、公函等），需由项目总经理批准后方可用印。
（2）以项目名义对外报送的各类年检、备案、统计资料及项目内部签订的试用协议、劳动合同等资料，由使用部门分管领导签字后即可用印。
（3）在日常工作中需要使用印鉴时，须先填写《用印登记表》，按项目印章使用流程办理。如遇特殊情况未能获得签字而急需盖章时，经办人必须与印鉴管理人员共同当面或电话请示相关领导后，先行用印，随后补签字。印鉴管理人对未经批准的文件不得擅自用印，如违反此项规定造成的后果由印鉴管理人负责。
（3）因业务需求确须把印鉴带出项目使用的，必须由使用责任人填写《印鉴携带外出审批表》，经项目总经理批准后方可。
（4）印鉴使用人须详细填写《用印登记表》或《印鉴携带外出审批表》，按相关要求履行相关审批程序，印鉴管理人需认真履行印鉴管理流程，并严格审核、及时督收。
4、严禁在空白纸上用章，如因工作需要或其它特殊情况确需使用时，必须经总经理签字批准后方可办理；持空白介绍信外出工作回来必须向项目汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。
6、印鉴遗失时，除立即向上级报备外，应依法公告作废。印鉴如有遗失或误用，由印鉴管理人自行负责。
五、项目档案管理制度
为了加强项目的文书立卷、档案管理工作，充分发挥档案效用，保证档案的安全、保密，使档案管理工作制度化、规范化，根据项目实际情况，制定本规定。
1、本规定所称的档案，是指项目在日常生产经营活动过程中，形成的且已办理完毕的，具有保存价值的原始历史记录。主要包括：
（1）凡本项目下发的文件、合同、协议一律由综合办统一收集管理，经办部门视实际需要留存影印本（工程图纸资料除外）。
（2）项目工作人员外出学习、考察、调查研究、参加重要会务活动的相关人员，必须将会议的主要文件资料向综合办办理归档手续。重要会议材料包括会议的通知、报告、决议、总结、会议记录等。
（3）项目的各种工作计划、总结、报告、请示、批复，反映本项目重要活动的剪报 、照片、录音、录像等均属归档范围。
（4）项目工程档案资料（前期手续、证照、合同、图纸及设计变更、工程洽商纪要、工程来往函件、工程竣工验收资料及备案手续、工程结算资料等）。
2、档案管理工作，主要包括原始资料的收集、整理、分类、立卷、归档、保管、借阅、销毁。
3、文件承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整,必须及时交综合办归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。
4、项目的档案管理工作原则上由综合办统一负责。各部门应指定专（兼）职人员，负责管理收集本部门的文件资料，认真执行归档制度，及时向综合办办好交接签收手续。财务档案由专人负责；前期部办理项目开发建设手续的各项原件交综合办存档；工程档案由综合办资料员兼档案员负责按照工程档案归档要求进行档案整理、装订、建档、保管。
5、各部门在建立档案时，应遵循文件形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，分门别类，便于保管和利用。
6、归档前，综合办对立卷情况进行检查，对不合格者可退回该部门重新整理。归档时，各部门编制移交目录一式两份。财务档案统一由财务部负责整理、装订、建档、保管。
7、在归档的文件资料中，应将每份文件的正件与定稿，请示与批复，转发文与
原件形成的同一文件，分别立在一起，不得分开；绝密文件单独立卷。
8、卷内文件资料应按照排列顺序，依次编写页号，统一在有文字的每页材料正面的右上角（或背面的左上角）编号。
9、案卷必须按规定的格式逐件填写卷内文件目录。填写的字迹要工整，卷内目录在卷首；案卷封面应逐项按规定用碳素笔或钢笔书写，字迹清晰。
10、各部门在档案流转过程中，应建立文件收、发、借阅签收本，并依据相关流程认真、及时的做好流转签收工作，由项目综合办负责监督、检查流转运行情况。
11、为保障档案及时、有效的流转，各部门行文时须在文件批阅单的备注栏中明确标注需要转发的部门，文件接收部门接收时在备注栏中签名接收，以备查阅。
12、档案保管期满，综合办应负责及时销毁。销毁时，要建立销毁清册，经项目总经理批准，部门经理、监销人、经办人签字后，方可销毁。 （六）商业秘密管理制度
为了保守项目商业秘密，维护项目的合法权益，提高项目的经济效益和社会效益，项目所有员工均应遵守如下规定。
1、不在公共场所和家属、子女、亲友面前谈论项目商业机密；不在不利于保密的地方存放机密文件、资料；禁止在信件、电话中接受私人对业务方面的咨询。
2、严禁将商业机密文件带回家中，或借阅给非项目内部人员；在公共场所严禁谈论项目内部商密事项，以及各种数据、情报、资料。
3、非职责范围，不许翻阅项目档案、资料和其他文字记录；不许私自记录、复印涉及项目内部的档案、文件。
4、对商业机密文件和材料的草稿要及时用碎纸机进行处理，不得随意乱放或放进废纸篓。
5、项目对因泄密或侵权给项目造成损失的责任人，有权要求其赔偿损失，对触犯刑律的可报告司法机关依法追究其法律责任。
（七）项目计划总结管理制度 1、项目计划总结的分类
分为周计划总结、月度计划总结、半年计划总结、年度计划总结。 2、项目计划总结的编制
（1）各部门经理负责组织编制工作计划及总结，在规定时间内提报周计划总结、月度计划总结、半年计划总结、年度计划总结至综合办；
（2）由综合办负责收集汇总各部门提报的周计划总结、月度计划总结、半年计划总结、年度计划总结，提请项目经理会进行审核确认，将确认后的计划发至各部门遵照执行。
（3）由综合办根据确认后的各部门阶段性工作计划，进行督促落实，并形成阶段性计划完成情况汇报，上报总经理；
3、项目计划总结的调整 （1）年度计划的调整
①总公司总经理决定调整项目战略，需重新制定项目年度经营计划的； ②国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化的；
③总公司总经理决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目或延缓原有项目的开发进度的；
④市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；
⑤工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； ⑥发生不可抗力因素，如自然灾害； ⑦项目总经理认为应该调整的其它事项。
除上述规定外，年度经营计划每半年根据实际需要调整一次，即每年的7月初方可进行调整，调整后的计划并需报总公司总经理批准。 （2）月度计划的调整
①原则上月度计划工作进入执行阶段后，当月的计划不能调整。
②在以下三种特殊情况下月度计划可申请调整，但必须在每月的15日之前提出需调整的月度计划：项目目标发生了变化需要调整；外部条件发生重要变化，计划执行部门无法实施；工作未完成，对项目反有利的工作计划。
（3）计划调整的流程：计划执行部门提出调整申请，报项目经理会批准后，交综合办备案；
（八）项目会议管理制度
1、会前工作：由会议发起人提报会议内容、时间及要求参会人员报综合事务部，由综合事务部整合形成会议内容议程等，经报会议发起人审批后，由综合办将会议议题已电子版形式发于参会人员。
2、会议组织：根据会议发起人或指定人员主持，根据会议需要，综合办人员需列席的会议，需做好会议记录，必要时写出纪要。
3、参会人员应按约定时间提前三分钟到场，因顾不能参会人员，应提前告知综合事务部或会议发起人，参会人员发言围绕主题、言简意赅、重点突出、层次清晰；参会期间未经主持人同意，不得随意接听电话；不得私下窃窃私语，玩弄手机。
4、综合事务部应根据相关会议形成的决定，一个工作日内形成“会议纪要”或“决定”，由参会人员签字确认后，存档或下发各部门、单位 。 一、经理会制度
经理会成员由项目总经理、常务副总、工程副总经理、销售副总经理、财务部主管、成本部经理组成，经理会原则上每月最少召开一次，全面了解和掌握项目经营管理运作情况及项目需要决策的相关事宜。
（1）会前工作：由项目总经理或各部门提报会议内容或专题至综合事务部，由综合事务部整合形成经理会会议内容议程等，经报总经理审批后，由综合事务部将经理会召开相关内容或议程的电子版发于各参会人员。
（2）会议组织：经理会由项目总经理主持，经理会成员参加，（经理会扩大会议，由中层以上人员参加），综合事务部经理列席经理会并做好记录，必要时写出纪要。
（3）参会人员需按约定时间围绕主题、言简意赅、重点突出、层次清晰。 （4）经理会参会所有人员有建议权，经理会成员享有决策权。
（5）经理会决策采取民主集中的原则，举手表决的方式“少数服从多数”，总经理享有一票否决权。参会人员需做好保密措施。
（6）综合事务部应根据经理会议形成的决定，一个工作日内下发经总经理审批的“经理会会议纪要”或“经理会决定”。
（7）经理会会议决定的事项，其主办部门和协办部门必须以“会议纪要”或“经理会决定”为依据，在限期内认真执行落实。如有特殊情况，难以执行时，应提前将具体原因和情况反馈到相关部门或项目主要领导。
（8）无特殊情况，对经理会会议决定拒不执行，拖延不办或不按原则执行的，项目将追究有关主管领导、部门负责人的责任。
（9）经理会会议形成的决定内容由综合事务部负责解释。
二、月经营分析会 （1）月经营分析会的组织
月经营分析会于每月28日召开。由项目总经理主持，项目中层以上管理人员参加，必要时可通知全体员工参加。综合事务部负责准备会议，做好记录。 （2）月经营分析会的主要内容
①由各部门经理通报本月重点工作开展情况；
②由各部门经理汇报各部门次月工作计划； ③由项目总经理安排部署次月工作计划重点；
④通报项目日常管理中存在的问题，传达有关精神，并提出工作要求等。 （3）月经营分析会的议程和要求
①会前由综合事务部统计各部门本月重点计划工作和一般性工作的落实情况整合形成项目整体工作计划；根据各部门本月工作完成情况，汇总形成项目整体工作总结；
②其他需要在月例会中通报的相关事宜，在项目总经理确定后，由综合事务部在月例会上通报。
③必要时由记录人在1个工作日内，整合形成会议纪要，经项目总经理批准后下发各部门经理和各部门。
④月例会形成月总结计划，整理后上报总公司。 三、全员大会
全员大会主要是项目上半年工作总结会、年度工作总结及项目重大事项及人事变动需召开的全员会议。
会前由项目综合事务部形成全员大会召开的方案，经项目经理批准后组织实施。由综合事务部准备会议相关文件，并提前准备和检查会议所需设施、设备和物品，保证使用效果。必要时，由综合事务部在会后1个工作日内，整合形成全员大会会议纪要。
（九）项目人力资源管理制度 1、人力资源聘用规定
执行总公司统一规定，部门经理以上人员及财务人员的聘用由总公司负责，其他员工聘用由项目自行按照招聘要求进行招聘，予以聘用，报总公司备案。总公司限定昌吉项目2017年岗位编制22名，原则上不得突破，如因经营管理业务情况需
要增加编制，可另行听出申请报总公司审批。
2、项目绩效考核办法
1、考核办法：项目部月度考核实行分级考核，即在总公司考核项目部的前提下，项目总经理考核项目分管领导（或部门经理），项目主管领导考核部门经理，部门经理考核员工。
2、考核权重：项目部实行百分制考核，其中：重点工作占总分值权重的70%；一般性工作占总分值权重的10%；工作态度、配合其他部门工作占总分值权重的10%；公司各项规章制度、工作流程、礼仪规范遵守程度占总分值权重的10%.
3、考核标准：考核以工作完成的时间节点、完成标准等为标准，未能实现及达到月度重点工作计划目标的80%（即考核得分低于80分），无月度绩效奖励，达到工作计划目标的80%以上的（含80%），依据得分数进行月度绩效考核。 （十）项目考勤制度
1、项目实行每周工作6天，上下班时间不分冬季、夏季均为： 星期一至星期五：上午9：30-13：30，下午15：00-19：00； 星期六：上午10：00-13：30（均为北京时间）。 2、项目班车发车时间：
星期一至星期五：上午（乌市）9：30，下午（昌吉）18：30； 星期六：上午（乌市）10：00，下午（昌吉）13：30（均为北京时间）。 3、由综合事务部负责每日考勤的记录备案，如有请假或外出办事的员工需在白板上进行登记。
4、员工请假
（1）病、事假：员工请（病）事假须依据项目的规定履行请假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请假期间的工资按照项目薪酬管理办法执行。
员工遇特殊情况须请事假，应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），员工、主管请事假1天（含1天）以内，由直属领导同意即可，1天以上由项目总经理批准；部门经理请假需由项目总经理批准；
（2）婚假：法律规定婚假为3天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导同意，项目总经理批准后，视为正常出勤； （3）产假：法律规定产前假为15天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导同意，项目总经理批准后休产前假；产前假期间享受当地最低保障工资。自生产后，产假为98天，产假期间项目正常缴纳社保，复职后扣除个人应缴部分，薪资由社保局予以发放；
（4）工伤：根据工伤实际休养时间，视为正常出勤；
（5）丧假（为直系亲属，包括员工父母及子女、配偶及其父母）：法律规定丧假为3天，员工应事前向所在部门领导书面申请（填写《请假申请单》），由直属领导同意，项目总经理批准后，视为正常出勤；
（6）外出出差：根据项目总经理批准出差的人员，视为正常出勤；
（7）旷工：请假未获批准即擅自不上班；旷工期间工资按日工资的3倍计算扣除，连续旷工超过3个工作日或累计全年旷工超过5个工作日，项目将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。
5、月请事假超过五天，不享受当月绩效工资。 6、值班、加班不补休、调休。 （十一）项目福利发放制度
1、“三·八”节：每名女员工放假半天，发放过节费100元。 2、“中秋节”，每名员工月饼一盒（市价），发放购物卡300-500元。 3、员工本人因伤、病等住院，给予员工本人1000元慰问金。
4、员工直系亲属丧事、重病住院等，给予员工本人给予500元的慰问金。
（十二）项目商务接待管理办法
为加强项目接待工作管理，规范接待规格，提升项目对外整体形象，特制定本办法。
1、接待对象：根据工作需要接待相关人员。
2、接待费用开支必须本着合理支出的原则，有效使用经费开支；反对铺张浪费，严禁公款私用；接待费支出项目必须与接待用途相一致。
3、接待当事人根据接待计划安排，填写《商务接待审批单》，向部门经理提出申请，部门经理核实后签字，报项目总经理批准后，综合事务部备案并记录执行情况；因特殊情况向项目领导电话请示同意者须在次工作日补填《商务接待审批单》；在填写《商务接待审批单》时应详细填写接待单位、接待事由、人数、接待标准与接待项目。
4、如消费金额超出商务接待审批金额，在接待任务结束后，接待当事人应及时说明原因报项目领导批示；否则，超出部分费用由个人承担；未经项目领导同意擅自宴请，由个人承担相关费用，不予报销。
5、为便于项目对外业务关系的协调，项目实行部门限额内报销（费用标准详见部门工作计划中费用控制部分）。每次费用报销在接待完毕后三个工作日内办理完毕，不得以任何理由延期报销；
6、接待工作中发生的票据按一般费用报销流程履行报销手续。 （十三）项目车辆使用管理规定
为加强项目车辆管理，提高公务用车的效率，节约项目公务用车费用开支，特制定本规定。
1、项目车辆
（1）项目车辆包括项目员工上、下班班车和商务用车；
（2）项目上、下班班车为金龙面包专用车，晚上、节假日需停放在乌市（总公
司）；
（3）商务用车原则上需停放在项目所在地（昌吉）。 2、车辆使用要求
（1）班车的发车地点和停车地点均为天和印象停车场，各乘车人员需严格遵守发车时间，若遇其他情况，如在规定的时间内未到达发车地点（迟到5分钟者），及时电话告知驾驶员，超过5分钟者不再等候。
（2）项目商务用车由综合办负责统一调度，并对车辆使用进行管理。 （3）各部门如因工作有商务用车需要，由综合办根据使用者业务重要性进行用车安排；由驾驶员负责登记出车时间、行车路线及返回时间；车辆管理人定期检查车辆使用登记情况。车辆如遇特殊情况不能按时返回的，应及时通知车辆管理人，并说明原因；
（4）除固定性用车之外，员工如需用车，应提前至综合办填派车单登记，待综合办安排后方可用车。如确有紧急情况可以电话通知用车；（派车单见附件） （5）项目车辆以各部门阶段业务为主，主要供紧急部门使用，在项目车辆不能完全提供相关部门业务用车时，由相关部门分管领导批准后，可打车办理业务，报销时需到综合事务部备案。
（6）部门办理公务用车的费用（油费、停车费、洗车费），由综合事务部按实际使用情况进行统计，经用车部门签字确认后，计入部门交通费用中。
3、私车公用
因工作需要私车公用的，经项目总经理同意后，统一使用项目加油卡，执行实报实销。
二、项目财务管理制度
（一）财务管理工作内容和范围
1、充分运用会计资料，分析经济运行情况，测算出项目的经济前景，为项目领
导决策提供准确可靠的信息和依据；
2、组织本项目及项目控股项目财务人员学习政策法规和业务技能，负责对财会人员的考核；
3、负责做好控股项目的财务管理和财务核算的领导、协调、监督和落实工作； 4、参与项目投资决策、经营方针、资本运作和项目结算等重大经济活动； 5、负责项目财务会计凭证和会计报表的编制、审核，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚、报送及时；
6、负责经营业务的票据审核，确保票据的真实性、准确性； 7、负责对项目资金的审核和监督；
8、审核各项业务发生的审批程序、手续是否符合项目的规定； 9、负责日常经营业务的收支及核销工作；
10、负责各类账簿的记录、核对（包括总账、明细账）；
11、按照国家会计制度的规定对经营业务进行记账、复账、报账，做到手续完备，数字准确，账目清楚；
12、负责月度、季度、年度税金的计算和缴纳； 13、负责对每月收支的汇总，准确计算各月的利润情况； 14、各项统计报表的编制、报送，完成统计工作的相关内容； 15、各种税务报表的编制及报送； 16、内部报表的编制及报送；
18、对财务部档案进行分类（土地类、前期手续类、工程建安类、工程配套类、设计类、销售类、财务类、管理类）按性质类型，编号整理归档；
19、对各类付款，财务部根据合同签订的内容及领导的审批进行审核确认支付，
对发现的问题及时反映；
20、各类项目年度报表、统计报表、税务报表的整理归档； 21、会计凭证、会计账簿整理归档；
22、在收款业务中按照项目的相关业务流程办理；
23、在支款、费用缴纳业务中，严格按照项目审批业务流程办理； 24、编制月、年度货币资金收支明细表，银行余额调节表； 25、总经理交办的其他应当完成的工作；
26、组织编制项目的财务收支计划，并落实执行计划情况；
27、组织编制本项目的成本计划和费用预算，分解下达和落实各项计划指标，并及时检查计划执行情况；
28、预算外资金核算、管理、使用；
29、负责企业的资金安排，严格按照有关规定办理企业资金业务； 30、检查各项财务制度的执行情况，并修订落实。 （二）财务基本管理制度
1、会计年度自每年的一月一日起，至当年的十二月三十一日止。
2、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计制度的相关规定。
3、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。
4、财务工作人员应根据账簿记录编制会计报表上报总经理，并报送有关部门。会计报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须有会计签名或盖章。
5、财务工作人员应对本项目实行财务监控。
财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求更正或补充。
6、财务工作人员发现账簿记录与实物、款项不符时，应及时向主管领导或总经理做书面报告，并请求查明原因，作相应的处理。
财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。
7、财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。
出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管及收入、费用、债权和债务帐目的登记工作。
8、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送董事会。
9、财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 （三）支票管理制度
1、支票由出纳或总经理指定专人保管。支票使用时须有“支票领用单”，经总经理批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在支票领用簿上签字备查；
2、支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银行帐号，原支票领用人在\"支票领用单\"及登记簿上注销；
3、财务人员月底清账时凭\"支票领用单\"转应收款，发工资时从领用人的当月工资中扣还，当月工资扣还不足，逐月延扣下月的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理；
4、对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办，到月底按第二十一条规定处理。
5、项目财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签
字。总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 （四）现金管理制度
1、项目可以在下列范围内使用现金： （1）职员工资、津贴、奖金； （2）个人劳务报酬；
（3）出差人员必须携带的差旅费； （4）结算起点以下的零星支出； （5）总经理批准的其他开支。
钱款结算起点定为1000元，结算规定的调整，由总经理确定。
2、除本规定第十八条外，财务人员支付个人款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票支付；确需全额支付现金的，经会计审核，总经理批准后支付现金。
3、项目固定资产、办公用品、劳保、福利及其他工作用品必须采取转帐结算方式，不得使用现金。
4、日常零星开支所需库存现金限额为2000元。超额部分应存入银行。 5、财务人员支付现金，可以从项目库存现金限额中支付或从银行存款中提取，不得从现金收入中直接支付(即坐支)。
因特殊情况确需坐支的，应事先报经总经理批准。
6、财务人员从银行提取现金，应当填写《现金领用单》，并写明用途和金额，由总经理批准后提取。
7、项目职员因工作需要借用现金，需填写《借款单》，经会计审核；交总经理批准签字后方可借用。超过还款期限即转应收款，在当月工资中扣还。
8、符合本规定第十八条？的，凭发票、工资单、差旅费单及项目认可的有效报
销或领款凭证，经手人签字，会计审核，总经理批准后由出纳支付现金。
9、发票及报销单经总经理批准后，由会计审核，经手人签字，金额数量无误，填制记账凭证。
10、工资由财务人员依据经营管理部及各部门每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表，交主管领导、经营管理部审核，总经理签字，财务人员按时提款，当月发放工资，填制记账凭证，进行账务处理。
11、差旅费及各种补助单(包括领款单)，由部门负责人签字，会计审核时间、天数无误并报项目主管领导复核后，送总经理签字，填制凭证，交出纳员付款，办理会计核算手续。
12、无论何种汇款，财务人员都须审核《汇款通知单》，分别由经手人、部门主管、总经理签字。会计审核有关凭证。
13、出纳人员应当建立健全现金账目，逐笔记载现金支付。账目应做到日清月结，每日结算，账款相符。 （五）财务票据审核制度
1、财务部：报销的原始凭证是否真实合法、内容是否完整、数字书写是否清晰、准确；
2、部门负责人：报销事项是否真实； 3、各部门分管领导：报销事宜是否应当发生； 4、财务部经理：资金支付计划安排；
5、项目总经理：决定是否报销或是否必要付款。 （六）会计档案管理制度
1、凡是本项目的会计凭证、会计账簿、会计报表、会计文件和其他有保存价值的资料，均应归档。
2、会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册，标明月份、季度、年起止、号数、单据张数，由会计及有关人员签名盖章(包括制单、审核、记账、主管)，由总经理指定专人归档保存，归档前应加以装订。
3、会计报表应分月、季、年报、按时归档，由总经理指定专人保管，并分类填制目录。
4、会计档案不得携带外出，凡查阅、复制、摘录会计档案，须经总经理批准。 （七）处罚办法
1、出现下列情况之一的，对财务人员予以警告并扣发本人月薪的1-3倍： (1)超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的； （2）用不符合财务会计制度规定的凭证顶替银行存款或库存现金的； (3)未经批准，擅自挪用或借用他人资金(包括现金)或支付款项的； (4)利用账户替其他单位和个人套取现金的；
(5)未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的； (6)保留帐外款项或将项目款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的； (7)违反本规定条款认定应予处罚的。 2、出现下列情况之一的，财务人员应予解聘。 (1)违反财务制度，造成财务工作严重混乱的；
(2)拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的； (3)伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的； (4)利用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取项目财物的；
(5)弄虚作假、营私舞弊，非法谋私，泄露秘密及贪污挪用项目款项的； (6)在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使项目利益遭受损失的；
(7)有其他渎职行为和严重错误，应当予以辞退的。
三、工程管理制度
（一）工程招投标管理制度
1、招标小组：由项目总经理、项目工程副总、项目总工程师、成本部经理、工程部经理组成招标小组，负责组织本项目的招投标工作。
2、公司采用工程招标的方式确定工程施工承包队伍。公司工程招标的方式有公开招标、议标。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用议标。
3、招标工作实施时间：工程部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机，项目总经理负责安排招标前的各项准备工作。
4、工程招标前应对工程承包商进行资格预审。预审内容包括：
4.1应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件；
4.2近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况； 4.3近两年的年终财务报表及流动资金状况； 4.4现有施工任务（含在建及未开工工程）；
4.5企业自有设备一览表；企业人力及物力资源情况； 4.6其它需要预审的内容。
以上内容按照业务对口的原则由项目部工程、成本、财务等职能部门分别评审。评审就是由项目总工程师组织工程、成本等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主反馈意见。
采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业相关规定；采用议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。
5、招标文件的编制
招标文件由工程部负责编制，标底由成本部自行或委托编制（委托编制的，要审核）。招标文件主要内容应包括：
5.1工程名称及概况；
5.2投标人完成招标内容的要求； 5.3投标须知及有关日程安排； 5.4投标书的内容要求。 6、招标文件的评审
招标文件编制好后，由项目部工程、成本、财务等职能部门就其中主要条款及要求作出书面评审，报项目总经理确认，确认后的评审记录为招标文件修改及正式成文的依据。
7、投标文件的评审（评标）
投标文件由项目总经理牵头组织招标小组及项目相关职能部门就投标书主要承诺与招标文件主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并作出书面评审记录（见附表3、4）。
8、 中标及中标通知书的填写
评标确定的综合评比最优的投标人为中标人。中标通知书由工程部负责填写。 9、招标实施程序
9.1 发出招标通知或邀请函；
9.2投标人进行资格预审；向符合条件的投标人发售招标文件； 9.3织组投标人勘察施工现场，并解答疑问； 9.4收集投标书；
9.5确定评标原则及方法；
9.6成立评标委员会（由招标小组及项目相关职能部门组成）； 9.7开标；
9.8出具评标选取建议报告，选取入围单位； 9.9通过洽商，确定最终中标人。 （二）工程合同管理制度
1、工程合同管理的领导责任人为项目总经理。合同管理职责分属各职能部门。 2、工程合同的制定与评审：工程合同由工程部根据中标通知书、招标文件及投标文件的内容起草。合同评审按照项目合同审批流程，由法律顾问、工程部、成本部、财务部等部门的专业人员进行评审，合同经评审后，由项目总经理（或项目工程副总）、工程部经理、成本部经理组成合同洽谈班子，根据评审内容与施工拟承包方洽谈合同。洽谈确认后的合同经项目总经理批准后，形成正式合同，由项目公司法定代表人在合同上署名后加盖项目公司法人章，标志着合同的正式确立。
3、对合同风险条款的限定
3.1合同造价受控于开发项目投资预算，且不应高于项目投资预算；合同应明确影响双方结算价款风险范围，明确合同价款调整的条件；非固定价合同应至少固定分项工程承包单价（包含材料），明确相应计量方式，对无法用施工图纸控制工程量的分项工程应固定分项工程承包总价。合同应包括明确的合同价（或单价）清单。
3.2合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，且受控于开发项目施工组织总设计；工程发包合同应有工程质量保证书作为合同附件。
3.3合同工期必须受控于开发项目施工组织总设计工期，并不得超于开发项目施工组织总设计中该工程计划工期。进度必须与投资控制结合起来，并在合同中重点体现，必须有工程进度控制技术文件作为合同附件。
3.4合同中应约定甲方供应材料、设备的品种、总数量及分期供应数量和相应供应日期。对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。
3.5合同付款要求
3.6质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。 4、合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。
5、工程合同的执行管理
合同签订后，项目工程副总牵头，组织工程部、成本部、财务部等职能部及职能责任人进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，分析合同执行潜在风险，加强合同风险管理。
5.1合同风险评估管理
项目对合同风险分类分部门管理：工程部承担工程质量、进度风险管理，成本部、工程部承担工程成本风险管理，财务部、成本部承担付款风险管理。合同签订后，成本部首先组织合同风险评估，把风险按承担对象进行分类，分清开发商、施工承包商承担风险范围，必要时可确定我公司应对潜在风险的措施，并形成纪要。不属于开发商承担的风险，合同执行过程中一旦出现，不得对施工承包商办理经济或工期补偿手续（索赔）。
5.2合同的解释
合同执行过程中，项目内部员工对合同条款理解有异议的，可口头或书面询问工程部，工程部对有异议合同条款作出书面解释并经项目工程付总核实、项目总经理批准后，作为合同条款的内部最终解释，相关员工必须按合同的最终解释执行。
项目对合同条款的最终解释执行起来与合同履约另一方（施工承包方）的解释有分歧的，经双方协商一致，工程部书面报经项目总经理同意并签署后，可对合同
相关条款进行书面解释，书面解释为合同的有机组成。但合同的解释条款不得违背达成合同时的初衷（见合同洽谈记录及招投标书），不得对合同内容进行实质性修改。
5.3合同的补充
因客观原因（如扩大施工承包范围）造成合同不能满足执行需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目总经理批准后，工程部组织合同双方对合同进行必要的补充。补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力（见合同洽谈纪要）。办理合同补充的程序及职责范围可参照合同制定。
5.4合同索赔与反索赔 5.5合同付款
5.5.1 合同签订后，公司严格按照合同约定方式付款。
工程付款的依据是经项目总经理等各级责任人确认、工程部填写的工程付款确认单，填写工程付款确认单的依据是根据合同计量要求核实的工作量计量清单。工程竣（完）工结算造价为财务最终付款依据。工程部协助办理付款手续。
6、合同档案管理
项目部对合同进行分类、分档管理。合同签订后，工程部保留副本一套，余由综合办进行归档管理。综合办应核对合同份数，建立收、发文登记，正本存档，副本（或复印件）分发财务、工程、成本、工程监理等职能部门或配合单位；有须借阅的，建立借阅登记。合同评审记录及合同洽谈纪要由成本部保管。 （三）工程施工现场管理制度 1、工程材料、设备管理制度
（1）严把材料进场验收关。对施工单位采购的钢筋、水泥、砂、石子、砖.电气材料、装饰材料等，要抽样检查产品的质量与出场合格证、对于不符合设计或标准要求的材料及设备，要责成施工单位退货、调换或重新采购。
（2）严把材料使用安装关。抽验钢筋、水泥等施工材料能否满足施工质量要求，督查施工单位严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电气、装饰等材料，督查施工单位严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。
（3）对于电梯、通风、消防等关键设备，要按照我公司有关规定组织监理人员验收。
2、工程进度和计划管理制度
（1）依据施工图设计和有关规范要求，及时审查批准施工单位提交的施工组织设计（或施工方案）和工程进度计划方案。由施工单位每月起草工程的月进度计划报甲方一份和监理一份，同时审查施工单位的月进度计划是否与目标责任书中的进度相符，如不一致时退回重新调整。
（2）检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，赶回施工工期。如连续两个月实际进度比计划进度滞后时，按照合同约定条款进行相应处罚。
（3）认真核定施工单位每月所报工程进度款是否与工程形象同步，同时审核施工单位所报的现场签证及变更。
（4）如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知施工单位，以免造成重大损失和延误工期。
3、工程质量和安全管理制度
（1）审核监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和施工单位质量体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。
（2）在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验施工单位是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成施工单位拆除和重新施工，直到符合约定标准。 （3）监督检查施工质量的内容主要有：
①施工单位质量检测人员及设备是否到位，质量自检系统是否完备。 ②监理单位旁站监理是否到位。
③各道工序的施工质量是否符合标准、规范和设计要求。 ④施工过程中现场取样（建设单位必须在场） ⑤及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故。 ⑥进行分部工程和隐蔽工程的中间质量检验。 ⑦及时督促消防、人防、节能等专项验收。 ⑧组织竣工验收。
（4）监督施工单位遵守工程建设安全生产有关规定，严格按安全标准组织施工。检查施工单位施工过程中的各项安全防护措施，消除安全事故隐患。 （5）随时检查施工单位是否按照昌吉市文明工地施工标准施工。 4、工程资料管理制度
（1）在工程管理和施工过程中，对监理单位和施工单位提交的报告要按约定时间做出书面答复。
（2）随时抽查监理单位、施工单位的施工原始资料和与工程有关的其它资料。要求监理单位、施工单位资料与工程施工进度同步，严禁后补资料的现场发生。工程部负责进行不定期抽查，抽查结果与当月工程进度款支付挂钩，给予相应经济处罚。
（3）按合同要求，责成监理单位提交监理工作月报及监理业务范围内的专项报告；责成施工单位提交施工组织设计、施工方案、工程进度和工程量报告以及其它有关方案或报告。
（4）及时做好建设单位自身工程资料的收集、整编工作，要使整编资料真实准确的反映出施工进度完成情况，以及施工管理过程中发生的关键问题和处理结果。
（5）监督监理单位和施工单位按照诚实信用的原则，真实准确地做好施工过程记录和有关报告。决不允许有隐瞒事实真相、出具假报告等违规违法事情的发生。
5、施工图管理制度
施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。
（1）施工图纸分发责任人：施工图纸发放范围由项目总工程师确定，施工图纸分发工作由综合办档案员负责，并做好相应书面发放记录（应有项目总工程师、工程档案员及图纸接收人的书面签字）。 （2）施工图纸管理内容：
①接到设计单位送来的图纸后应立即整理，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记和分发。
②完整的施工图应包括封面、总目录、总说明、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。
③图纸的分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 6、工地例会制度
完善工程管理制度，加强对在建工程的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。 （1）工程例会的组织
①工程例会为定期会议，为每周五下午4点。
②工程例会主持人为工地总监理工程师或工地总监代表。
③工程例会参加人员包括项目工程副总、工程部经理及工程部各专业工程师、施工单位和监理单位相关人员。如有必要时，可邀请项目总工程师参加。
④工程部应提前与监理单位进行沟通，当预计要有重大问题决策时，需请示项目总经理或项目总工参加。
⑤会议的时间变更或取消由工程例会主持人决定。
⑥会议结束后，由监理单位记录人员整理形成《例会纪要》，并于会后第二天发给与会人员。
⑦与会人员参加例会时需签到，收到《例会纪要》后需签收。 ⑧监理单位每月25日要向建设单位报送《监理月报》。 ⑨工程部应将每一份《监理月报》、《例会纪要》登记、备案。 （2）工程例会会议程序
①施工单位施工人员对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。
②项目工程部经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。监理公司对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。
③其他与会人员进行会议发言。
④例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。
⑤每月最后一个例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。
（3）工程例会落实
①工程例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建工程具有
指导意义。
②监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。
③总监理工程师或工地总监代表应督促各施工单位在工程建设中严格遵守工程例会对工程建设中发生的问题所做出的结论处理施工与其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。
7、分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度
对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。工程部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收。
（1）隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由工程部经理委托驻工地工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。 （2）对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。 （3）竣工验收
①工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。
②工程部经理收到监理公司送交的竣工验收报告后2日内通知监理公司组织验收。
③监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据设计文件及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发《质量处理通知单》，督促施工
单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。
④监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。
⑤对质量监督站所提出的问题由监理公司填发《质量问题处理通知单》，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。
8、工程交接验收管理制度
为使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，特制定此制度。
（1）交接验收的依据 ①工程发包合同；
②施工图纸、设计变更、竣工验收资料； ③国家现行施工规范； ④质量监督站的验收意见； ⑤委托物业管理合同； ⑥销售合同、业主入住手册； ⑦国家有关其他规定。 （2）交接验收的组织
①在质量监督站最后一次整改报告批复后。 ②由项目工程副总经理组织、安排。
③ 参加人包括工程部、销售部、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。 ④项目部指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签字，并于三
天内将整理记录发于各参与单位。 （3）交接验收的程序
①工程部主要以工程施工质量、工程的完整性为重点；销售部的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求；物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。
②按照专业分组进行验收，一般划分为土建（含建筑、结构、装饰等）、设备（含给排水、采暖、通风、空调等）、电气（含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等）。
③每天（或每单位工程）验收完毕后，各组进行分组整理交给记录人员统一汇总。属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成；属于开发单位自行安排的项目，项目工程副总经理应要求工程部、成本部督促完善。
④各方整改完毕后，经验收通过后由项目工程副总经理签字，交由物业公司管理。
9、工程施工控制程序
通过对工程施工控制，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。 （1）职责分工
①工程部经理负责项目实施进度计划的总控制，并负责施工过程的总体协调及重大变更的下发实施，负责审批监理公司提交的项目监理实施细则或项目监理规划。
②各专业技术人员做到熟悉图纸，参与图纸会审、技术交底，负责现场协调，巡视工地，监督监理公司的工作情况，保存有关记录，作好技术资料管理、移交工作。
（2）工程施工准备阶段的工作
①工程部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
②监理公司在开工前审核施工单位提供的施工组织设计，并由监理工程师签署审核意见后转交到项目总工程师审核。
③由工程部组织成本部、施工单位、设计单位、监理单位进行图纸会审和技术交底。
④由工程部组织现场技术人员进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。
⑤工程部组织现场技术人员、监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。 （3）工程施工进度控制
①工程部与监理单位审核施工单位的工程总进度计划、分项工程工期安排是否符合总工期控制目标、施工总平面图是否存在影响工程进度和现场文明、安全施工的因素，对审核中发现的问题由监理单位督促施工单位进行整改。
②由工程部组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督检查，确保满足施工进度计划的需要。 （3）工程施工质量控制
①工程部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工，并符合国家规范、标准；对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案，并监督实施。
②工程部监督监理公司及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备。 ③工程部督促监理单位做好施工中的质量检查，并与监理单位一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由监理单位组织进行调查处理。
④工程部组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。
⑤在每周的工程例会上，由监理单位对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。
⑥工程部对工程施工过程中的设计变更，执行公司规定。
⑦工程部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料，由项目公司资料员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。
⑧对关键的设备安装和施工工序，由工程部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。 （4）工程施工安全控制
①项目部组织工程部监督监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。
②监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。
③项目部组织对发生的安全事故，进行调查处理。 （5）工程验收控制
①工程部依据《分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度》的规定，监督监理单位、施工单位进行分项、分部、单位工程及竣工验收工作，未经验收，施工单位不得进入下一道工序施工。
②工程部组织设计、监理、施工单位及时到质监部门办理阶段性验收和工程竣工验收。
四、项目成本管理制度
成本管理是对项目目标成本的管理。目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。它通过项目实施过程中各个阶段的动态成本的调控来实现。成本管理工作应以“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”为基本行为准则。
（一）成本管理的主要内容
1、项目运作土地费用目标成本的管理； 2、项目运作前期费用目标成本的管理； 3、项目建安成本费用目标成本的管理； 4、项目室内外配套费用目标成本的管理； 5、项目营销销售费用目标成本的管理；
6、项目财务管理费用及税务操作目标成本的管理； 7、项目运营管理费用目标成本的管理； 8、其他目标成本的管理； （二）成本管理的基本原则 1、预先设立目标成本的原则
2、责任预控目标小于预先设立目标成本的原则
3、实际操作成本超出责任控制目标或预先设立目标实行“专项报告说明”原则。 4、以预先设立的总控目标为核心，采取动态管理、阶段分析修正预先设立目标成本的原则。
（三）成本管理的组织
成本管理涉及项目各个部门和各岗位的各项经营管理业务活动中。成本管理的总负责为项目经营管理责任人（总经理），具体管理操作及动态评价分析由项目成本管理部负责，项目各成本责任部门负责具体实施和执行，项目分管领导按照成本控制目标负责定期和不定期的跟进、监督。 （四）项目阶段性目标的成本管理
按照项目的通常运行情况，成本管理体系包括七个阶段，即第一阶段项目土地
获得——成本估算；第二阶段：规划设计阶段——成本测算；第三阶段：施工图设计阶段——限额测算；第四阶段：施工图后阶段——目标成本及其分部分项的细分成本；第五阶段：施工阶段——动态成本；第六阶段：竣工结算阶段——结算成本分析；第七阶段;项目成本分析及评估。
1、项目土地获得——成本估算 （1）地取得前
依据项目土地拟取得的实际情况，参考市场运作基本数据，按照成本管理的主要内容，主项设立目标成本，即成本概算，为土地取得策提供参考。 （2）土地取得后
依据土地取得的实际情况及项目开发运作的基本设想（包括项目定位及品质标准等），分析并整合市场运作的基本数据及项目开发的基本思路，按照成本管理的主要内容，形成成本估算，确立项目的基本成本控制目标。
2、规划设计——成本测算
依据项目规划设计方案的相关数据和市场运作的有效数据，按照成本管理的主要内容，进一步细化成本管理的各项子科目，形成项目测算成本。
3、施工图设计阶段——限额设计的控制
根据设计院提供的结构图，成本管理部组织造价公司进行钢筋及混凝土含量的计算，总工根据计算结果组织设计单位进行调整。
4、施工图出具——目标成本及其分部分项的细分成本
根据施工图预算进一步修正产品各细项成本目标数据，形成产品目标成本、及责任成本，并予以落实。
5、组织施工阶段——动态成本
针对项目产品运营及项目整体运营情况，对实际运作成本超出目标成本的事宜，要求成本实施部门出具“专项报告说明”，经项目审批后，纳入实际分析数据中，各
项变动成本数据和资料需完整和完善，成本管理部每半年出具一次阶段性执行成本。
6、竣工结算阶段——结算成本分析
在项目竣工结算后，对项目执行成本进行全面分析和评价，提出项目产品开发成本控制的建议及修正措施。
7、项目成本分析及评估
在项目清算审计后，对项目综合成本进行全面分析和评价，提出项目开发运营的成本管理综合建议及修正措施，为其他项目的成本管理提供依据。 （五）成本管理部工作职责
1、协助财务部编制项目部年度费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测开发项目利润。采取必要的措施，确保开发项目利润计划的实现。
2、根据项目运作进展及时编制工程投资估算、概算，为公司及项目部领导投资决策提供可靠的依据。
3、负责工程招标工程量清单的提供、标底的编制（如由造价咨询公司编制的应做好督导审核工作），合同价格的确定及合同会签。
4、编制工程造价经济技术指标分析汇总；负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。
5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算。
6、负责按月审核甲供材料票据，审核无误后提交项目财务部。
7、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。
8、负责审核设计单位的限额设计内容，并提交审核评估报告，以此作为设计费结算依据。
9、负责对由设计变更引起的费用进行测算。
10、负责审核工程签证的报价。
11、配合工程部，对项目工程设计及施工方案进行经济比较、对工程材料设备选型进行经济比较。
12、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。
13、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。
14、核实竣工决算资料合法性、完整性，满足估算相关工作要求，并负责施工图预算编制审核工作。
15、负责按项目部批准的《项目总进度计划》编制《成本管理部工作计划》并组织按计划完成，负责本部门相关的工程技术交付的收发、管理。
向项目部上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。
（16）完成领导安排的其它任务。 （五）成本管理的基本流程
1、项目目标成本的设立
（1）项目成本管理部收集各项成本管理信息，并列支成本主项、子项、细项等； （2）各部门予以确认；
（3）项目成本管理部进一步修正； （4）项目工程部经理予以确认； （5）项目财务部进行审核； （6）项目总经理审核；
（7）项目各部门执行并内部监督，项目总经理监督执行。
2、项目责任成本的设立 （1）项目经营管理部制定目标； （2）项目总经理签批；
（3）项目各部门签字领取责任成本；
（4）项目各部门执行并内部监督，项目总经理监督执行。 3、阶段性成本分析报告提报程序
（1）在项目总经理的指导下，项目成本管理管依据设立的成本目标、责任目标和实际运作成本进行阶段性评价分析； （2）各责任成本的执行部门核实确认； （3）项目总经理审核。 4、“专项报告说明”提报程序
（1）责任成本执行人提出“专项报告说明”； （2）部门经理意见； （3）项目总经理审核；
（4）项目成本管理部根据审核意见计入执行成本。 （六）工程材料定价规定
根据相关流程规定，项目开发过程中材料定价明确如下：
1、项目工程部根据施工进度，在材料进场前15个工作日以书面形式向成本管理部提出定价材料的名称、规格、型号、技术标准、进场时间等内容；
2、项目成本管理部组织监理单位、造价咨询单位、工程部相关人员考察市场，确定材料价格，形成定价文件；
3、发送至施工单位的定价文件，需施工方项目负责人签字认可并将原件返还至
项目部存档；
4、项目在定价的过程中，应严格按合同内约定的相关条款执行，本着既要符合项目技术标准，又要真实反应市场价格的原则做好该项工作；
5、施工过程中发生的所有定价文件均为工程结算的依据，项目应严格按预算书内对应的材料价格进行管控；
6、如有超预算，应以书面形式提交专项报告，经项目经理会集体审核，项目总经理批准后方可执行。
（七）工程经济签证管理规定
根据相关流程规定，项目开发过程中经济签证明确如下： 1、经济签证发生的前提
（1）经济签证所发生的工作内容在实施前必须得到项目工程负责人的认可； （2）施工方需在经济签证实施前以书面形式向监理单位及建设方提出经济签证的申请，项目监理单位、工程部及成本管理部审核，报项目总经理批准后方可实施。
2、经济签证实施前的审批流程
项目工程部提交经济签证申请的情况说明?并附审批流程表单：
经济签证申请及审批单
经济签证申请内容 项 目 部 项目工程师意见 项目工程部经理意见 项目工程副总意见 项目常务副总意见 项目总经理意见 3、经济签证发生后申报时间的规定
在该项经济签证发生完成后的七个工作日内由施工单位向建设单位申报。 四、经济签证单内容规定
施工方提报的经济签证单必须阐述发生的理由、发生的时间、实施的内容及其对应的工程量及造价。
5、经济签证申报及核实程序
施工方申报→项目总监（或总监代表）签署意见→建设方现场代表签署意见→建设方工程部经理签署意见→建设方工程副总签署意见→ 建设方成本管理部审核意见→ 建设方总经理签署意见
6、经济签证核实后的管理规定
（1）施工方提交的经济签证一式三份，建设方核实及审核完毕后，返还施工方一份，返还监理单位一份、建设方留存一份。
（2）经济签证在工程结算时作为结算资料，计入结算造价,不作为进度款的支付依据。
五、项目营销管理制度
（一）昌吉天和城品项目营销经营工作的管理模式
1、昌吉天和城品项目营销经营工作是在以天和城品项目部为经营管理主体，对整个项目的营销管理、营销管控及服务配合实施具体的管理，由新疆阳光印象房地产咨询有限公司负责具体事务的执行；
2、在项目营销过程中，项目的营销策划、营销推广、营销执行、招商、定购、签约、销售价格、房源、销控、佣金、按揭、回款和客服等，将严格按照新疆麟峰房地产开发有限公司对新疆阳光印象房地产咨询有限公司制定的工作流程执行；
3、昌吉天和城品项目营销经营工作将实施定岗定编，逐步实现人力资源优化配置，合理降低营销运作成本，不断提升项目的营销管理能力和执行力；
4、在昌吉天和城品项目营销经营架构和定岗定编确定的基础上，进行岗位人员配置和薪酬方案的制定。 （二）部门工作内容和范围 1、管理类工作
（1）拟定部门年度、月度工作计划和工作总结； （2）组织部门员工开展业务培训学习； （3）内、外部业务关系的建立、协调和维护；
（4）组织制定部门职能、岗位分工及岗位职责、部门管理流程和业务流程； （5）对部门的档案管理工作及员工日常考勤进行监督； （6）对部门发生的日常办公费用进行审核、监督； （7）对部门人员聘用提出建议。 2、销售管理部业务类工作 （1）建立项目营销成本控制目标；
（2）组织项目销控的管理，包括整体销控及阶段性销控； （3）组织项目销售佣金的审核工作； （4）销售代理费用的审核； （5）组织项目销售活动执行的监督； （6）组织项目销售流程的监督； （7）组织项目销售服务的监督； （8）负责项目尾盘的租、售管理工作； （9）接待客户投诉；
（10）项目按揭合作银行、公积金贷款担保项目的选择建议工作； （11）组织拟订《商品房买卖合同》范本，上报项目审核确定后执行； （12）负责《商品房买卖合同》的网签工作，具体包括： ①审核客户购房资料；
②审核《商品房买卖合同》的信息条款；
③负责《商品房买卖合同》的备案、抵押业务的网上信息录入及前往房产交易中心报件审批的工作。
（13）根据销售订单及合同内容，建立销售台账；
（14）每月定期出具销售资金回笼报表，并与资金财务部和销售项目财务部核对相关销售数据；
（15）组织《商品房预售许可证》的办理工作：
①向产品管理部提供项目价格文件，并跟进产品管理部有关发改委价格备案办理进度；
②根据项目《预测报告》建立电子信息楼盘； ③预约房产管理局市场处人员查看施工进度现场； ④房产交易中心申报资料进件办理；
（16）办理按揭贷款，包括银行按揭贷款和公积金按揭贷款； ①审核、上报客户按揭贷款资料；
②根据贷款审核进度，协调处理在审核过程中的客户问题，以达到顺利办结贷款的目的；
③办理贷款保证金的缴纳和返还工作。
（17）办理项目初始登记，房产证、土地证及他项权利证书；
（18）配合项目办理融资工作中在建工程或现房的抵押、解押工作； （19）负责项目有关持有物业的租、售签约及回款工作； （20）年检工作：
①项目经纪备案证的年检工作； ②钥匙盘的年审工作；
③《协理证》再教育的报名工作； （21）发票保管工作
负责购房客户的契税、维修基金办证联发票的收集、保管。
（22）负责向客户提供业务咨询服务，主要为入住前对客户有关按揭办理、合同内容条款、产籍办理等相关问题解答； （23）由其办理相关客户入住手续； 3、营销部业务类工作
（1）负责与项目外聘专家就项目策划、销售开展相关对接工作。 （2）参与项目定位的相关工作。
（3）组织项目销售代理合同的签订及对合同执行的监督管理。
（4）组织项目销售价格制定的讨论确定工作，并对价格执行过程进行监督管理。
第四部分 项目部各类业务审批流程及表单
一、项目部各类业务审批流程 （一）管理类流程
1、月度计划、总结汇总流程：项目各部门按月度提报总结、计划至综合办（于每月28日前）→综合事务部汇总→项目总经理召集各部门负责人（必要时邀请分管领导等）展开讨论确认；
2、月度资金计划流程：项目各部门按月度提报资金计划至综合办（于每月26日）→经理会成员讨论形成会签意见；
3、月绩效考核流程：根据月初已定的工作计划部门人员自评分→部门经理对部门人员评分→主管领导评分→项目总经理会确认→综合事务部汇总并存档；
4、日常文件审批流程：行文部门拟定日常文件→部门负责人签署意见→主管领导意见→项目总经理审批→综合事务部存档；
5、日常费用（计划内）报销流程：部门业务经办人负责粘贴票据并签字→部门负责人签字→主管领导审核→项目财务部审核→项目总经理审批；
6、借款流程（计划内）：项目借款部门（人）拟定申购报告并附付款申请单及借款单→项目借款部门主管领导签署意见→项目财务部签署意见→项目总经理审批；
7、合同签订流程：部门拟订合同文本→律师意见→部门经理签署意见→主管领导签署意见→项目总经理审批→存档备案；
（二）业务类流程 1、项目工程类内部流程
（1）阶段性合同签订方案、费用预算报告审批流程
项目工程部拟定阶段性合同签订方案、费用预算报告，填写文件审批单→项目工程部负责人签署意见→项目成本部复核，签署意见→项目工程副总意见→项目财务部意见→项目常务副总签署意见→项目总经理签署意见；
(2)工程、设备和分包工程标前预选取建议报审流程
项目工程部依据招标计划方案收集相关单位资料，进行初步洽谈和考察，选出3至5家符合要求的合作单位，形成标前预选取建议报告，填写文件审批单→项目工程部负责人签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理签署意见；
（3）工程、设备和分包工程招标文件审核流程
项目工程部拟定招标文件，填写文件审批单→项目工程部负责人签署意见→项目成本部复核，签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理签署意见；
（4）工程、设备和分包工程招标流程
项目工程部向预选确定投标单位发放标书→投标单位办理手续，领取招投标文件→勘探现场和标前答疑会→项目工程部组织评标→确定中标候选单位→分别与中标候选单位进行洽谈→项目工程部就评标结果和洽谈情况，拟定招标评标结果说明书及选取建议→项目工程部负责人意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批并签署意见；
（5）工程合同签订审批流程
项目工程师依据选取建议及与中标单位协商约定内容，拟定工程合同（协议），填写工程合同签订审批单签署意见→律师审核并签署意见→工程部负责人审核签署意见→项目成本主管针对合同价款和付款方式等进行审核，并签署意见→项目工程副总意见→项目财务意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（6）工程技术方案审批流程
项目工程师填写工程技术方案审批单→项目工程部负责人签署意见→项目成本主管签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批； （7）一般性设计变更审批流程
项目工程师依据变更申请，填写工程一般性变更审批单，并签署意见→项目工程部负责人签署意见→项目成本主管结合成本控制提出建议，并签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（8）重大设计变更审批流程
（工程师）工程部负责人依据变更申请，填写工程重大变更审批单，并签署意见→项目成本主管提出成本控制建议，并签署意见→项目经理会讨论并签署意见；
（9）重大设计方案报批流程
（工程师）工程部负责人依据标准拟定技术方案，填写工程技术方案审批单，并签署意见→项目成本主管提出成本控制建议，并签署意见→项目经理会讨论并签署意见；
（10）经济签证审批流程
施工单位提出经济签证申请→项目工程师结合工程现场情况、工程资料、设计变更及合理性，进行经济签证复核，填写经济签证审批单→项目工程部负责人审核签署意见→项目成本主管复核签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（11）工程付款审批流程
施工单位提出工程付款申请报告→工程师复核是否符合付款条件并提报付款申请→付款会签意见（工程副总组织总工程师、成本主管、财务部负责人和项目总经理召开联席会议，由工程部负责人，就工程执行情况、合同约定、成本控制、是否违约、财务状况等进行讨论，形成会签意见）→工程部填写付款审批单签署意见→付款会签→项目总经理签署意见； （12）工程款抵房审批流程
合作单位提出工程款抵房申请→工程师复核是否符合合同条件，并填写抵房审批单签署意见→工程部负责人签署意见→成本主管依据合同签署意见→项目工程副总签署意见→项目销售部签署意见→项目营销副总意见→项目财务部意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（13）工程结算审批流程
施工单位提出结算书和结算申请→项目工程师依据工程验收资料、合同条款和验收结论进行复核，提出结算意见→工程部负责人审核并签署意见→项目工程副总审核并签署意见→项目成本主管对结算书进行审核，提出结算报告，填写工程结算审批单并签署意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批并签署意见；
（14）工程质保金付款审批流程
施工单位提出工程质保金付款申请→物业公司依据工程质保期间，施工单位履约情况审核并签署意见→项目工程师复核并签署意见→项目工程部负责人审核并签署意见→项目工程副总签署意见→成本主管依据合同签署意见→项目财务部签署意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（15）工程对外文书行文审批流程
项目工程师填写工程对外文书行文审批单→项目工程部负责人签署意见→项目工程副总签署意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批→综合事务部备案；
（16）成本管理类付款审批流程
造价咨询单位提出付款申请报告→成本工程师填写付款审批单签署意见→成本主管复核签署意见→项目财务意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
（17）工程材料定价审批流程
项目工程部工程师提出材料定价列项计划→项目工程部负责人组织工程部工程师、成本主管、造价咨询单位、监理单位、材料商等相关人员对市场询价进行比对，形成价格意见（或通过招投标形式确定价格）→成本主管依据形成的价格意见，编制定价报告，填写材料定价审批单并签署意见→项目工程副总意见→项目常务副总签署意见→项目总经理审批；
2、项目营销类内部流程 （1）签约前换房审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务部意见→项目主管领导意见；
（2）签约前换名审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务部意见→项目主管领导意见；
（3）签约前清房审批流程(认筹金)
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务意见→项目主管领导意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （4）签约前清房审批流程(定金)
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务意见→项目主管领导意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （5）签约前退房审批流程（认筹金）
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务意见→项目主管领导意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （6）签约前退房审批流程（定金）
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务意见→项目营销副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （7）签约后换房审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务部意见→项目营销副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （8）签约后换名审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务部意见→项目营销副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （9）签约后退房审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目财务意见→项目营销副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （10）销售价格优惠（项目权限内）审批流程
代理公司项目执行负责人意见→项目销售管理部意见→项目营销副总意见 →
项目常务副总意见→项目总经理意见； （11）营销类预算内经营费用支付审批流程
综合事务/销售部门意见→项目成本部意见→项目营销副总意见→项目财务意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （12）房源销控方案审批流程
代理公司意见→项目销售管理部意见→项目营销副总意见； （13）房屋定购单样版审批流程
代理公司意见→律师意见→项目销售管理部意见→项目营销副总意见； （14）房源销售价格执行/调整审批流程
代理公司意见→项目销售管理部意见→项目相关部门意见→项目营销副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见; （15）项目营销经营类报告/方案审批流程
代理公司/部门提交报告（方案 ）→项目成本部意见（有支付款项时）→项目营销副总意见→项目财务意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （16）营销类预算外经营费用审批流程
综合事务/销售部门意见→项目成本部意见→项目营销副总意见→项目财务意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （17）商品房买卖合同审批流程
项目相关部门（工程部、销售部）意见→律师意见→ 项目销售管理部意见→项目营销副总意见→工程副总意见→项目常务副总意见→项目总经理意见； （18）项目营销经营类合同签订审批流程
律师意见 →代理公司/综合事务部意见→项目营销副总意见→项目财务意见→
项目常务副总意见→项目总经理意见；
3、项目财务类流程
（1）项目部预算内费用报销程序
报销人填写好“单据报销凭证”及原始凭证→部门负责人审核签字→部门主管领导审核签字→项目财务签字→项目总经理审批签字；
（2）差旅费报销程序
出差的办事人员填写“差旅费报销单”→部门负责人审核签字→部门主管领导审核签字→项目财务会计签字→项目总经理审批签字；
（3）报销时间及限额
每周五进行报销，在周五前将报销凭证传递至出纳，1000元以下现金报销，1000元以上支票报销；
4、项目行政类内部流程 （1）对外文书行文审批流程
项目综合办意见→项目总经理审批； （2）管理类合同签订审批流程
项目综合办意见→项目财务部意见→项目总经理审批； （3）管理费用预算内文件批阅流程
项目综合办意见→项目财务部意见→项目总经理审批； （4）管理类合同付款审批流程
项目综合办意见→项目财务部意见→项目总经理审批； （5）计划、总结、纪要类文件批阅流程
项目行文部门意见→项目经理会成员意见→项目总经理审批；
（6）商务接待审批流程
接待部门意见→项目财务部意见→项目总经理审批→项目综合办执行； 二、项目部与总公司对接流程 （一）管理类流程
1、项目组织架构、人员编制、薪酬的确定； 2、月度计划（含资金计划）、总结； 3、绩效考核备案；
4、重大人事变动（含编制、薪酬等内容）及人员招聘； （二）业务类流程
1、项目工程类与总公司对接流程
以下项目重要文件在项目内部流程流转后，需向总公司进行报批审核。 （1）项目各阶段费用预算报告； （2）项目成本测算报告及成本控制目标； （3）项目规划方案和项目开发可行性方案； （4）项目开发节奏和资金使用计划； （5）项目前期重大实施方案； （6）项目重大设计方案和设计变更； （7）项目装饰方案； （8）项目园林景观设计方案；
（9）项目主要合作单位选取建议和合同签订； （10）超控制目标的项目工程材料及工程定价文件；
（11）项目各项工程结算； （12）其他需要总公司审批的事项。 2、项目营销类与总公司对接流程
以下项目重要文件在项目内部流程流转后，需向总公司进行报批审核。 （1）营销类主要合作单位选取建议和合同签订；
（2）项目整体营销方案（含定位、项目运营、招商、销售、推广策略及费用预算）；
（3）年度营销、推广、销售执行方案； （4）年度招商方案及招商执行方案；
（5）阶段性营销、推广、销售、招商活动执行方案； （6）房源销售价格执行和阶段性调整方案； （7）销售价格优惠（超项目权限）； （8）商品房买卖合同审批流程； （9）其他需要总公司审批的事项。 3、项目财务类与总公司对接流程
（1）预算外经营费用、管理费用申请流程； （2）项目向总公司借款流程。
5、组织项目各类营销方案的审定、执行监督及效果评估工作，包括整体及阶段性方案。
6、拟定项目尾盘租、售管理办法，上报经理会批准后执行；组织开展租、售管理工作。
三、各类业务审批表单（见附件）
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