母子公司风险管控

母子公司管控的重点内容之一就是对风险的和控。风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。

企业需要按照以下的“华彩企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险

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（一）、环境风险

1. 竞争者：竞争者令企业失去原有的市场竞争优势

2. 敏感性：企业无法对变化的环境作出有效及时的反应

3. 股东关系：直接关系到企业在资本市场上的筹资能力

4. 资本的可获得性 ：公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展

5. 灾难性损失：自然灾害给企业造成巨大的损失

6. .法规风险：由.法规的不可测性及变化给企业带来损失

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7. 行业风险：由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位

8. 金融市场风险：由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失

（二）、流程风险

１、营运风险

Ÿ 客户满意：由于对客户服务不够重视造成营业额下降

Ÿ 人力资源：岗位人员资格和能力不够

Ÿ 产品开发：新产品无法被市场接受

Ÿ 效率：企业效率底下令成本高居

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Ÿ 能力：企业生产能力过剩或者不足

Ÿ 表现差异：企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距

Ÿ 时间拖延：业务流程耗时过多

Ÿ 存货遗失：由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失

Ÿ 符合：由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标

Ÿ 业务中断：企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响

Ÿ 采购：企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成

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本偏高，影响企业产品竞争力

Ÿ 商品定价：定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失

Ÿ 产品或服务失败：由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响

Ÿ 环 境：由于企业破坏环境而受到第三方或的罚款

Ÿ 健康和安全：由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失

Ÿ 商标被侵蚀：由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损

２、财务风险

Ÿ 货币风险：货币汇率的波动直接影响企业的业绩

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Ÿ 利率风险：利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出

Ÿ 流动性：资产变现能力差可能企业陷入财务危机

Ÿ 现金转移速度：现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率

Ÿ 结算：企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响

Ÿ 再投资：资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会

Ÿ 信用：客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占

３、授权风险

Ÿ 领导力：业务流程的负责人没有领导力

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Ÿ 职权：员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作

Ÿ ：管理层超越职权，滥用权利

Ÿ 表现激励：由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣

Ÿ 沟通：公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密

４、信息处理 /技术风险

Ÿ 使用权：对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏

Ÿ 整合性：公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难

Ÿ 相关性：所收集的数据与管理所需的数据无关

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Ÿ 可得到性：急需的数据无法得到

５、廉正风险

Ÿ 管理欺诈：管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者

Ÿ 雇员欺诈：雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失

Ÿ 非法行为：管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失

Ÿ 无授权使用：员工未经授权，为其他目的使用公司资产

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（三）、决策信息风险

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１、营运风险

Ÿ 定价风险：定价不合理造成对企业业绩的影响

Ÿ 合同执行：公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户

Ÿ 衡量：由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失

Ÿ 符合性：公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合

Ÿ 管理报告：向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等

２、财务风险

Ÿ 预算和计划：预算和计划不切实际，无法执行

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Ÿ 完整性和准确性：企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况

Ÿ 会计信息：过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等

Ÿ 税收：由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款

Ÿ 福利基金：福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性

Ÿ 投资评估：管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败

３、战略风险、

Ÿ 环境监视：无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略

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Ÿ 业务组合：企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化

Ÿ 价值评估：管理层没能从战略角度评估某项业务

Ÿ 衡量标准：组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致

Ÿ 组织结构：组织架构与变化了的企业战略不相适应

Ÿ 资源分配：资源分配无法维持企业在市场中的有利地位

Ÿ 生命周期：企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略

（四）、内部控制

内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项

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与程序。内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。

内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。

华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。

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