从哪里降低成本？降低成本的来源

数流程的缓慢或周期效益低，一定随时都有大量的在制品（或进行中的项目），不管是在厂房或仓库中的成品。有很多任务厂的空间被弃置的库存、机器、仓库、重做劳务、品质控制、速件、排程者，以及其它加值（non-value added）的活支占用了。换言之，在制品造成了一些隐藏成本，包括管理费、重做、报废、制造管理费、投入资本及不满的顾客等。使得公司面临失去既有业务和营收成长的危险。

当流程周期效益提高到20%，就可以避免许多非加值活。如同副作用，与非加值活动工作相关的人员.往往是公司最有才能的人，甚至有时也只有他们了解整个流程，因为他们必须撑握流程。因此，将他们重新安排到制造、工程或行销的加值工作，或精实六标准差流程中，可以让他们成为创造价值的人。

展示一级汽车公司大幅改变（前后）的照片，反映速度和品质改进带来的实际改变。既然少有工厂生产如此庞大实体的配件，精实改进的效果在视觉上往往没那么明显，却能做到同样的改进。

该公司（之后）的成果惊人：如果公司的产量维持不变，他们能以两间工厂完成所有的工作，而不用三间──足足省下一整工厂大部分的管理费（相当于总体营运毛利改进4%的营收）。这本来要做但未做的选择，因为前置时间的大幅缩短而使销售成长。

降低成本的来源

让我们再次回顾可能通过施行精实方案去除的隐藏工厂要项。降低成本不只是减少报废和重做，或减少绑在库存上的钱。较短的前置时间和较少的库存，有许多事前知道和计算的好处（见本章稍后）：

 较短的前置时间，能大幅增加营收成长。

 较少的处理，减少人力和设备的需求。

 较少的储存费用、厂房、储存空间。

 较少的客服工作。

当你的库存减少了，许多与在制品有关的问题也就迎刃而解了，例如：

 僵化的工作站造成零件不足。

 需要额外的作业、赶工、监督、加班。

 虽然你一整个月都得会费，以维持为这种高产能的物业、工厂和设备，以及检查、测试和管理费用，却仍在月底送出不成经例的产品。

 不良品送到顾客（它们一直在等零件）手中的机会增加，带来昂贵的现场修理费用，并流失日后之销售。

国防电子工业大厂ITT航空电子公司的印刷电路板的生产总时间，从六个星期减为四天。该公司关掉了几个仓库，并裁撤了十七个赶急件的职员（他们被调到加值的工作，并未被开除），省下了二十万美元的产品条件码追踪费。诚如一位营运主管所言：如果我在周一送出组合零件，周二就做测试，我根本不用管它在哪里。

由于缩短了前置时间，这位国防包商也省下了大笔品质成本开支──减少五倍的前置时间，也减少了五倍的在制品。该公司的一家供货商，送了一批尺寸稍为不符的产品，造成客户产品电子短路。然而，因为流程作业精实，前置时间较短，问题在测试中的第四天就被发现。也因为在制品较少，尺寸不符的产品只造成了六分之一的重做工作。如果在制品较多，这在改进前是很典型的现象。系统主管可说：这是一个月的出货量和一塌大火难之区别所在。

（从商业的流程角度来看，我们可以说较短的前置时间，就是每月有较多次的学习周期机会，可

以得知什么不可行，并看到改变的影响。）

大幅度降低管理费，主管不必为了吸收管理费而过度生产──这种作法不过就是让工厂塞满了了在制品，却无法做到准时交货和资预期。

除掉时间陷阱就像是盾到海狸被去除后的水流畅通──这绝对是令人难忘的企业经验。

1987年，后产陆军无线电子器材的工厂首度推行精实方案。十一年后，前财务长和当时汽车单位的总裁回忆这项壮举，他亲眼看着前置时间在几个月内从八星期减为两星期。他在价值二十亿美元的单位中推行精实方案，并以高价卖出。

所有流程都可加速

前面已提过这一点，但我们想再一次声明：当人们听到精实，他们想到制造，但加快流程的原则可以运用在制造和非制造（交易）流程。事实上，即使你只希望改进制造成本、品质和前置时间，却仍得改进与交易流程相关的流速和品质。

早期推行精实的做法，可以说明为什么你在推动精实六标准差时，无法区分制造和非制造流程。一家价值八十亿美元的制造飞机测试系统公司的分支单位，施行精实工具已久，并做到了只需很短的准备时间即可开始成批制造。短暂的前置时间减少发料给生产线，减少在制品──这两运行时 精实方案的目标。

然而，上分支单位生产的许多印刷电路板要做六十次的调整｛叫做接角｝和跳线，以符合现今改版的水准，因为必须做一些调整：

 重做时间与制造电路板的时间相当，甚至更长。

 重做将大幅增加测试时间。

 重做的板面使用时失败率较高。

流程时间和品质的主要变异，大多是因这些问题所引起。

既然工厂每月至少生产每一类的板面一次，一个小组开始试着执行新印刷电路板的设计，希望能更快改变，命名得下个月的产品周期不用再跳线和接角。所有的板面都在公司内制造，如果产品开发部在下个生产期前，可以发出设计变更通知（Engineering Change Notice/ECN）和新设计，小组就能在预期的生产总时间内完成新板面。

不幸的是，没有人负责设计变更通知的流程，而在工程部改变设计前，申请设计变更通知必须要有八个签章──结果设计变更流程往往需要三个月才能完成。

在首次绘制流程图时小组发现，和设计变更通知中的八个人中，只有三人有加值作用（即了解变更的技术用意且能提出有用的建议）。其它五人只需要被通知做改变，他们才能有效地工作，但是他的签核是不必要的。这五个人多半是任务繁重、需要经常出差的高位人士，设计变更通知表格往往放在他们桌上，却没人留意到要以速件处理。因此流程的主要时间陷阱，都是因为设计变更通知表格被耽搁在某人的待办公文盒中。

为了解决此流程问题，这五位主管同意改变他们的角色，从核准改为建议。工程改变通知的周期顿时减为一到两星期，而且在制造品质和费用方面也有了重大改进。

这绝非特例，事实上刚好相反！我在这些商业流程中看到更多改进的机会，可以加强速度、弹性和后度，并且降低成本，重点是，如果非制造流程不够精简，制造流程就无法改进。

精实不是指制造，精实的真正涵意就是要快。