数流程的缓慢或周期效益低,一定随时都有大量的在制品(或进行中的项目),不管是在厂房或仓库中的成品。有很多任务厂的空间被弃置的库存、机器、仓库、重做劳务、品质控制、速件、排程者,以及其它加值(non-value added)的活支占用了。换言之,在制品造成了一些隐藏成本,包括管理费、重做、报废、制造管理费、投入资本及不满的顾客等。使得公司面临失去既有业务和营收成长的危险。
当流程周期效益提高到20%,就可以避免许多非加值活。如同副作用,与非加值活动工作相关的人员.往往是公司最有才能的人,甚至有时也只有他们了解整个流程,因为他们必须撑握流程。因此,将他们重新安排到制造、工程或行销的加值工作,或精实六标准差流程中,可以让他们成为创造价值的人。
展示一级汽车公司大幅改变(前后)的照片,反映速度和品质改进带来的实际改变。既然少有工厂生产如此庞大实体的配件,精实改进的效果在视觉上往往没那么明显,却能做到同样的改进。
该公司(之后)的成果惊人:如果公司的产量维持不变,他们能以两间工厂完成所有的工作,而不用三间──足足省下一整工厂大部分的管理费(相当于总体营运毛利改进4%的营收)。这本来要做但未做的选择,因为前置时间的大幅缩短而使销售成长。
降低成本的来源
让我们再次回顾可能通过施行精实方案去除的隐藏工厂要项。降低成本不只是减少报废和重做,或减少绑在库存上的钱。较短的前置时间和较少的库存,有许多事前知道和计算的好处(见本章稍后):
较短的前置时间,能大幅增加营收成长。
较少的处理,减少人力和设备的需求。
较少的储存费用、厂房、储存空间。
较少的客服工作。
当你的库存减少了,许多与在制品有关的问题也就迎刃而解了,例如:
僵化的工作站造成零件不足。
需要额外的作业、赶工、监督、加班。
虽然你一整个月都得会费,以维持为这种高产能的物业、工厂和设备,以及检查、测试和管理费用,却仍在月底送出不成经例的产品。
不良品送到顾客(它们一直在等零件)手中的机会增加,带来昂贵的现场修理费用,并流失日后之销售。
国防电子工业大厂ITT航空电子公司的印刷电路板的生产总时间,从六个星期减为四天。该公司关掉了几个仓库,并裁撤了十七个赶急件的职员(他们被调到加值的工作,并未被开除),省下了二十万美元的产品条件码追踪费。诚如一位营运主管所言:如果我在周一送出组合零件,周二就做测试,我根本不用管它在哪里。
由于缩短了前置时间,这位国防包商也省下了大笔品质成本开支──减少五倍的前置时间,也减少了五倍的在制品。该公司的一家供货商,送了一批尺寸稍为不符的产品,造成客户产品电子短路。然而,因为流程作业精实,前置时间较短,问题在测试中的第四天就被发现。也因为在制品较少,尺寸不符的产品只造成了六分之一的重做工作。如果在制品较多,这在改进前是很典型的现象。系统主管可说:这是一个月的出货量和一塌大火难之区别所在。
(从商业的流程角度来看,我们可以说较短的前置时间,就是每月有较多次的学习周期机会,可
以得知什么不可行,并看到改变的影响。)
大幅度降低管理费,主管不必为了吸收管理费而过度生产──这种作法不过就是让工厂塞满了了在制品,却无法做到准时交货和资预期。
除掉时间陷阱就像是盾到海狸被去除后的水流畅通──这绝对是令人难忘的企业经验。
1987年,后产陆军无线电子器材的工厂首度推行精实方案。十一年后,前财务长和当时汽车单位的总裁回忆这项壮举,他亲眼看着前置时间在几个月内从八星期减为两星期。他在价值二十亿美元的单位中推行精实方案,并以高价卖出。
所有流程都可加速
前面已提过这一点,但我们想再一次声明:当人们听到精实,他们想到制造,但加快流程的原则可以运用在制造和非制造(交易)流程。事实上,即使你只希望改进制造成本、品质和前置时间,却仍得改进与交易流程相关的流速和品质。
早期推行精实的做法,可以说明为什么你在推动精实六标准差时,无法区分制造和非制造流程。一家价值八十亿美元的制造飞机测试系统公司的分支单位,施行精实工具已久,并做到了只需很短的准备时间即可开始成批制造。短暂的前置时间减少发料给生产线,减少在制品──这两运行时 精实方案的目标。
然而,上分支单位生产的许多印刷电路板要做六十次的调整{叫做接角}和跳线,以符合现今改版的水准,因为必须做一些调整:
重做时间与制造电路板的时间相当,甚至更长。
重做将大幅增加测试时间。
重做的板面使用时失败率较高。
流程时间和品质的主要变异,大多是因这些问题所引起。
既然工厂每月至少生产每一类的板面一次,一个小组开始试着执行新印刷电路板的设计,希望能更快改变,命名得下个月的产品周期不用再跳线和接角。所有的板面都在公司内制造,如果产品开发部在下个生产期前,可以发出设计变更通知(Engineering Change Notice/ECN)和新设计,小组就能在预期的生产总时间内完成新板面。
不幸的是,没有人负责设计变更通知的流程,而在工程部改变设计前,申请设计变更通知必须要有八个签章──结果设计变更流程往往需要三个月才能完成。
在首次绘制流程图时小组发现,和设计变更通知中的八个人中,只有三人有加值作用(即了解变更的技术用意且能提出有用的建议)。其它五人只需要被通知做改变,他们才能有效地工作,但是他的签核是不必要的。这五个人多半是任务繁重、需要经常出差的高位人士,设计变更通知表格往往放在他们桌上,却没人留意到要以速件处理。因此流程的主要时间陷阱,都是因为设计变更通知表格被耽搁在某人的待办公文盒中。
为了解决此流程问题,这五位主管同意改变他们的角色,从核准改为建议。工程改变通知的周期顿时减为一到两星期,而且在制造品质和费用方面也有了重大改进。
这绝非特例,事实上刚好相反!我在这些商业流程中看到更多改进的机会,可以加强速度、弹性和后度,并且降低成本,重点是,如果非制造流程不够精简,制造流程就无法改进。
精实不是指制造,精实的真正涵意就是要快。
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