系统集成的项目管理

系统集成的项目管理

【论文摘要】：项目管理包括了：项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、沟通、风险、项目采购管理和项目综合管理等。任何一个项目最终能否成功完成，处理好这九大领域起着至关重要的作用，因此，在项目的实施中，对项目经理的选用就显得非常重要了。

关键词:项目方案、项目执行、项目质量、团队建设

在竞争日益激烈的IT行业上一个企业如果想立足并长远发展下去，不但要不断的开发新的项目，同时，需要健全和完善项目管理，既要从项目中获取经济利益，同时还可以从项目提高项目经理乃至公司的管理水平。我公司是以IT信息化建议及弱电集成为公司主要业，项目的形式和类型很多，因此这些项目就会涉及到各种各样的项目管理，尽管已经做了不少工程项目，在实际应用中也潜移默化的有一些项目管理的经验，但还没有达到规范化和量化的标准。通过自身不断的积累和学习，得到了理论上的验证，解开了以前一直困扰自己的很多问题，下面就自己以前的工作结合项目管理谈谈我的认识。

从公司的长远发展来看，公司的业务范围除了现有客户提出的一些项目要求外，我认为目前大部分公司所缺乏的主要是引导客户开发项目的想法，客户往往不能够完全明确自己的长远需求，只能看到公司眼前的需要而进行设备采购，作为系统集成如果公司不能很好的引导客提出项目需求，只能被动地跟着客户走，开发不出新的项目，更谈不上项目管理，因此公司在前期开发上都必须投入很大精力。而目前国内的系统集成市场还处于一个相对混乱的局面，项目需求不明了，项目管理不正规，有些公司甚至花很大的人力和财力去疏通各种关系以获得项目，而项目质量又无法保证，这就给项目后续的工作带来了很大的麻烦，也影响了IT和弱电市场在这系统集成方面的发展。

一、项目方案的前期计划与启动阶段 （一）提供最适合客户的项目技术方案

前期引导客户提出项目需求固然重要，而如果我们想最终拿下一个项目，还必须拿出一个符合甲方需求的优秀的设计方案。一个优秀方案的出炉需要公司的

技术人员对甲方的需求进行详细的综合分析，随时和甲方进行沟通，明白甲方的具体需求，在短时内拿出一个初步方案，先进行内部评审，由公司内有经验的各项专业工程师召开评审会，对初步方案提出相应的意见和建议，然后由项目组对方案进行修改，反复经过几次内部评审后，将修改后的方案上报总工办审订，确认后交给甲方，一个好的设计方案是工程成功的基础。

（二）方案设备的报价与市场风险控制

在甲方认可了我们提出的技术方案后，下一步工作就是走商务部分了，商务部分中双方最关心的就是设备选型及整个方案的报价。在系统集成工程中，设备的选型也是项目是否成功的重要环节之一。根据甲方的需求选择性能价格比最好的设备，是保证中标的关键，毕竟工程所需费用是甲方最关注的焦点。一般来说我们设备的引进是随着施工计划去完成，如果计划时间比较长(一般弱电工程基本上都是配合建筑施工而同时进行，如果土建或者装饰工期延长，那弱电工程也相应延长)，实际设备订货时就会有价格上的浮动。例如，现在要做一个新建小学的弱电项目时，合同是2006年2月签定，而当时国内铜价开始上涨，当在9月订购线材时，线缆价格基本上上涨40%，设备也上涨不少。是按当时签定合同的价格，现在再引进这些线材和设备，那就会造成成本突然提高，整体利润下降。这就是做集成项目工程必须承担的风险之一。

（三）项目合同的编制与签定

合同的编制也是公司在一个项目中能否保证利润的关键，在合同签订时务必要做到文字严谨、考虑要周全。尤其在工程工期、双方责任、付款方式以及追加等问题上都应该有较为详细明确的说明。如果有些地方说明不清就会造成自己很被动。例如，我们之前做的一个工厂项目时，合同签订时没有对工期进行详细的说明，只是提到随土建工程进行，而由于土建项目其他原因一再把工期推迟了，而甲方咬住合同这一点不放，说土建没没有完工，我们的做的弱电工程也不能及时验收，一拖再拖，资金无法及时回收，无形中就提高了项目的成本降低了公司的利润，这些都是我们在合同签订时应考虑到的一些风险。

二、项目的执行与实施阶段

以上都是我们在工程前期所做的一些工作和面临的一些风险和问题。而在这

些工作都顺利完成后，我们就开始进入了实战阶段，为什么说是实战呢？因为项目真正进入到工程实施阶段后，我们面临的最大问题就是如何严把质量关，保证工程质量，这也就要求我们应该具备良好的质量管理水平。

（一）项目进程的分配与管理

在项目的实施阶段，我们首要做的任务就是在合同签订后，把整个工程按照阶段细化，制定相应的工程进度表，合理地调配人力和时间，根据工程的项目需求，依实际情况把工程划分为几个阶段，确定每个阶段负责的相关人员，明确各施工人员应付责任及各组之间的关系，确定可靠的负责人，做到层层管理、层层负责。同时还要考察各负责人的综合能力，不仅仅是技术方面，与人沟通能力及严谨办公能力也相当重要，这样才能在项目的实施过程中把好每一关，严格控制工程的质量，最终为客户交付一个稳定可靠的项目工程。

（二）掌握项目的各方面的平衡，管理好各方面的沟通

作为项目经理，不但要明确项目的目标，要完成项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量方面的目标，并且还要把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理不能只是一方面专家譬如是技术专家或者仅是管理者，而应该是一个可以全盘把握大局，既懂技术，又能够很好地协调安排公司人员并与甲方沟通的全面管理者，因为在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通，很好地处理公司内部及公司与甲方之间出现的问题。我们公司在项目经理的选用原则是以项目为本，根据每一个项目的不同性质，技术特点及项目涉及的范围这些实际情况来指定项目经理。在去年五六月分的时候，我们公司中标了一个地市的邮政大楼弱电项目，由于那段时间我们公司的项目太多，而且当时项目很多是在外地，公司比较有经验的几个项目经理都指派到外地去管理工程了，就根据情况选派了一名一直做技术的技术负责人做项目经理，该人一贯技术过硬，特别善于钻研和解决各种技术难题，但此人平时不擅交际，与人沟通不是很到位。结果在这个工程项目中，由于与甲方现场代表之间没有很好的沟通，以至于在施工过程中出现了很多失误，并且与甲方现场代表之间闹得不可开交，关系极度僵持，到最后甲方要求停工更换项目经理。虽然不能把责任完全推到该项目经理个人身上，公司领导也应该担负一定的责任，作

为领导应该知人善用，把人放到他最能发挥作用的工作岗位中去。通过这件事告诉我们除了对项目经理要是在某方面是专家外，同时，项目经理的综合管理能力也很重要，也足以说明注重与客户的沟通也是保证工程质量和降低成本的重要环节之一。

三、项目质量的验收与保证

工程质量如何在具体的施工过程中得以保证，这是每一家公司面在系统集成项目中面临的最大难点。我们公司的习惯做法是由项目经理组织项目组成员根据设计方案，制订出一套合理的施工计划，施工组织措施，项目进度表，然后公司由专门的部门对工程进行定期的分阶段性测试和检验。尽管这样的质量检测方法有些繁琐，但能够有效地把握工程进度和质量，同时避免更多的工程返工现象的发生。因此可以说从长远来看，质量可以节约成本，并且缩短工期。制订一个良好的施工方案计划和彻底地贯彻执行是保证工程质量的根本。

四、总结管理经验，重构更优秀的团队

一个优秀的团队既表现在队员在技术上的专业，体现在队员之间能够很好地协调合作分工，因此在施工过程中，能否有一个优秀的工作团队也是保证施工质量的关键。项目经理带领全体项目组成员进行工程建设，由于一个弱电项目的项目组成员较多，各自负责的工程内容不同，因此在施工过程中不可避免地有交叉甚至有时会发生冲突，这就要求项目经理要有良好的沟通和协调能力。一旦发生冲突，项目经理应该首先和当事人分别进行沟通，了解清楚事情的全过程，抓住问题的关键点，首先应该主动倾听双方对事件的看法，帮助正确分析，先把遇到的问题解决，然后客观地去评判事件的缘由，对当事人进行实事求是的引导和教育。一般来说冲突的发生都还是建立在工作的基础上，有的是由于技术意见的不统一、有的是进度计划的冲突，也有的是工具使用或者是工程人员的安排，因此如何妥善地解决问题也是项目经理面临的问题之一，这就要求项目经理必须提高自身的素质，掌握相关的人力资源理论，提升自身的人员沟通和协调能力。人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题。

优秀团队还体现在团队成员之间的的默契程度，这对项目实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的团队．可能省掉很多不必要的沟通．其合力甚至可以超越这个团队本身，而做出一些平时他

们连想都不敢想的成就来。今年年初，我们公司承接了一个计算机机房的改造项目，当时这个项目很是复杂、麻烦而且要求很严格；90年代初年建设的机房，后来因为公司的发展需要，不断地进行扩充，而且从一开始就没有做好规范化的调试，机房内所有线路都像堆积木式的建设，造成整个机房的线路如同蜘蛛网，用我们常说“脏乱差”来形容也一点不为过，当时公司部分领导和甲方相关人员都心里没底，毕竟这个机房一是经过了若干次建设，二是先前已经有两个规模和技术实力比我司都还强大很多的公司进行过改造，但都失败了，三是甲方要求网络和语音中断时间不能超过1小时。公司当时先后派人勘察现场不下十余次，所做的前期文档和图纸不下都可以装订成书了，后来公司派出以总经理挂职项目经理，有多年大型项目管理经验的技术总监出任项目副经理和现场代表，并负责组建项目小组，最后公司经过仔细分析，妥善安排，从各个部门抽调了很多以前的公司元老（很多都在走向了管理岗位），由他们组建成一个项目小组，通过以前他们为公司打江山的默契配合，以及彼此之间的了解，和技术的过硬、耐心，不但在预期的时间内完成了整个项目，而且这一个项目还获得了甲方上一级单位的嘉奖。所以，营造一个配合默契的团队并没有一个简单易行的规定和流程，但是有一个必不可少的因素，那就是团队中的所有成员应该明了自己对项目的责任和义务，以保证项目质量为共同目标，乐于为整个团队而放弃自己的利益和志向．这样整个团队就一定有很强的内聚力，而且一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般都较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。所以持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产．而由之形成的一个自然、稳定、默契的开发团队就是企业的核心竞争力所在。

总而言之，我们必须把项目管理的重要性上升到一个理论的认识，随时随地应用到实际工作中去，这对于我们公司的成长和发展都会大有帮助。