维普资讯 http://www.cqvip.com 第２１卷第６期 卫生软科学 、ｒｏｌ＿２ｌＮｏ．６ ２００７年１２月 ＳｏｆｔＳｃｉｅｎｃｅｏｆＨｅａｌｔｈ Ｄｅｃ．２．００７ 基于平衡计分卡的医院绩效管理 李磊锋，李蕊，张振菊，胡代英 （河南省平项山市平煤总医院，河南平顶山４６７０００） 摘要：传统的以经济利益为导向的医院绩效管理容易使医院过度追求利益最大化，造成医院缺乏永续 发展的动力之源。从基于平衡计分卡的实践入手，分析基于平衡计分卡对于医院绩效管理的意义，并简 要阐述了基于平衡计分卡的医院绩效管理操作流程。 关键词：医院；绩效管理；平衡计分卡 中图分类号：Ｒ１９７ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００３－２８００（２００７）０６－０４５６－０２ 绩效管理对于实现医院战略、改善医院运营效果、培 的执行长诺顿发现，单一的财务指标或者非财务指标都 养优秀员工队伍、塑造医院核心优势等方面具有重要的意 无法为高层管理人员提供足够的信息去评价企业的绩 义，传统上以财务报表的形式代表医院经营绩效，容易忽 效。因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四 视永续经营及医院文化传承的动力。我院引入平衡计分卡 项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项 （ＢｓＣ）作为医院绩效管理的漠型，把医院的使命和战略转 指标分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长［１】。 变为可衡量的目标和方法，引导医院建立合理的绩效评价 藉着这四项指标的衡量，平衡计分卡把企业的使命和战 指标，制定经营策略，并使得日常经营活动符合医院的愿 略转变为可衡量的目标和方法，通过这个全面的衡量框 景和价值观，实现了医院战略落实于经营运作、提升医院 架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命关键成功因 竞争力、追求医疗品质与永续经营的平衡发展，从而有效 素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员 地促进了医院的长远发展和战略实现。 工完成目标，从而实现了财务与非财务的衡量之间、短 １平衡计分卡概述 期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及 １９９２年，美国哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院 外部与内部绩效之间的平衡。 ￥收稿日期：２００７－０６—２５ 作者简介：李磊锋（１９７３一），男，河南长葛人，中国矿业大学学士，经济师，主要从事医院管理工作。 社区卫生服务机构从体制上淡化了创收机制，医疗费用 两条线”管理目前处于试点运行状态，还没有完全铺开， 的不合理增长得到了一定的遏制，群众对社区卫生服务 很多配套政策还很不完善；临终关 服务、精神卫生保 工作的满意度得到了提高。 健等项目的开展相对较弱等。因此，社区卫生服务的各 ５取得的成效与不足 项职能还需进一步加强，整个服务体系要进一步完善， 杭州市开展社区卫生服务工作多年来的实践证明， 服务项目要拓展。 “政府领导、部门配合、资源整合、社区参与，以满足社 参考文献： 区居民的基本健康需求为导向，社区卫生服务与医疗救 ［１］朱月伟．杭州市长庆潮鸣社区卫生服务中心开展社区卫生服务 助相结合”的发展模式切实可行，并在实践中取得了初 的实践［Ｊ］．中国全科医学，２００３，６（２）：１２８—１２９． 步成效，对解决群众看病难、看病贵问题，满足其基本 ［２］傅家庶社区卫生服务机构收支两条线改革的实践与思考［－Ｉ］． 健康需求和提高健康水平，建设和谐社区起到了十分重 卫生经济研究，２００７，２（８）：５１—５２． 要的作用。但是还存在一些亟待解决的问题，社区卫生 ［３］张路‘‘‘三医联动”遏制趋利行为［Ｎ］．工人日报，２００６－１２—１８． 服务技术人员的整体素质偏低，杭州市社区卫生服务工 （责任编辑：王静平） 作人员以中、初级为主，学历以中专和大专为主；“收支 ４５６ 维普资讯 http://www.cqvip.com ２医院引入平衡计分卡的意义 卫生机构的评价要求 院和医务工作者真正树立“以病人为中心”的服务理念， 务环境等方面尽到救死扶伤、为民服务的职责，促进了 ２．１ 基于平衡计分卡的医院绩效管理符合国家对医疗 能够从服务态度、医疗质量、医疗费用、服务流程、服 医院作为主要的社会卫生经济组织，其遵循的原则 和谐医患关系和形成。 是社会效益和经济效益的双赢，而不能完全超越市场“经 ３平衡计分卡在医院绩效管理中应用的实践 济”的诱惑，一味追求经济利益。十六届六中全会上， 进一步明确了公共医疗卫生的公益性质，强调了公立医 ３．１确定使命与愿景 使命和愿景是医院未来发展的方向和目标，医院的 院公共服务的职能【２】。持续开展的医院管理年活动更是 经营策略，日常经营活动都应围绕医院的使命与愿景的 突出了医院要坚持正确的办院宗旨和方向，明确反对以 实现。确定使命与愿景需要从平衡计分卡的四个方面来 偏面的经济效益来来评价医院管理者的政绩［３】。可以说， 考虑。战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑， 平衡计分卡的引入，从根本上扭转了医院以财务指标为 使医院的战略趋向于合理，使医院可健康成长。平顶山 重点评价标准的医院绩效管理体系，与国家对医疗卫生 市平煤总医院在确定使命和愿景的时候，充分从平衡计 机构的评价保持了高度一致。 分卡的四个层面进行了认真的分析，在顾客方面，主要 ２．２基于平衡计分卡的医院绩效管理对于医院战略目 是确定了服务群体、市场细分；财务方面主要是收益目 标的实现有着较大的推动作用 平衡计分卡理论的核心思想就是通过财务、客户、 标；内部流程方面，主要选择内部业务流程和相应的衡 量方法；学习与成长方面，主要是市场反应灵敏性、创 内部经营过程和学习与成长四个方面相互作用的指标体 新、提高等。 系来设计和评估组织经营绩效，促使组织经营战略目标 ３．２确定各层面的关键绩效指标 的实现。它的建立是基于完整的战略分析基础上的绩效 平衡计分卡是一个层级的概念，首先要制定的是院 评价体系，它将医院的战略表示为可以从四个构面量化 级的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定 的具体关键绩效指标，建立了一种用以监测医院各层面 部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡，从而形成了医 任务目标执行效果的机制，从而有效地确保了医院战略 院一部门一岗位的三级医院绩效管理体系（图１）。这 目标的准确性、可测量性和可实现性。 医患关系的形成 种层级分解是医院使命愿景的传递，各层级间的平衡计 各层级的平衡计分卡的四个层面要确定关键绩效指 ２．３基于平衡计分卡的医院绩效管理有助于促进和谐 分卡务必要与医院的战略目标保持一 。 单纯的从财务面来进行绩效管理，往往是以牺牲患 标（ＫＰＩ），一般来说，每一层面的ＫＰＩ以不超过８个较 者的满意度为代价，而医院的发展是万万离不开患者的。 为适宜。在确定ＫＰＩ时，要从效果和效率两个方面来考 平衡计分卡则是在关注财务指标的同时，更多地关注了 虑，并且严格把握ＳＭＡＲＴ、ＳＭＴ—ＡＢＣ、ＳＵＭＭＩＴ等原则，确 顾客、内部流程、学习与成长等非财务指标，从而使医 保各个ＫＰＩ的重要性、可操作性和关联性。 ＜：＝＝＝＝］ 医院ＢＳＣ ＜：＝＝＝＝］ 部门ＢＳＣ ＜＝＝＝］图１ 医院绩效管理体系 岗位ＢＳＣ ３．３评价与反馈 标、经营计划与日常的经营活动联系起来。在依据平衡计 事实上，在实施本环节之前，还应将平衡计分卡与实 分卡进行绩效评 程中，需要考评者准确把握评价标准，５】，确保考评结果的 施对象充分培训与沟通，以求平衡计分卡为各层级员工所 竭力避免晕轮效应、中间化倾向等偏见【理解和掌握。有效的绩效评价系统就可以将医院的战略目 公平、公正性，以为医院战略的实现提供（下转４６１页） ４５７ 维普资讯 http://www.cqvip.com ［３］董呜，杨辉．医院评审在绩效平价中的作用［Ｊ］．中国医院， 报告［Ｊ］．中国医院，２００３，７（４）：５－７． ２００２，６（７）：３６—３８． ［１Ｏ］陈同鉴．国际医院评审经验与我国医院评审思路的改变［Ｊ］． ［４］张拓红．曰本医院医疗质量评审［Ｊ］．国外医学：医院管理分册， 解放军医院管理杂志，２００４，１１（１）：卜４． １９９９，１６（２）：４９～５２． ［１１］曹荣桂，毛群安．澳大利亚医疗制度与卫生管理［Ｍ］．北京：人 ［５］ＪＣＡＨ０．Ｃｈａｍｐｉｏｎｓ ｏｆ Ｑｕａｌｉｔｙ ｉｎ Ｈｅａｌｔｈ Ｃａｒｅ［Ｍ］．Ｃｈｉｃａｇｏ： 民卫生出版社，１９９６．１９０—１９２． Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ，２００１． ［１２］Ｇｒｅｇ Ｆａｉｒｂｒｏｔｈｅｒ，Ｍａｕｒｅｅｎ Ｇｌｅｅｓｏｎ．ＥｑｕｉＰ ａｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎ： ［６］李亚洁，谭琳玲，周春兰，等．美国医疗机构国际联合委员会国 Ｆｅｅｄｂａｃｋ ｆｒｏｍ ａ Ｓｙｄｎｅｙ ｔｅａｃｈｉｎｇ ｈｏｓｐｉｔａｌ［Ｊ］．Ａｕｓｔｒａｌｉａｎ 际医院认证的启示［Ｊ］．中华护理杂志，２００５，４０（３）：２０４—２０６． Ｈｅａｌｔｈ Ｒｅｖｉｅｗ，２０００， ２３（１）：１５４． ［７］孙丁，李幼平，周荣乐，等．从国内外医院质量评审体系对 ［１３］贾刚田．日本医院机能评价方面的今后工作［Ｊ］．国外医学（医 比看中国医院评审改革［Ｊ］．中国西部科技，２００６，（１７）：卜４． 院管理分册），１９９２，９（２）：５３—５６． ［８］孙国武，戴明德，汪大全．《联合委员会国际部医院评审标准》 ［１４］张宝库．日本医院评审事业［Ｊ］．国外医学（医院管理分 （第２版）［Ｊ］．卫生软科学，２００４，１８（３）：１３１—１３３． 册），１９９７，１４（３）：１１０一ｌ１２． ［９］中国卫生代表团．ＡＰＥＣ通过评审提高医疗质量会议有关情况的 （责任编辑：肖杰） （上接４５７页） 准确、可借鉴的量化数值。同时，要针对不同的Ｉ（ＰＩ设置 施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设， 不同周期的评价时间，以保证数据的真实有效。考评结果 也就是制定新的战略的前提条件，开始新一轮的战略规划 结束后，要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面， 与实施管理工作。 评估医院战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实 表１ 院级平衡计分卡的各层面ＫＰ ４效果 参考文献： 平项山市平煤总医院自２００４年引入平衡计分卡后， ［１］秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理［Ｍ］．北京：中国经济出版 医院各项工作取得了明显成效，各项工作指标较以前有了 社，２００５．３－４． 较大程序的提升。２００６年，医院特护、一级护理合格率 ［２］中共十六中全会．中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重 ９７．２％，基础护理合格率９８．６％，急救药品器械完好率 大问题的决定，２００６． １００％，护理技术操作合格率９９．６％，医疗事故发生率为０， ［３］河南省卫生厅．河南省医院管理评价标准（试行）［Ｓ］．２００５． 门诊工作量环比提高１０．７％，出院病人环比提高２０．６％， ［４］张建国，徐伟．绩效体系设计［Ｍ］．北京：北京工业大学出版 床位使用率环比提高７．３％，平均住院日较环比下降８．１％， 社，２００３．１２４—１２７． 出院病人平均费用环比下降ｌ４．２％，病人满意度９８．８％， ［５］王学力．绩效考核如何与企业战略对接［Ｊ］．人力资源开发与管 医院每年开展新技术新项目８０余项，获得科研成果，发 理，２００５．（１２）：６１—６２． 表论文近２００项（篇）。全年医院经营收入达到２．６亿元， （责任编辑：肖杰） 环比提高２４％，综合实力首次跨入全省先进行列。 ４６１
