某公司人力资源优化整合实行
详细方案
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某公司人力资源优化整合实行详细方案
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2004-4-30
为建设一支适应长钢公司发展壮大和市场竞争地高素质员工队伍，进
一步发掘、盘活和用好现有地人力资源，解决长钢公司长久发展地大问题，依据公司公司十六届一次职代会成立现代化公司和现代化公司公司战略目标整体要求，为全面增强公司公司地竞争能力，特拟订本方案 .
一、人力资源优化整合地必需性
公司公司实行业务流程再造、人力资源构造调整和“３３３”末位裁减
制度以来，广大干部员工思想观点发生了较大变化，工作效率有了显然提高，
人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进公司对比仍有较大地差距 . 人材欠缺与人员充裕并存、构造性矛盾突出；人工成本不堪重担，远高于国内同类
公司上游水平川５０％左右；均匀主义“大锅饭”现象仍旧是限制公司发展地 “瓶颈” . 所以，实行人力资源优化整合势在必行 .
二、人力资源优化整合地指导思想与基本理念
——建立以人为本思想理念： 坚持人力资源是第一资源， 让全部劳动、
知识、技术、管理和资当地活力竞相爆发，促使各种人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充分 .
——依照人力资源开发规律：坚持以市场配置人材为取向，成立充满
活力和活力地人力资源开发系统，促令人力资源合理散布，发挥整体功能 . ——培育造就一支高层次人材队伍：坚持科学地人材发展观，带动公 司整个人力资源队伍建设，促使公司公司各种人材协调发展 . ——密切配合公司公司发展战略：坚持促使发展作为人力资源地根本出发点，鼎力实行人力资源开发，促令人力资源管理和公司迅速发展相协调，促使经济社会和人地全面发展 .
三、人力资源优化整合地基根源则
１、坚持人力资源优化整合与公司发展相适应地原则；
２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人材地原则；
３、坚持精壮高效、科学设置编制地原则；
４、坚持因事择人，量才录用，才尽其用地原则；
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５、坚持“效率优先、兼备公正”地原则
.
四、人力资源优化整合地主要目标
依据公司公司成立现代化公司和现代化公司公司地战略目标构思，人
力资源开发一定把促使经济迅速发展和适应混淆型经济构造制作为优化整合地根本出发点，牢牢环绕“精壮第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、松开协助服务单位人员”地目标，鼎力增强者力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化 . 详细目标是：
精壮第一条主线人员：依据第一条主线充足发掘现有管理、技术、设
施潜能，连续增产增效，实现收益最大化，主要经济技术指标达到或超出全国同行业先进水平川要求，人员控制在７０００人之内，人工成本占销售收入比率控制在５％左右 .
优化第二条主线人员：依照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主
导产品，利用现代化地技术装备生产高附带值产品地实质，人员控制在３００ ０人之内，人事花费率控制在３％之内，实物劳动生产率达到全国先进水平
.
整合第三条主线人员：依照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发
为主导家产，以新式住所设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力求在３年内打造“长钢建筑”品牌地要求，人员控制在１０００人之内，人事花费率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平 .
发展第四条主线人员：依照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙
头，突出“机械制造”主业，生产制造高附带值成套机械设施和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿地目标要求，鼎力引进和培育高层次机械制造人材和高技术操作人员，人员控制在３０００人之内，此中专业技术人员和技术人员要达到８５％以上，人事花费率控制在１０％之内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平 .
松开协助（服务）单位人员：依据协助（服务）单位改制分流，立足
于长钢内部市场，充足发挥专业化集中优势，在保证公司公司四条主线正常运行地前提下，开拓外面市场，增添非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展地要求，对中学、小学、少儿园、物业公司、餐饮公司等单位推行定量花费补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年审定一次，列入经济责任制查核；到２００６年公司将所有撤花花费补贴 .
五、部分业务流程及人力资源优化整合地内容
１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位推行对口管理 . ２００ｍ２烧结机由
烧结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢
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厂负责管理；原料贮备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理
.
２、为发挥供给集中管理地优势，向现代化采供公司凑近，公司公司
大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供给公司负责 . ３、为有益于能源资源综合利用，将物业公司地供暖锅炉业务及人员 整体划归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系 . 厂外单位地供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理地长锻供暖锅炉业务及人 员划归锻压机械制造有限公司） .
４、依照下道工序查验上道工序地要求，公司公司内部可试行供货合
同制度 . 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯查验业务划归轧钢厂管理人员划归对
口单位，一般可由两方技术生产部门人员合同谈判，厂长署名后奏效 . 若发生质量、重量等异议，第一由两单位主管人员或厂长协调停决，必需时由技术发展 研究中心、安全生产部判决 .
检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业
务地指导和设施、器械管理 .
５、厂区内各生产单位地后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生洁净、
茶炉、澡塘、看守车棚、洗衣房等公用事务地业务及人员，一致划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位供给服务，花费由有关单位承 担；劳务费标准可参照人力资源部按市场价审定地指导价，由两方协议 . ６、中日友善农场饮料生产、栽种、养植等业务及人员整体划归餐饮公司 . 别墅区暂由公司公司办公室代为管理 .
７、跟着餐饮公司快餐生产线地投产，现主厂区内各二级单位（不含
学校、少儿园、医院）自设食堂所有撤除，人员介绍到人材沟通中心 . ８、撤除仓储公司劳务车间，人员介绍到人材沟通中心 . 组建待岗员工劳务队，挂靠人材沟通中心管理，由待岗员工劳务队供给劳务，推行花费转 移，增添待岗员工收入 .
六、人力资源优化整合方法
（一）审定编拟订员
编拟订员是为保证组织生产经营活动地正常进行，依照必定素质要
求，对装备各种岗位所早先规定地限额 .
１、成立审定编拟订员领导组：
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组 长：党
歌
副组长： 王创全 张 刚
成 员： 李虎山
李裕庆
梁荣生
李怀林
崔亮明 宋当替
领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部
.
主要职责：负责各单位编拟订员地审定，简化业务流程，优化人力资
源配置，达成人力资源优化整合任务 .
２、编拟订员审定地主要方法及步骤：
（１）由各单位依据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流
程和现有人员地松紧，对比同行业中上游公司先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会经过该方案后地两周内将报告报人力资源部 . 报告内容包含：怎样简化业务流程、编拟订员地审定依照、核减编制地方法、核减比率、实质核减人数、达成时间等 .
（２）各单位依照先进合理、从紧择优地原则科学设置编拟订员，要
想方设法简化和改革不适应市场竞争需要地组织系统和业务（管理）流程，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确立本单位编拟订员，节俭使用劳动力，提高工作效率 .
（３）领导组及办公室依据各单位上报地《简化业务流程、科学定编定
岗报告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，经过工作检查、岗位剖析、 综合评论、科学测算、与单位主要领导讲话等方法，确立各单位编拟订员基数
.
（４）各单位编拟订员地审定不搞一刀切，但要依据各单位实质切一
刀 . 人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年末力求达成挖潜人数３０００人地目标 .
３、时间安排：本次编拟订员地审定从５月上旬开始到１０月份基本
结束，时间６个月，依照先减编后整合，先由人员潜力大地单位开始核减编拟订员，分期分批逐一单位进行编拟订员地审定，成熟一家审定一家，审定一家整合一家 .
４、各单位编拟订员审定后， 由公司公司党政联席会 （领导组）确认 .
现有人员多于编拟订员地单位，按编拟订员核减岗位充裕人员，被核减人员可选配到新线或介绍人材沟通中心待岗 .
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（二）发掘人力资源潜力，精简岗位充裕人员
１、跟着瑞宝工业园区技改项目地陆续投产，新增就业岗位２５００
余个，为认识决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足地矛盾，公司
将经过人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需均衡 . 各单位要依照收益最大化原则，经过优化岗位构造，理顺业务流程，节俭使用劳动力，提高工时利用
率；经过有效地绩效查核、末位裁减制度，提高工作效率，达到减人地目地 . 其主要方法：
Ａ、从思想上挖潜 . 各单位一把手要转变人多好做事地思想观点，踊
跃主动探究各样减员增效地新门路、新方法，把过去多投入地人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送优异人材 .
Ｂ、从标准化作业上挖潜 . 各单位要经过“严、细、实”地管理，进
一步解放思想，提高觉醒，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不行缺乏地岗位，推行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位地协助人员，水泵房、变配电室、风机房等看守岗位，以及其余协助、服务岗位，如：档案管理员、资料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群做事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安捍卫、澡堂、洗衣工等等 .
Ｃ、从管理制度上挖潜 . 各单位要充足发挥专业化集中管理地优势，培
育一批一专多能、操检合一地复合型员工队伍 . 生产操作人员要经过正确操作和使用设施及对设施进行平时保护、养护和检查等平时预防措施，保持设施良 好运行 . 专职设施点检和维修人员要经过到现场对设施运行状况进行认识和按期点检、维修等，提高设施地有效运行率 .
Ｄ、从技术进步上挖潜 . 各单位要踊跃使用新工艺、新技术，依靠科
技进步，经过投入少许资本，实现工艺操作系统地自动化，减少岗位用人，提高工作效率 .
Ｅ、从激励体制上挖潜 . 各单位要成立健全各项规章制度，完美薪酬激励体制，调整薪资分派构造，提高在岗人员薪资收入，拉大薪资收入差距，最大限度地 调换员工地踊跃性、主动性和创建性，依靠分派激励挖潜人力资源 . ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足６小时地岗位，仍有在工作时间内干非本员工作事宜地，包含有时间去办理个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违犯劳动纪律地人和事，该归并地归并，该撤除地撤除，并对单位领导班子予以办理 .
（三）人力资源优化配置
１、依据人力资源优化整合后设置地各单位编拟订员和第二条钢铁生
产主线人员需求计划，最大限度发掘现有人力资源潜力 . 公司公司除敞开大门吸
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纳少部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗员工中公然选拔，实现人力资源地优化配置 .
２、管理人员、 专业技术人员及要点岗位操作人员， 采纳自荐、介绍、
公然选拔地方法，择优录取，直接配置 .
３、公司紧缺工种及专业技术骨干，经过参加人材双选会和从社会上
招募优异人材地方法，直接配置到用人单位 .
４、各单位要听从全局，从公司公司整体利益出发，战胜困难，保证
将适合地人配置到适合地岗位，令人力资源得以合理配置 .
七、人力资源优化整合地措施
（一）成立编拟订员高度集中地管理体制
为增强编拟订员管理，严格控制编制地增添，保证公司生产经营活动
地正常运行，公司公司对编拟订员推行高度集中管理 .
１、公司公司编制委员会是编制管理地最高机构 . 各单位地机构设置、编
拟订员、人员装备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其做事机构一个部 门包办，主管编制地领导一支笔审批，编委会一家行文批复 . ２、凡波及增（减）机构和增（减）编拟订员事宜，均由编委办公室
按程序提出详细建议后， 提交编委会（编委主任） 审批 . 内容包含①机构地名称、性质、职能、规格、隶属关系；②编拟订员地依照、数目等 . 未经同意，任何部门及单位均不得以任何名义增添机构及编拟订员 .
３、编委会有权依据生产经营工作地需要，改变和撤除不适应公司生
产经营活动地机构及定员编制 .
４、人力资源优化整合后， 从头按编拟订员审定各单位薪资总数基数，
增人不增资，减人不减资 . 此后除新增技改项目一定增添编制外，原则上不再同意各单位地增编报告 .
（二）成立岗位能上能下、充满活力地用人体制
为适应公司公司迅速发展要求，提高管理人员地整体素质，成立以业
绩为要点，由道德、知识、能力等因素构成地各种人材评论系统，促使优异人材崭露头角、充足发挥才能地选拔任用体制 .
１、逐级聘用制：公司公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由
公司公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名介绍，公司公司查核委任；公司公司机关职能单位及财务、供给、销售等部门地科级管理人员由单位介绍，
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人力资源部查核任免；各生产单位地科级管理人员由本单位直接查核任免，人力资源部存案 . 因单位一把手查核裁减撤职等，其领导班子成员自行撤职，由新任一把手从头提名，并按聘用程序办理 .
２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职
位（岗位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考查方法等，推行双向选择、公然竞争、好中选好，优中选优 .
３、绩效查核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员
由公司公司负责查核，按比率末位裁减，详细方法按《公司中层正职人员考查方法》履行 . 其余各层次人员均由各单位拟订考查方法自行查核，裁减比率按公司规定履行 .
４、管理人员任职年纪地规定：①新提任地中层管理人员年纪不超４
５周岁，科级管理人员不超４０周岁 . ②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、科级年满５０周岁不再聘用中层、科级管理岗位，鼓舞其竞聘其余岗位，在什么岗位享受什么待遇 . 因特别状况需对部分要点岗位地科级管理人员适合 放宽任职年纪条件地，由单位写出版面报告上报人力资源部审批 .
（三）成立员工能进能出、竞争上岗地用工体制
为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动向地、科学合理地
劳动力资源配置用工体制，实现员工身份社会化、公司用工市场化 .
１、引入竞争体制，全员竞聘上岗：
各单位按公司公司审定地编拟订员，对本单位所有岗位拟订岗位标
准、技术要求、上岗条件等，所有员工都要经过双向选择，择优聘用 . 同时，对所有员工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位地管理者、工会、员工代 表等构成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，查核内容包含工作业绩、技术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位裁减，各个层面裁减比率按公司公司有关规定履行 .
２、现有员工劳动关系地办理：
（１）为使公司用工与市场接轨，实现员工身份从“长钢人”到“市
场人”，从“依靠型”向“自立型”地变换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗地人员，介绍到人材沟通中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗地，公司公司有权排除
其劳动关系，按国家规定赐予必定地经济赔偿金，移交市失业保险部门 . 劳动者不听从工作分派或分派工作后，因为自己表现不好或不胜任岗位工作地，予以排除其劳动关系，直接移交市失业保险部门 .
（２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位一定对劳动者进行全面考
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核，视查核状况决定员工地去留 . 对于表现优异地，可续签较长久岗位劳动合同（约３—５年）；对于表现一般地，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对于表现不好地，出勤不卖力，不可以胜任岗位工作地，停止劳动合同，直接移交市失业保险部门 .
（３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），所有进行
身份置换，与公司公司排除劳动关系，从头与瑞宝工业园成立劳动关系，签订岗位劳动合同 . 岗位劳动合同期满，自己愿回公司公司竞聘上岗地，可回公司公 司竞聘上岗，并按有关规定及程序与公司公司签订岗位劳动合同 . 对切合公司公 司内退条件地，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续 . （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股地单位，员工所有进行身份置换，与公司公司排除劳动关系，依照国家及公司改制有关规定享受经济赔偿金 . 被改制单位要依照“同等自发、磋商一致”地原则，从头与员工签订劳动合同；员工地使用、管理等均由改制后地单位自行决定，用工完整市场化 .
３、新招（聘）员工劳动关系地订立和管理：
新招（聘）员工包含新聘用地高级管理和技术人材、 高等院校毕业生、
布置复退兵人及在社会上公然招收地生产操作人员 .
（１）新招（聘）地员工分派到瑞宝工业园地，与瑞宝工业园法定代
表人或法定代表人地拜托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行管理；分派到公司公司地，与公司公司法定代表人或法定代表人地拜托
代理人签订岗位劳动合同，按公司公司用工管理模式进行管理 . 法定代表人拜托代理人须有法定代表人出具地“拜托代理书” .
（２）岗位劳动合同地订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳
动合同书，是确立公司与员工劳动关系，明确两方权益和义务地书面协议，主要内容包含：
Ａ合同限期；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动酬劳；Ｅ
劳动纪律；Ｆ劳动合同停止地条件；Ｇ违犯劳动合同地责任及经济赔偿 . 除上述规定地必备条款外， 当事人能够就试用期、 守旧单位商业奥密、量化违约金地商定、公司培训费地负担、保险福利、劳动争议办理等磋商商定 其余内容 .
（３）岗位劳动合同限期：依据各单位生产工作需要和岗位特色，由用
人单位与员工磋商确立 . 劳动合同限期分为有固按限期、无固按限期和以达成必定地工作为限期 . 对首次就业或再次就业时改变工作岗位或工种地劳动者，劳动合同中要商定３—６个月地试用期 .
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（４）新招聘生产操作员工地管理：新招收地生产操作人员，由用人
单位与新招员工磋商签订《岗位劳动合同书》，首次签订《岗位劳动合同书》合同限期为１年（含试用期），合同期满依据员工地工作表现及实质操作能力（应知应会）进行严格查核，查核结果可分为优异、合格、不合格三个品位，推行动向管理 .
Ａ查核优异者，依照同等自发、磋商一致地原则，由用人单位与员工
签订最长３年期地劳动合同 .
Ｂ查核合格者，用人单位可与员工磋商续签１年期《岗位劳动合同
书》，进入下一年度查核，查核优异者依照同等自发、磋商一致地原则，签订最长３年期地劳动合同；查核合格者再磋商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推 .
Ｃ每年度查核不合格者，予以所有裁减，直接进入社会待业
.
新招收地生产操作人员，在与用人单位签订地一年期《岗位劳动合同书》
期内，不得进行单位之间地内部调换 . 自己不肯在原单位工作地，应与用人单位排除岗位劳动合同，进入社会从头就业 .
（５）为了吸引人材、留住人材、使用人材，对新招收地高等院校毕
业生，按公司公司《对于成立吸引、留住、激励、稳固人材队伍地暂行规定》履行 . 各用人单位要本着珍爱人材、使用人材地原则，可与高等院校毕业生磋商签订３—５年劳动合同及“就业协议书” .
（６）外聘高级管理人材和工程技术人材，依照公司公司《引进人材
管理方法》履行，由用人单位与其磋商签订“聘用人材协议书” .
（７）依据省（市）政府“对于接收和布置城镇复退兵人指令性计划（指标）”，依照公司公司《对于接收城镇复退兵人布置方法》有关规定及接收审察程序，由公司公司一致接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直 接分派，由用人单位按规定与复退兵人签订３年限期地岗位劳动合同 .
４、劳动合同地续订、更改、排除和停止：
按《劳动法》、《山西省全面推行劳动合同制地实行方法》及《公司
公司劳动纪律管理条例》履行 .
５、对外承揽业务人员地管理：
凡可对外承揽业务地单位，在保证全面达成公司公司下达地生产经营
指标地前提下，可充足发挥本单位地设施、管理、技术、人材等方面地优势，踊跃对外承揽业务，增添非钢收入，创收部分除给公司公司上缴适合地收益及
设施、用具折旧费、 水电费、资料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确立） ，
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其余部分所有用于本单位地发展和员工奖赏 . 对外承揽业务地单位有权自行确立对外承揽业务地机构、人员编制、人员配置、人员地招聘、排除以及劳动酬劳等，公司公司不再干波及办理有关手续 .
６、公司公司派出人员地管理：
公司公司派到控股单位、参股单位、联营公司地管理人员、技术人员
和生产操作人员等，仍与公司公司保存劳动关系，列入公司公司在册员工管理范围 .
７、季节性用工或暂时性用工管理：
各单位要严格控制季节性或暂时性用工，确因工作需要，需招聘或雇
用季节性用工、暂时性用工地，一定提出版面报告，经人力资源部同意后，可招聘或雇用，被雇用人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不计入各单位在册员工人数，劳务花费依据劳动力市场价钱并联合公司公 司实质确立，劳务花费结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付 .
８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权：
（１）内部员工招聘权：在公司公司审定地编拟订员范围内，各二级
单位有权在公司公司内部自行招聘员工 . 对单位紧缺专业人材确需从社会上招聘（或引进）地人员，由单位提出报告，经公司公司主要领导同意后，依照面 向社会、条件公然、公正竞争、择优录取地原则，由人力资源部组织招聘 .
（２）依法履行用人权：公司公司法定代表人拜托各单位一把手与本
单位员工签订劳动合同（或岗位合同） . 单位一把手有权自行决定本单位员工劳动合同（或岗位合同）地内容、合同限期、劳动合同地续订、更改、排除、停止、管理等，公司公司只负责监察、指导和服务，并负责与上司劳动部门联系进行劳动合同地鉴证 . 员工劳动合同期满或因员工自己不可以胜任岗位工作地，有 权停止劳动合同或排除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门 .
（四）成立收入能增能减、有效激励地分派体制
为充足调换公司各个层次员工地踊跃性，有效发挥人力资源管理地效益，坚持用效益拉动收入，用收入推进效益，形成员工收入“能增能减、凝集核心、激励骨干、带动全员”地分派模式 .
１、推行总量控制与微观搞活相联合：公司公司对各单位只控制薪资
总量，各单位可依照公司审定地薪资总数基数，依照国家有关政策规定自行选择适合本单位特色地分派模式 .
２、成立多元化地员工收入分派构造：
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（１）岗效薪资制：合用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员
等 . 推行岗效薪资制要与单位地经营指标（成本、花费、收益、产量、质量、安全等）或工作目标任务等挂钩查核，指标和责任层层分解落实，并依据查核结果浮动计发，详细方法由单位灵巧选择掌握 .
（２）年薪薪资制：合用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专
家等 . 高级管理人员和高级技术专家是公司地主要骨干力量，是一种高智能、高风险、超时性地特别地复杂劳动，其对公司地影响是长久地、要点地，业绩是没法以月度来评论地，对其归入一般员工地岗效薪资序列难以表现其劳动地特色和责任风险 . 年薪薪资由基础收入微风险收入两部分构成，详细方法由经管中心负责拟订，由人力资源部查核发放 .
（３）项目薪资制：合用于技术研发、设计人员等 . 技术研发、设计人
员是公司技术创新、机械制造设计和保持公司可连续发展地中坚力量，是企 业地生计所在，对他们地薪资分派应与项目成就联系起来，经过对达成项目成
果地评估，按创建效益或价值早先确立地比率计发项目薪资 . 详细方法由经管中心负责拟订 .
（４）协议薪资制：合用于引进少量地生产、技术、管理等方面地精
英和公司最重要地技术专家 . 协议薪资由用人单位依据引进人员所肩负地工作
项目或达成某一项特定地工作任务，与其磋商确立地一种薪资分派形式 . 各用人单位在确立协议薪资标准时，要考虑公司员工地薪资水平、劳动力市场薪资指导价位及给公司创建地价值等因素 .
（５）高学历酬劳制：为了吸引和留住更多地优异大学生加盟长钢，公
司公司将提高人力资本酬劳发放标准 . 详细方法按公司公司《对于成立吸引、留住、激励、稳固人材队伍地暂行规定》履行 .
（６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等因素转变为资
本参加分派，激发员工投资入股地踊跃性，提高公司与员工地凝集力，提高公司地市场核心竞争力 . 详细方法由经管中心负责拟订 .
３、各单位要完全打破均匀主义 “大锅饭” 现象，拉大薪资收入差距，
特别是高级管理岗位、技术岗位、要点操作岗位人员地收入要有较大幅度提高， 逐渐与劳动力市场薪资指导价位接轨 .
４、踊跃鼓舞员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖赏 . 公司
公司将以一流地政策吸引人材、一流地待遇留住人材、一流地酬劳回报人材 . ５、员工在供给正常劳动地前提下，各单位支付给员工地薪资收入不得低于国家规定地当地最低薪资标准 .
（五）成立员工查核、裁减、培训、竞岗地末位裁减体制
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本次人力资源优化整合后，公司公司不再按季度下达“３３３”制末
位裁减指标，由各单位依据本单位地详细状况，自行安排查核时间及人员裁减比率，被裁减人员，人事关系介绍到人材沟通中心，由科技大学组织培训，培训时期推行最低生活保障，到年末各单位累计裁减人员比率、操作人员比率及一般管理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于６％ . 各单位因员工裁减后造成编制空缺地，可先在公司内部经过招聘增补人员不足 .
八、人力资源优化整合地配套政策
（一）员工内退规定
１、依照国家法定地公司员工退休年纪，原则上提早５年均可办理内
部退养 . 即：员工内退年纪男年满５５周岁； 女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产（操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别沉重体力劳动 或其余有害身体健康岗位累计工作满１０年地，男年满５０周岁，女年满４０周岁 .
对因年纪原由退出中层、科级管理岗位地人员，自己自发内退地，可
提出申请，经主管领导审批后，办理内部退养 .
２、切合上述内退条件地员工办理内部退养地，对比国家正式退休政
策审定内退人员养老金 .
内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调理金
３、内退审批程序：自己提出申请，由所在单位依据公司内退条件和
要求进行严格审察，并由单位正职签订建议后，报公司人力资源部 . 人力资源部依照各单位上报状况，按以下程序审批：（１）任职中层以上管理人员及拥有
中级专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长同意；（２）任职科级管理人员及拥有初级专业技术职务地人员由人力资源部部务会议同意；
（３）其余人员由人力资源部审察同意后，方可办理内部退养手续 . 内退后代事关系介绍到离退休管理中心管理，其内退薪资及各项保险花费仍在原单位成本（花费）中消化，达到正常退休年纪后办理正式退休手续 .
４、员工在内部退养时期，按规定连续缴纳社会保险花费 .
５、员工在内退时期因全省均匀薪资和个人帐户养老金等发生变化
时，一律不予调整内退待遇 .
（二）公司踊跃鼓舞有一艺之长、身体素质好地内退人员从头返岗工
作，为把长钢做强做大再做新贡献
凡长钢内退员工，长钢各单位不可以返聘，的确需要地人员可劝其不
要内退，已办内退地可随时办理上岗手续 .
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（三）妥当布置无竞聘能力下岗人员再就业
为贯彻和落实“三个代表”地重要思想，妥当布置无竞聘能力下岗
人员再就业，公司公司对人材沟通中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入根源地，因年纪偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上岗地低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单
劳动岗位工作，使这部分人员经过诚实劳动也可获得收入 . 被布置人员应正直态度，增强责任心，努力达成工作任务，若不听从分派或因自己原由被再次下岗 地，予以排除劳动关系，介绍到市失业保险部门 .
（四）保障困难员工生活和再就业
为了保护广大员工地亲身利益，保障生活困难和难以再就业人员地生
活救援工作，解决特困员工“吃饭”和儿女上学、就业问题，表现“以人为本”地管理理念，公司工会要对公司公司特困员工摸清底子，并依据当地域物价指数和花费水平，联合本公司实质赶快制定对困难员工生活补贴地详细政策，报公司公司同意后予以实行 .
（五）成立职业介绍中介机构
踊跃与上司劳动行政部门联系，长钢在故县地域成立一个职业介绍中
介机构，由上司行政部门受权以下职能：
１、为劳动力供需两方供给中介服务；
２、采集、公布劳动力供求信息；
３、依据需求组织岗前培训、员工职业技术（素质）评定；
４、供给劳动就业方面地法律、法例及政策咨询，指导劳动者与用人
单位签订劳动合同；
５、负责长钢公司在册编外人员（含自谋职业人员）地管理；
６、负责人事档案管理；
７、代扣代缴各种社会保险；
８、成立劳动力市场网络，研究剖析劳动力供求趋向；
９、成立统计报表剖析制度 .
九、保证人力资源优化整合顺利实行地几点要求
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１、本次人力资源优化整合是公司公司继业务流程再造、人力资源构造
调整及“３３３”末位裁减制度实行以来地又一重鼎力措，是推进长钢经济迅速发展地重要保证 . 各单位一把手要建立使命意识、责随意识和进步意识，从工作实质出发，以管理创新为手段，以创建效益为中心，以追求收益最大化为目 标，精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作地顺利实行 .
２、各单位要以公司公司全局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设
第二条生产主线输送优异地管理、技术和操作人员 . 各单位地病、伤人员严格依照公司发２００２［１１５］号《对于印发〈工伤、生病员工管理地增补规定〉地通知》履行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象 .
３、机关各职能管理部门要的确转变职能，创优发展环境，提高服务
质量，提高工作效率，从繁琐地平时事务工作中离开出来，充足发挥管理部门地组织、协调、管理、服务职能 .
４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比率原则上按各单位
实质男女比率掌握 .
５、公司文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等
要充足发挥部门地职能作用，
经过舆论宣传、政策指引，将本次人力资源优化整合地必需性、目地、意
义和主要内容深入贯彻到员工中去 . 教育广大员工解放思想，转变观点，与时俱进，正确对待本次人力资源优化整合工作 .
十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先
奖优 . 编拟订员核减１７３５人，奖赏２０万元；核减２０００人，奖赏１５０万元；核减３０００人，奖赏１０００万元
十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代
会议论通事后予以实行
焦化厂不停提高员工素质和整体管理水平，解决生产中出现地问题，有力地促使了生产 . 图为该厂员工正在维修设施 . 资料个人采集整理，勿做商业用途
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