A公司核心人才资源池管理办法

A公司核心人才资源池管理办法

目录 一、目标 二、原则

三、核心人才定义

四、核心人才资源池机制概述 五、制定入池选拔标准 六、入池选拔管理 七、在池培养管理 八、出池评估与管理 九、管理实施建议

附件一 核心人才岗位清单

附件二 核心人才候选人员推荐表 附件三 核心人才候选人员评估表 附件四 核心人才培养计划表 附件五 核心人才培养档案表

一、目标

通过对核心人才的选拔、培养、评估，为A公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。 二、原则

1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。

2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。

3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。 三、核心人才定义

1、核心岗位定义

基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。

表1核心岗位评价标准

评价标准 评价维度 高 精通某一方面的专业技能或者管理经验 独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高 管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用 中 掌握某一方面的专业技能或者管理经验 可以独立制定专业领域的某一模块的方案，协调能力一般，解决问题难度一般 管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用 1---2年 低 了解某一方面的专业技能或者管理经验 独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力 岗位任职资格标准 培养周期 稀缺度 无管理幅度，且对他人工作没有指导力 1年以下 2年以上 外部招聘难度高 外部招聘难度一般 外部招聘难度小

根据A公司岗位层级及核心岗位评价标准，A公司的核心岗位清单见附件1 ( 为保密，此附加略)。 2、核心人才定义

指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。

储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2一3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。 四、核心人才资源池机制概述

根据A公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。 根据A公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池。

基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括： 1、建立核心人才标准；

2、建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔管理；

3、探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理；

4、建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性；

5、建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。 五、制定入池选拔标准

建立和明确A公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、

培养的基础依据。 公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。 1、建立核心人才任职资格

任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。

A公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例:

表2项目部副总经理任职资格示例

任职资格类别 知识 任职资格要项 HD建设专业知识 任职要项要求 1.HD工程建设知识：熟悉HD建设安装工艺流程对HD建设安装工艺流程中的各个环节有一定程度的认知； 2.工程质量与安全管理知识：熟悉施工质量、安全管理的主要内容。熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论； 3.核安全法规：了解核安全法规，包括由国家颁布的法律、法规和行业标准等了解安全监督检查、安全评审的法规和流程 1.进度管理知识:系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径； 2.合同管理知识：熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略 1.业务活动管理：基于对公司战略、价值观及管理理念的理解，根据公司的现阶段发展状况及未来战略规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向（业绩指标），并将业绩指标区别优先级别，落实给相关责任单位。 2.绩效管理：熟练掌握绩效考核的政策及规定。熟练掌握绩效管理各环节的的方法和技巧。能够指导他人有效开展绩效管理工作 技能 项目管理知识 基本技能 项目管理技能 1.商务谈判技能：熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧。有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力 2.进度执行控制：制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息，并预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解泱方案，保证进度可控。 素质 影响能力 准确把握对方。准确猜度对方，运用复杂的策略，或通过微秒的操作使别人接受自己的观点，做出改变 从组织长期发展的角度思考问题，进行前赡性、战略性的规划。结合行业发展和公司战略，制定业务未来发展规划或提出建设性的意见 系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；或在团队内部创造学习环境。承担内部导师责任， 有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提升他人的职业能力。在团队中或部门内部创造学习环境和学习氛围，创建学习型团队 风险管理 提供系统完善方案，预防风险发生。综合分析已经发生的各种风险问题，寻找风险的根源所在；采取有效措施防范类似风险再次发生。或基于业务发展要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题，并提供系统完善方案 追求卓越的质量标准。愿意承担重要的且具有挑战性的任务，在工作中极力达到某种标准。不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动，并为之持续努力 大局前瞻 人才培养 质量导向

2、制定核心人才入池选拔标准 以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。

A公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例：

表3项目部副总经理入池选拔标准 1.知识考察要项 考核要项 HD行业知识 HD专业知识 工程项目管理知识 工程质量 与安全管理 进度管理 合同管理 定义 了解国内外HD行业发展现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势 根据评估需求补充考察点 熟悉施工质量、安全管理的主要内容。熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论；熟悉施工相关的方案审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材料控制、工序控制等主要环节的要求 系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径；精通进度控制、进度统计分析的方法与工具 熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略 其他 评估方式 知识测验 考核要项 基本管理技能 时间计划管理 (根据评估需求补充考察点) 2.技能考察要项 定义 1.准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时间，优先解决重大而紧急的事件 2.对突发事件做出快速反应，及时变更计划，并妥善安排变更事项的利益方，协调各方关系 1.危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初步分析与判断，提出处理措施 2.争取时间收集更多信息、寻求资源支持，缜密分析危机缘由，改进解决方案 1.清晰而有逻辑地表达自己的观点，易于其他人理解和接受 2.换位思考，从内外部客户需求出发思考问题，积极配合相关工作； 3.关注人际感受，引导团队和谐氛围，周旋解决冲突与矛盾，建立良好的人际关系网络 1.制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息； 2.预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控 1.攻克公关危机，根据企业的公关战略需求，维护核心媒体的良好沟通及媒介关系 2.针对出现的各种形象危机等情况，能够带领团队解决 3.与外部重要部门建立良好的沟通协调机制 1.熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧 2.有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力 (可根据评估需求补充考察点) 1.项目管理专业技能测验 2.无领导小组讨论 3.结构化面谈 危机处理 人际沟通 项目管理技能 评估方式 进度执行控制 公关协调 商务谈判 其他

3.专业经验考察要项 HD行业经验 专业经验 评估方式 考核要项 核心素质/领导力 资源统筹 在HD行业工作5年以上 在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及项目管理经验 结构化面谈，档案筛选 4.素质考察要项 定义 1.能够有效整合人、财、物、信息等资源，及时协调与共享，使得资源利用最大化 2.分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效分配现有资源 3.有效组织下属达成一致的目标并积极协作，保持跟进下属的工作情况，并给予相应的支持、指导与激励 大局观 1.能够全局把握项目情况，明确项目的最终目标，理顺组织内外部的各种关系 2.遇到冲突时，从大局利益出发，积极寻找符合公司利益的解决方案， 服从多数人的意见，做出妥协与让步 3.具有团队合作精神，能够积极配合各方工作 1.能够提出与坚持自己的观点，并通过适当的语言或行为使其他人接受自己的观点 2.运用说服、引导等多种影响策略，有效建立与他人的协作关系，来 达到某个目标或取得某种效果 3.保持热情，能够在组织中建立自己的影响地位，获取他人的信任 1.在全面系统的考虑和分析问题的基础上，能够抓住主要矛盾，及时 做出判断，提出解决方案并承担相应责任 2.决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊， 选择切实可行的最佳方案 3.面对复杂的情境，能够从大量信息中发现规律或关键问题，并分清 轻重缓急，有针对性的、有策略的解决问题 无领导小组讨论 结构化面谈 5.绩效指标考察要项 上一年度绩效考核成绩为优 档案筛选 6.工作动机考察要项 1.成就动机：希望发挥能力获取成功，接受挑战，克服障碍，完成艰巨任务，从而达到较高目标，希望从事有意义的活动并获得完满的结果 2.影响动机：试图说服、控制、指挥、利用他人，希望成为组织的领 导者，力图获得、巩固并运用权力，左右形势大局 3.亲和动机：希望建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系，引导人们相互和睦与关心，避免冲突和竞争，形成良好的人际 氛围 无领导小组讨论 结构化面谈 7.评分标准 影响力 决策能力 评估方式 绩效考核成绩 评估方式 工作动机 评估方式 突出 10 较好 8 一般 6 差 这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的能力和行为，作为他人的榜样，向他人提供指导 这方面表现较好，在大部分的情况下，或者经常能够表现出这方面的能力和行为，不需要他人的指导 这方面表现一般，能够表现出这方面的部分能力和行为，或者在有些 情况下能够表现出这方面的能力和行为，偶尔需要他人的提醒和指导 这方面表现差，只能偶尔或者几乎不表现出这方面的能力和行为，经4 常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后很少能够及时调整 六、入池选拔管理 1、入池选拨报名与初步筛选

各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，采用部门负贡人推荐的方式， 由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才候选人员推荐表》(附件2 )，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。各单位人力资源部制定门槛标准进行初步筛选，如： ★ 接替型、储备型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3级； ★ 候选人最近两次年度绩效考核结果均为A及以上；

★ 候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作经验达到2年及以上； ★认同A核文化，无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。 2、人员入池选拔评估

各单位人力资源部负责设计本单位核心人才入池选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合运用知识测验，素质测评、情景模拟等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。

针对领导班子核心人才，总部人力资源部负责本单位的领导班子核心人才的选拔评估， 平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。

根据选拔标准，确定考察要项的评估方式如下，各单位人力资源部可以自行选择合适的考察方式进行评估：

表4核心人才候选人考察方式 主要考察要项 知识 HD行业知识 HD专业知识 目标岗位所应具备的专业知识 知识测验 √ 资格验证 无领导小组讨论 √ 专家组结构化面试 √ 技能 目标岗位所应 具备的管理技 能：如团队管理、人际沟通、时间管理等。 专业技能 √ √ √ √ √ √ √ 素质 1.目标岗位所应具备的素质：如资源统筹、大局观 2.影响力、决策能力、风险管理等 成就动机 影响动机 亲和动机 工作 动机 √ √ 3、初定入池选拔结果 各单位人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔 人员的名单，包括接替型和储备型资源池的人员名单。由各单位负责人签字审核后，报上级 单位人力资源部备案。 4、结果公示

各单位人力资源部在核心人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。 5、个人评估报告及培养建议

根据管理需要，各单位人力资源部对参与入池候选人员出具个人评估分析报告(见附件3)，分析个人优劣势，给出培养建议。 七、在池培养管理 1、准备阶段

各单位人力资源部在实施核心人才资源池前，根据不同类别的核心人才制定具体培养计划(见附件4)，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点，和核心人才进行充分沟通，根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。 2、实施阶段 (1)组织工作

各单位人力资源部严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材， 选择相关培养人，组织相关人员参与培养。

采用导师制对核心人才进行培养的，在选定导帅后，双方须签订《培养合同书》，建立契约式的培养关系。《培养合同书》中应规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。 (2)阶段性评估

周期：各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进行评佶。

考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核。以核心人才在池培养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等。按照获取的培养积分情况，作为核心人才培养的评价依据。

培养积分项目包括：课程培训、在岗实践、承担培养任务、创新成果等。 表5培养积分表 固定积分 类别 评定项目 评定依据 良好 一般 60分 60分 60分 差 备注 培训出勤纪律良好 培训积分 课程培训 100分 培训（笔试）成绩80分以上 结业证书或培训单位证明 2000字以上，在岗实践部门评估在岗实践报告 100分 合格 在岗实践积分 2000字以上，在岗实践部门评估案例分析 100分 合格 奖励积分 类别 级别 评定依据 聘请单位证明和授课讲义 20根据分 实际情况20分 设计权重 20分 备注 积分计算 3分/课时 兼职授课 承担导师 导师考核合格 3分/人 在国家核心期刊上发表，或在登载所发表论文的报刊杂志或宣国际专业学术读证明 会议上宣读 公开发表在其他有CN，宣读学术ISSN刊号的专文章 业期刊发表，以 及在公司级以上专业学术会议上宣读 其他（有内部准印号）的专业期 刊 国家级 省部级 集团级 各类创新成果获奖 公司级 提供获奖证书根据获奖等级评定 10分/篇 6分/篇 2分/篇 若一篇文章同时在多处发表、 宣读以最高级别评分，不重复计算 以最高级别评分，不重复计 算，须为主要获奖项目参加者 30分/项 20分/项 10分/项 5分/项 注：半年度积分不得低于60分，否则视为不合格。

阶段性评估作为在池培养核心人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核心人才资源池的动态管理。 (3)核心人才档案管理

各单位人力资源部按核心人才类别，统一建立各类核心人才的培养考核档案（见附件5)。凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推荐表、核心人才培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。 八、出池评估与管理 1、评估内容

在核心人才培养期满后，各单位人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出池评估，判断其是否培养合格。具体评估内容包括：核心人才对培养计划中设定的培养内容的掌握程度；工作能力及工作态度的总体评价。 2、评估方式

各单位人力资源部根据实际情况选用评估方式，制定各种评估方式的计分权重。可采用以下的评估方式：

笔试测验：根据核心人才的类别组织对其应掌握的专业知识进行理论考试。考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业知识为主，辅以情景模拟、案例分析。

答辩：根据核心人才类别及实际情况组织培养人、相关专家组成考核小组，以 “考评答辩会”的形式对核心人才进行出池评估。考评答辩会主要分“培养工作总结”(陈述培养计划、介绍培养方法、提交培养过程记录以及对被培养人阶段性评估等)、“被培养人陈述”（汇报学习情况和主要收获、感想等)、“答辩考评”(评委进行提问和评分)三个环节组成。 实际操作考试：针对生产类核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水于 进行评定。 P实际操作考试：针对生产类核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水平进行评定。 绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培养人在岗位培养期间的考核成绩。 3、评估等级

表 6核心人才培养效果评估等级 等级 A B C D 培养效果评估等级 分数 ≥90 90＞X≥80 80＞X≥70 70＞X 备注 优秀，有效培养 良好，有效培养 合格，有效培养 不合格，无效培养 4、评估流程

阶段性评估合格且评估期满后，可由核心人才向所属单位人力资源部提出出池申请。 各单位人力资源部审核核心人才培养积分情况，符合标准即可批准申请。 各单位人力资源部制定核心人才出池评估方案，通知核心人才个人准备出池测验、答辩材料以及实际操作准备等。

组织核心人才出池考核评估会，根据出池考核评估综合结果确定是否同意出池及出池评价意见。

5、评估结果应用

对个人的应用：被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。同时，导师及其他培养人对被培养核心人才的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”，导师及其他培养人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。考核结果为“不合格”，导师及其他培养人当期的绩效考核结果不得为“A”。 表7核心人才培养结果应用 考核等级 被培养人 A优秀 考核结果的应用 导师及其他培养人 按标准发放一次性奖励 B良好 C合格 完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量 完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量 完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量 按标准发放一次性奖励 按标准发放一次性奖励 D不合格 不能出池，延长在池培养期3个月，或重新设定培养方向，或取消核心人才候选资格 不给予奖励 对组织的应用：核心人才的成才率作为各单位的年度绩效考核指标，根据上年度核心人才培养计划，重点考核培养计划完成率，具体应用办法见《 绩效管理办法》。 九、管理实施建议

核心人才资源池的管理工作是一项系统工程，涉及人力资源管理各功能模块，包括核心人才的选拔、培养、评估、激励、职业发展等。针对A公司的核心人才管理现状，现提出如下管理实施建议。

1、 短期计划：基础准备、试点推动(2010年) (1) 明确各单位部门职责分工(2010年6月)

公司总部人力资源部统筹管理核心人才资源池管理工作：

建立公司核心人才资源池机制，制定、跟踪和调整相关核心人才管理制度和办法。 分析核心人才总体需求、现状及缺口，制定核心人才引进计划。 协调整合内外部资源，协助下属单位完成核心人才培养工作。 指导、检查、评估下属各单位核心人才培养实施情况。

事业部/平台公司/设计院人力资源部组织实施具体的核心人才培养管理工作： 按照A公司要求，制定本单位核心人才培养具体实施办祛。 制定和落实本单位核心人才的配置及培养计划。 组织对本单位核心人才培养情况进行考核评估。

审批下属项目部及专业化公司提交的核心人才培养计划。

协助完成总部人力资源部对其核心人才培养工作的检查和评估。 协调和规划不同项目间的核心人才人才培养实施。 监管各项目部及专业化公司核心人才培养实施情况。

项目部/专业化公司人力资源部纽织实施具体的人才培养管理工作： 按照A公司要求，制定本单位核心人才培养具体实施办法。 制定和落实本单位核心人才培养计划。

组织对本单位核心人才培养情况进行考核评估。

按照平台公司计划要求对其他项目核心人才培养提供支持。 协助完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。 各单位管理者职责：

各单位总经理是本单位核心人才培养的第一责任人。

各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。 (2) 制定任职资格标准(2010年6---7月)

各单位需要尽快制定核心人才的岗位任职资格标准，在内部对核心人才标准进行统一审核，推动内部建立统一的人才语言，统一内部核心人才标准。 (3) 完善入池选拔管理(2010年7月)

A公司需要建立各类核心人才的选拔评估方案，包括专业题库、能力素质评估题库以及相关测评方法，通过科学的入池选拔方式和程序，选拔最合适的人员进行培养和储备。 (4) 完善在岗实践、导师制以及轮岗等机制(2010年8月---10月) 通过在全公司范围内规范在岗实践、导师制以及轮岗等机制，为核心人才的培养的真正落实提供保障。

(5) 试点建立几类核心人才资源池(2010年8月一12月) 根据人才培养的紧迫性和重要性，优先建立重要性级别高的核心人才资源池，即一级核心人才资源池。启动核心人才资源池管理，根据核心人才选拔评估的情况，结合核心人才任职资格要求，制定有针对性的核心人才培养计划。

2、 中长期计划：完善系统、全面推进(2011一2012年)

(1) 建立核心人才信息管理系统，提升核心人才规划和动态配置的效率 A公司需要在现有的人力资源信息管理系统基础上，将核心人才规划和职业发展模块纳入人力资源信息系统，逐步提高人力资源管理信息化水平，建立和完善人力资源管理分析体系，推动核心人才管理工作从相对被动向相对主动转变。

（2）建立核心人才定期盘点机制，全面推进职业发展规划

建立核心人才定期盘点机制，从工作绩效----发展潜力丙大维度对核心人才进行盘点，根据盘点情况，滚动修订部门和公司的核心人才培养和储备计划。

建立核心人才的职业发展通道，将组织发展需求和个人职业发展需求有效结合起来，实现组织和个人的共同成长。

（3）优化核心人才的激励机制，探索建立核心人才长效激励机制

核心人才是公司最重要的资源，人力资源管理必须树立战略经营导向的观念，做好核心人才的管理工作，促进人岗动态匹配，激活核心人才队伍。

建立全面的核心人才报酬体系对吸引、激励、保留核心人才非常关键。借鉴外部优秀企业的核心人才激励方式，结合中核建设集团的相关要求，在核工业建设领域探索建立长效激励机制。

附件一 核心人才岗位清单（略） 附件二 核心人才候选人员推荐表

说明：由部门负责人和候选人员共同填写此表，交由人力资源部审核确认。

核心人才推荐表 姓名 毕业学校 入司时间 目前岗位 性 年 龄 别 毕 业时间 部 门 推荐目标 岗位 学历

所学专业 职称 上一年度绩效考核 成绩 工作经历（来公司前、后） 专业技能资格（来公司前、后） 部门评价意见 人力资源部资格审查意见 部门负责人签字 人力资源部审核签字 填写时间 签字时间 附件三 核心人才候选人员评估表 说明：各单位人力资源部在对核心人才候选人员进行入池评估后填写此表，提交所属单位负责人审核。

姓名 目前岗位 评估项 知识 技能 素质 工作动机 优势 劣势 培养建议 是否进入核心人才资源池 填表人签字 单位负责人签字 核心人才候选人员评估表 基本信息 评估结果 评估成绩 总体分析及培养建议 部门 推荐目标岗位 改进方向及建议

填写时间 签字时间 附件四 核心人才培养计划表 说明：各单位人力资源部根据不同类别的核心人才岗位制定培养计划表，提交所属单位负责人审批。 核心人才培养计划表 姓名 目前岗位 评估结果 阶段 培养项目管理类核心人才资源池-----项目部副总经理 所在部门 目标岗位 项目部副总经理 进入资源池类型 培接替型 培培养内容 考核方式 责任人 培养人 实现目标 时间 养方式 2010年6月7日到课14日 程培2010训 年8月10日到15日 2010年8月到12月 2011年2月到2月 养部门 专业知识：熟练掌握质量安全知识，并且以此指导下属开展工作 专业知识：熟XX练掌握工程项管理知识，并目项目部且以此指导部总经理 下属开展工总作 经核心技能：管理 理项目团队，完成阶段性项目目标 核心技能：如何领导下属，如何管理团队 质量安全知识 笔试合格 一 工程管理知识 笔试合格 项目部总经理 二 三 填表人 审核人 在岗项目管理答辩 实经验 践 课程领导艺术 案例分析 培训 填写时间 审核时间

附件五 核心人才培养档案表

说明：本表由核心人才所在单位人力资源部负责填写，并在每年年初进行更新。

姓名 入司时间 部门 起止时间 起止时间 单位/岗位 单位/岗位 基本信息 性别 出 生日期 最高学历 目前岗位 公司内部工作经历 主要职责及成就 公司外部工作经历 主要职责及成就 起止时间 填表人：

培养经历 培养方式 培养内容 考核结果 填表日期： 培养人