目标管理与绩效考核

提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系

业绩管理：

1、目标管理——业绩计划/目标设定

2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理 3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿

岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制 业绩管理循环图：

业绩计划/目标设定 （目标管理） 业绩评价/业绩报偿 （绩效考核） 业绩反馈/业绩指导 （员工指导）

在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别： 美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核 日式管理：注重结果-------------注重过程管理

第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理 第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核

岗位责任制应用培训 培训目的

是为了使你： 1、 理解岗位责任考核系统实话的目的及意义 2、 掌握实话岗位责任考核系统相关的技能 3、 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4、 知晓岗位责任考核系统的监控实话要点

为什么要做绩效考核----找到源头

为了追求企业效益最大化

激励尽可能多的员工的积极性

公平公正并不可能达到最终目标的途径 合理合谐

量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈

实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 1、 公司的经营目标分解到部门和个人

2、 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3、 使公司的文化得以落实

4、 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5、 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力

6、 帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高

可以为公司作出更大的贡献

基于经营战略的人力资源战略

经营战略 见图示 资金战略 （短期效益） 技术战略 （中期效益） 人力资源战略 （长期效益） 基本战略的人力资源战略

H R 平 台 战略与组织发展 部门年度目标 企业宗旨与使命 企业年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责/职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 ……. 运 作 支 持

HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统 实施岗位责任考核系统的意义： 岗位责任考核系统： 1、 战略的落实与实施 2、 领军人物的培养 3、 发展与培训 4、 工作表现的改善 5、 业绩考核 6、 薪酬与奖励

7、 企业文化的塑造与渗透

岗位责任制的实施程序：

岗位职责的确定 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人的发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励 绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观看行为表现 工作能力的评估

实施岗位责任考核系统所需的技能 1、 设定工作目标的技能 2、 考核评估的技能

3、 对员工激励、反馈和辅导的技能 4、 面谈的技能 5、 制定发展计划的技能

岗位责任考核书的填写说明（一）

5个表格

岗位责任书的结构 1、 岗位主要职责 2、 工作任务 3、 企业行为价值观的行为表现 4、 个人发展计划 5、年度总结 培训目的： 目标、职责的清晰化 1、 澄清目标、职责的具体内涵

2、 提供目标和职责的清晰写法的工具 3、 探讨部门日常管理中的目标管理

什么是职责：做什么 什么是目标：做到什么程度

1. 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致

2. 职责的履行

激 励 你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工自内心的感谢表达出来！ 谁来激励员工 什么能激励员工 如何激励员工 反 馈

正面反馈 只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。 反馈应上体，不应模糊。 辅 导 辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价 辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源 岗位主要职责的填写：

1、 考核周期：以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考

核书填写滞后，也需按财年填写

2、 岗位主要职责：需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要

责任（工作项目）

3、 岗位主要职责不要超过

前提澄清：

1、岗位都是有价值和职责的 引申一下公司各个部门实际是企业的增值链，无论是花钱的部门还是挣钱的部门 间接增值 直接增值

增值链

2部门工作都是有目标的

3. 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4. 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 5. 写清目标是目标管理方法的前提

清晰化=写出来=统一=管理效果 一、 职责 1、 职责写什么

写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向 “公司为什么设立本部门期望做什么完成什么功能”或“做哪些事情对公司有增值”

功能=部门或岗位的价值=职责=“应该做什么”

2、 职责怎么写 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 思考组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新 搜索/ 评估/ 发展/ 建议/ 劝告 决定 发起 参加 贡献 计划 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “设立本岗位有何功能” 你会告诉他这个岗位是做什么的 应该做什么=职责 决定 实施 3、 职责书写注意点

.职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明 .职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过

.职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。 如何确定职责 --------动词举例

管理、建议、分析、批准、指派、协助、审核、提供建议、提供支持、控制、

统筹、委任、发展、指导、保证、建立、实施、跟进、推动、发出、 维护、计划组织控制、激励、协商、组织、参与、履行、计划、提供、提议、检讨、指导监督

二、 目标

1、 到底什么是目标：

眼睛能看得到的叫目标，眼睛看不到的叫幻想

想做什么、能做什么不一定是目标、现实的是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳能够得着的

据调查美国13%的人能把目标写出来的，在这13%写下来的人，有80%的人能够达成了目标。 目标是一定要写下来的。 想在脑子里的是幻想

很多的企业设定的目标是拍脑门定下来的，不切合实际情况。 2、 目标定义 1、目标写什么------目标的来源 职位说明 是 （现实是什么） 能 想 目标就是今年的工作 今年想做的，能做的，该做的工作 商业计划 和预算 商业情况

职责

优先资源 （资源配置） 影响机会 （预计变化）

目 标 2、目标写什么 ------定义

目标书写原则：

能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。

岗位今年做的工作 目标=标杆=说法” “为了什么，今年做什么发，做到什么程度 目标制定的原则（SMART） 具体 可衡量 可达成 现实的 有时间性的 写清楚：SMART 好目标 高质量：源于设定目标（订规划）

1、 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么” 2、 可考核的（考核标准） 3、 具有一定的挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的” 4、 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 3、衡量标准的写法

定性：

可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用……

定量：

一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…..

确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。

4、写目标的注意事项：

A、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。 B、具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

C、只要是清晰的、可考核的就是部门目标，形式不必拘泥，考核标准选取最

主要的考核指标。

工作目标的填写：

1、用简洁的语言说明：为了什么效果，做什么事

例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈，汇总和初步分析，以为上一年年终奖的发放提供依据

2、年度根本任务目标和项目（月/季）目标的区别主要在于周期的不同，大体属于哪种工作类别并不太重要

3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识

复习：目标的来源

1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）---职责 2、公司的战略目标（整体发展的要求）-----资源配置 3、客户的需求与期望------商业情况

确定岗位工作目标的步骤

步骤四：与员工达成一致 步骤三：设定员工的工作目标 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤一、澄清主要责任

其中沟通部门的工作重点要注意….. 1、 将公司的工作中心落实为部门的行动计划

公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务 是什么

这些任务 是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2、 将部门的行动计划落实为个人的工作目标

部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么

3、 将内部和外部客户的需要落实为个人的荼目标

内部和外部客户希望从事部门得到 的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 1、 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2、 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3、 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

目标尽量做得细、严；而效考核需要宽-----正如严进，宽出一样

什么是好的目标 1、具体的和可理解的

其中设定员工的工作目标要注意….. 这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么 2、有量化的考核标准

员工知道如何衡量他的工作结果吗 3、切合实际的

这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的 4、时间性

员工应该在什么时间完成

工作目标考核的标准（填写）-----五项内容 数量、质量、成本、时间、顾客或上级的评价 数量 成本

产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数理 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的数量 销售额/利润

质量 时间 合格产品的数量 期限 员工有完成这个目标所需的权限吗 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么 目标在文字阐述上清楚吗 错误的百分比 投诉的数理

工作目标的类型 常规型 计算机的维修 项目型 HS304产品推广

我们强调 例 如 考核标准 24小时内到达 返修率5% 投诉在3次以内 时间 一年 考核标准 花费在100万以内 10个城市 市场占有增加10% 营业额增加20% 时间 12月底 与员工达成一致 1、 概述这次讨论的目的和有关的信息

概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望

2、 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出疑虑 通过提问，摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导

从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3、 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限

4、 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源

5、 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 考核计划表--------

易混淆的概念

1、 目标与职责的区别

职责应该做什么，目标是做到什么程度；我们所说的考核指的是考核目标。 2、 管理者职责和岗位职责区别 3、 管理过程和职责、目标区别和举例 4、 目标和行动计划的区分 一、目标与职责的区别

职责 目标

内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的、长远的 今年

清晰度 笼统地 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 可选择的

二、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责

1、 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。

2、 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，

并能适应未来发展

3、 对组织的职责;在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持

续地发展。

注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定上体可考核的目标，或列入年度规划中。 三、管理过程与目标、职责的区分

管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。

1、 它们即可以组成管理过程，也包含着一些技能，单独的步骤不属于部

门的目标和职责

2、 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核 3、 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，

则可以作为部门目标而定。 管理过程举例

为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的考核。 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度 考核标准：制度得到上级认可，进行试行。 四、目标和行动计划的区别 目标=最终结果=做什么 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据，

行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用 目标=标杆 1、 反应结果 2、 进行绩效评价 3、 日常管理 4、 引导改进 目标 用处

目标管理法

目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半

设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

职责表

部门职责：

职责=部门价值=功能=“应该做什么” 目标清晰化表

目标=标杆“为了什么、做什么、做到什么程度 ” 个人发展计划-----可不参与考核评分

发展需求要点---个人发展计划的填写

1、 每年开始，要确定员工工作岗位所需的能力，分析员工在这些能力上

的水平，找出存在的差距，并把它们作为发展计划的重心

2、 如果员工是们新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前

发展需要；假如员工达到上头工作的大部分要求，则发展计划就可着眼于未来，针对更长远的职业目标。

3、 具体的发展行动应直接将员工和公司的需要结合起来，发展计划一方

面要弥补其能力的不足，另一方面也可以关注特长。

发展需求分析

该员工自己近期和远期的发展需要是什么 该员工那些特长可以进一步发挥 在那些领域他可以承担更多的责任 该员工那些特长比较突出 这些特长可以进一步发挥吗

培训是一个很好的方法，但不是西药（治标不治本，见效快），但他是一剂中药

经理在培训与发展中的责任：

定期进行观察和辅导

对旧习惯的改变给予认可和鼓励 为新技能提供练习的机会 了解培训内容 协助制定发展计划

协助员工做培训发展需求分析

培养后备干部方法：挂职（做助理）、培训，挂职是在实践当中最好的一种方法

能力评估 个人发展计划表4 该岗位所需能力 该岗位所需水平 被考核人现有水平 产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变更管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 2 1 5 5 2 5 2 2 5-精通 4-熟练 3-掌握 2-了解 1-不知

对于旧习惯的改变应该加以鼓励、定期进行观察加以辅导 打破旧的习惯形成新的习惯-----一般得3～7周

能力辞典举例一

计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程，预算 组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权，任命及利用各种可

用资源。

指导能力：辅导和监督的能力，激励，沟通和领导。

控制能力：设定业绩目标，检核行动过程。及时反馈，评价结果。 人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题

进行辅导，咨询或帮助解决。

自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的动

机，积极寻求正式与非正式的发展机会。------在企业中所有的机会并不一是领导给你的，是你自己争取出来的。

问题分析能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确

问题，提出解决问题的可能方法和思路。-------企业中需要树“靶子”提出问题----拿出解决问题的方法或建议

决策能力：在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择。 如何做决定：首先进行思考----源头思考能力、终极思考能力----列出尽可能出现的情况-----选择

人际关系技能：在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性。 从心理学的角度上来看：人际关系的纵向性（交的深）、人际

关系的横向性（交的广）

沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写的技能、有效地表达意愿、以影响

他人或获得支持。----权力影响力、非权力影响力；建议刚开始上任可以使用权力影响力，过了半年就要逐渐使用非权力影响力。

团队合作能力：为了实现组织的目标，愿意与他人一起为解决问题而合作或

工作。-------技术人员就易范“自负、单干”

管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障

碍，加速变革进程。

----作为中层的干部就需要有管理变革能力，企业始终是的

变化当中发展。

工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解（定们），并明确自

己的工作与他人的工作关系；对完成工作应具备的特殊的和技

术性的知识。

人在社会中有两类知识：社会知识、工作知识。

发展计划的制定 有等提高的能力 市场知识 财务知识 变革管理 行动计划 参加市场部的例会 财务培训 参加公司班车改进项目 变革管理培训 带队伍能力 计划组织能力 团队建设培训 由李经理辅导制定 本年度经营计划 被考核人； 年月日 考核人: 年月日 提升各人的能力有太多的方法：

1、 在职辅导与咨询 2、 增加职责与任务 3、 参加相关项目组 4、 暂时代职

5、 轮岗（成本比较高）---对部门与部门之间的增加团队的作用、

增加员工对公司的忠诚度、

6、 调动----平级调动，送高级干部学习， 7、 管理发展课程 内部管理发展研讨会 8、 外部自我屜课程

时间 7至8月 三季度 8月 四季度 三季度 4月 9、 宣读或主持会议 10、 参加上级会议

11、 担任内部讲师----专家指导 12、 研读公司手册与内部文件 13、 与同事或下属定期讨论 阅读 14、 自我进修课程 参加社会团体 15、 参加技术/行业协会或活动 16、 会议或研讨会

17、 个人风格/技能评估与培训

年 度 规 划

年度规划的制定方法：

由上往下的制定年度计划：优点:快、省时、简单、符合公司的使命 缺点：容易超越现实,达不成目标，员工被动 由下往上的制定年度计划；优点：基本上都能达成，省时、充分地发挥员工的主动性

缺点：偏出公司使命、目标低

上下互动的制定年度计划；优点：主动性，符合公司使命，现实、可达成 缺点：费时、费力

年度规划、年度总结的版本

某公司的培训部的年度规划 一、 部门的职责定位

总部为什么要设本部门、做什么 培训部的职责定位：

总结、提炼企业文化和管理经验，为公司的企业文化建设奠定基础； 对公司中高层干部进行管理培训，并借助海外培养和国内短训等手段为公司的国际化发展培养高级管理人才； 继续负责全公司新员工入职培训； 二、 部门的工作目标 培训部的工作目标

（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够的着”）

工作目标一、收集整理领导讲话，并汇编成册。整理公司发展史料（组织结

构、人员规模等历史数据），建立公司历史档案。在现代管理理论指导下总结提炼公司战略、管理案例30个，使之升华，纳入并拓展管理理论体系，明确公司在管理方面的创造。

工作目标二、制定干部外派培训管理办法，建立、挖掘海外培训渠道，联系

符合公司发展需求的海外培训教育机构，并有计划地实施干部较长期的外派定向培养。

工作目标三、开发出有效授权与分工、员工激励、业绩管理、时间管理、会

议、管理实战等六门管理培训课程，举办引入式培训六期，建立网上培训需求调查、反馈和培训信息传达渠道开辟网上“管理问题讨论专栏”

工作目标四、以总部干部为主要培训对象完成中高层干部管理培训班六期，

并尽可能对子公司提供相关帮助；

工作目标五、建立干部、员工培训档案，对员工学习、发展及干部作用实现

系统管理提供支持。

工作目标六、与业界同行建立有效联系，与发展规划部合作进行培训市场调

研。

工作目标七、按公司人员发展规模需求，完成全年新员工教育（预计：24

期，京区14期，京外10期）

工作目标八、使新员工培训的管理、操作及内容标准化；

工作目标九、不断学习与总结，提高自身素质，引进高级人才。达到公司品

牌课程讲师水平，并用途培训咨询及组织管理工作。

三、 部门的工作计划（是工作目标的分解）

（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素，实施策略，考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明：略

目标 目标一 关键要素 领导讲话 历史资料 管理案例 实施策略 收集、整理、编辑领导讲话和历史案例。多层次、多角度、多侧面访谈，助外部专家力量，在双赢的基础上完成理论升华 利用山乡媒体、借鉴他人经验、结合公司发展做充分的前期考察调研及评估；制定可能计划和管理办法。 利用网上等多种形式充分调研，针对需求，网上推介，引进与开发相续合，实施培训并不断改进，使之成为培训部基础课程 以总部干部为主，原则上每两朋一期，以培训部开发为主，外部引进为辅。 原则上每月一期，进入高峰每月两期；京外每月一期 完善现有流程和标准 考核标准 考核权重 责任人 讲话及史料汇编成册、20% 归档，五位领导阅兵满意。 30个管理案例准确到位，能用到开发的课程中，学员能分析出准确结果。 可行性分析报告全面15% 准确，领导满意，计划、管理办法可操作，海外教育机构及国内外语强化渠道畅通，领导抽查满意 引入式培训六期、开发15% 课程六门教案、教师手册、学员用书合格 学员满意度不低于80% 目标二 管理办法 建立海外培训渠道 制定计划 实施到位 多种培训形式、网上培训信息渠道开发六门管理课程。引入六六通用技能 目标三 目标四 中高层干部管理培训班六期 学员满意度不低于80% ， 领导抽查满意 10% 目标七 新员工培训24期，京区14期，京外10期 标准化、流程化 素质 提高与发展 学员满意度不低于80% 15% 领导抽查满意 流程、内容标准化9月底完成 5% 10% 目标八 目标九 加强基础管理交流、完成培训部全年计划 培训、实践，利用猪头等渠道从高校、外企等引进高级人才

四、 部门的组织结构 五、 部门的费用预算 六、 部门的资源需求----

（附件：对规划工作的要求） 部门建设的岗位职责：

制定内部管理制度（定编定岗及岗位调整）；师资队伍建设（人才引进、培训、认证、职称评定）；考核与激励；部门内外资源及关系协调

五、部门的费用预算

（提示：提供关键费用指标的预算情况） 总部标准 部门预算 原因说明 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 差旅费（元/人月）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产：

1、 喷图传真机2、调配电脑（台式四台、便携笔记本三台）3、扫描仪4、

数码照相机5、数码录音机2部6、微麦 本部门总体费用预算额：

（参考报表：总部职能部门预算报表）

目标 目标一 目标二 目标内容 费用预算（万元） 目标 目标三 目标四 目标内容 费用预算 预计在年底不得超过15%，这是考核的指标之一；

计划内的经理就可以审批，计划外的则需要更高层领导审批；

中小型企业（家族）初期不会，但随着发展则会逐渐向这个方向发展； 六、部门的资源需求

1、部门全年岗位设置及人员编制预算：

岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 2、 待聘人员编制的需求理由：

A： B： C： D： 3、 新招聘员工到岗时间分解计划：

A： B： C： D： 年度分为四个季度， 其它要求：

重中之重的是先把前期的目标，才能做好考核

全年编制预算 1、 为什么要推行考核 2、 目前进行考核的目的 3、 季度考核的过程 4、 季度考核应注意的方面

5、 季度考核与总经理奖励基金的关系 一、 为什么要进行考核

1、 业绩管理是管理者必须具备的管理能力 2、 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书

业绩计划与目标设定

业绩反馈与业绩指导

业绩评价与业绩报偿

注：骨干员工与经理的区别，很多经理是从骨干员工做起的。 骨干员工是做事的 经理是管理人、管事的

3、 对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、 通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相

互理解与信任，关注下属的发展；

5、 有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、

如何激励、员工发展等问题）

6、 考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各

项激励提供依据。 二、 定期进行业绩考核的目的

1、 通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力；

2、 通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、 通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认

同感和归属感，有效地调动员工工作积极性“尽可能多的员工”； 4、 为薪酬、福利、晋升、培训等激励的实施提供依据； 纪效考核的4个流程是指（实施流程）

A、岗位职责的确定：主要职责、工作目标、企业价值观的行为表现、个人发展计划。

B、职责的履行：被考核人完成工作目标、考核人激励/反馈/辅导 C、薪酬与奖励：薪酬的调整、其它奖励

D、绩效考核：工作目标完成的结果、企业价值观的行为表现。 三、季度业绩考核的过程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评

价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；

四、绩效考核应注意的方面

1、业绩考核的过程中管理者 （1）制定适合本部门的考核办法； （2）确定被考核人的考核要素；

（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； （4）对被考核人进行业绩指导； （5）与被考核人讨论发展计划； （6）与被考核人讨论业绩回报措施； 2、业绩考核过程人力资源部责任 1) 制定业绩考核管理规范；

2) 检查、监督业绩考核工作执行情况； 3) 收集、整理、分析业绩考核评价结果； 4) 指导考核人完成业绩考核工作；

5) 利用业绩考核评价结果制定相应激励； 6) 接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

重点谈一谈

绩效考核的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 准备阶段（经理）

1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况

3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分

5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标

8. 提前一星期通知员工做好准备 准备阶段（员工）

1. 阅读前面设定的工作目标

2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为再现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好为什么

6. 哪些方面需要改进行动计划是什么 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么

绩效考核的步骤 步骤一：准备 考核内容

步骤二：面谈 步骤三：奖惩 绩效管理

面谈的步骤

1. 营造五个和谐的气氛

工作的结果 计算 工作的表现 判断 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现

6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一分段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.

3、关于绩效面谈

1) 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处；

谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ………. 2) 面谈的内容

3) 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容；

工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）

签字

对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；

针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。

4) 关于《业绩考核评价记录表》

1. 表中内容必须填写齐全。

2. 在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 3. 考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提高”前打“勾”） 4. 被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见”一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打“勾”

5. 考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 6. 总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 7. 业绩考核得分采用5分制。 5分非常优秀； 4分优秀； 3分合格； 2分待提高； 1分不称职

考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 5）关于考核办法

1. 具体的考核办法由各部门自行制定； 2. 考核办法中要有明确的考核要素和权重；

所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如：在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素；

在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素。

3. 对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； 4. 考核办法要公开；

5. 要使员工了解自己的考核要素及权重；

6. 将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制； 7. 考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； 8. 考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。

5、 培训与发展

高 工 作 的 绩 效

低 高 发展

业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在公司全面推行业绩管理打下基础。 开设本课程目的是为了使您：

1. 理解绩效管理系统实施的目的及意义 2. 掌握实施绩效管理系统相关的技能 3. 熟悉绩效管理系统实施的基本程序 4. 知晓绩效管理系统的监控实施

调离或辞退 培训 维持 发展 绩效管理系统的监控实施的监控、验收内容： 1. 部门工作规划书 2. 部门组织结构图

3. 绩效管理书和季度考核表 4. 合理拉开档次的考核结果

5. 每个季度或月度都有岗位考核表，并有被考核人签字 6. 每个季度或月度都至少要进行一次考核面谈

学习摘要:

绩效考核标准制定六大要点（张文观点）

数量和时间一般不做为单独的考核标准，考核的内容一定要是自己可控的，形容词不做量化考核的标准，考核标准要遵循三个定量原则，考核标准要应用逆推法，上级一定要和员工达成一致

绩效考核往往流于形式，考核量化有难度其原因很可能是在制定考核标准进入了误区，没掌握好要点。培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准

在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟，错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字每分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用 “某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可按的

很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准

在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时

传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善什么情况下算是及时作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好证券办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则

考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

考核标准要应用 逆推法

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在

年前，月底前。从客户的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对 来说较轻的指标就可以没必要写上去。

上级一定要和员工达成一致

我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次的结果和跟进日期。上级要确保员工育雏理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。