绩效考核与薪酬制度全

第一章 总 则

第一条 为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发 现解决问题，

形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳 多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执 行力与综合竞争力，特制订本制度；

第二条 本制度适用公司全体员工。

第二章 考核原则

第三条 制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要 求考核办法简

洁易操作。

第四条 采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责 人考核，部门

负责人对二级部门考核，二级部门对基层员 工考核，要求为每位员工建立 个人绩效档案（附表） 。

第五条 考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的 工作热情，形

成多劳多得的文化氛围。

第六条 考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人 有权在绩效结

果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表 1）。

第三章 考核方法

第七条 半年度 /年度考核办法

1、 为保障公司战略与经营目标的实现， 确保工作计划有效贯彻 执行，

同时作为管理干部考核选拔的依据， 特制定《半年度 / 年度考核办法》，本办法适用于公司高层领导、 部门领导等 中层干部（详见附表 2 ）。

2、 公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年度工作 计划，并

于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》 ，如遇节 假日提前执行。

3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会，次年 1 月初召 开年度工

作总结会， 被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提 交半年度及年度任务完成情况的工作总结， 由公司总裁、 分 管副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合 考核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。

第 日常考核办法

1、 月度考核

（1 ） 为提高全员的工作效率， 提升公司整体执行力， 特制定《月 度考

核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销 部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北 京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财 务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中 层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管 理部中层干部、 项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造 部经理（详见附表 2）。

（2 ） 公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作 计划，计

划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开 公司月度计划会明确次月重点专项工作， 如遇节假日提前执行 （详见附表 3）。

3 ） 公司于次月 5 日前向被考核部门负责人收集本月工作总结

（详见附表 3 ），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月

10 日前从工作量、工作效果、努力程度三个维度对逐项任务 进行评分，

考核总分为三项之和， 且部门员工的平均分不得超 过公司对部门的评分。

a） 工作量二刀（评估工时/总工时）*50% ;其中总工时=21.75 天*7.5 小

时/ 天*总人数。

b） 工作效果二（刀完成项权重*完成效果的百分率/刀总权重） *40% ;

其中权重分为 4 个等级，以日常工作权重 1 为标 准，非常重要为 3、重要为 2、一般为 1、不重要为 0.5 。

c） 努力程度二（刀未完成项权重*所作努力的百分率/刀未完成 项权重）

*10% 。

（ 4） 考核总分每双月进行一次汇总，平均分在 80 分以上且排 名占总人数的前 10% 或 20% 者，双月可发放特别奖励 2000 元/ 人或 1000 元/ 人;每半年考核平均分数在 90 分以上工资 基数自动增长两级（含 90 分），

80 分以上工资基数自动增长 一级（含 80 分）， 60 分以上工资基数维

持不变（含 60 分）， 60 分以下工资基数自动下降一级， 50 分以下工资基数自动下 降两级，以此类推，连续下降两次者即下岗培训。

2、 周度考核

（ 1 ） 为规避营销计划的多变性，加强日常计划考核管理，特制 定《周度考核办法》 ，本办法适用于营销部基层员工（详见附 表2）。 （2 ） 被考核人需于每周五提交下周工作计划，计划包含具体工 作事项、 计

划工时及预计目标产出物， 直接领导需在下周一前 完成对下属周工作计划的补充并从工作饱和度、 计划质量与提 交及时性三个维度进行考核评分（详见附表 4）。

（3 ） 工作计划以周为单位考核，工作总结以月为单位考核（与 日常月度

考核一致），其中各周计划考核平均分占总分的 40% ， 月总结考核得分占总分的 60% ，考核总分为两项之和。 （4 ） 考核结果的应用与日常月度考核一致。

3、 协助类工作考核

（1 ） 为确保部门间协助类工作得以有效执行，同时明确部门费 用核算依

据，特制定《协助类工作考核办法》 ，本办法适用于 除公司高层领导外全员（详见附表 2）。

（2 ） 部门间如产生需配合协助类工作均需填写《工作联系单》 （详见附

表 5 ），由申请部门对承办部门进行考核，考核指标 包含工作量与完成效果，考核结果为两项之积。

（3 ） 考核结果所对应的以承办部门平均薪资水平为标准的总体 费用，由

申请部门承担。

第九条 积分制考核办法

1、 为明确工作任务及目标， 量化工作量考核， 提升开发质量与 工作效

率，特制定《积分制考核办法》 ，本办法适用于软件 开发部全员、设备开发部全员、 系统设计部除文档人员外全 员（详见附表 2 ）。

2、 依据积分来源， 分为项目型积分与任务型积分两类， 项目型

积分是由项目经理指派的工作任务， 积分由项目支付； 任务 型积分是由部门经理指派的工作任务， 积分由部门支付。 积 分的分数与工作量直接相关，即 1 人月（ 21.75 天）=10 分。

3、 项目型积分依据计划情况， 分为项目计划内积分和项目计划 外积分。

（1 ） 项目计划内积分是指项目初期，由项目经理组织业务专家 和技术专

家从业务复杂度（ 25% ）、技术难度（ 50% ）、复用难 度（25% ）三个维度对项目计划内任务进行分解， 确定积分（工 作量）和计划完成时间 （附表）。项目计划外积分是指项目执 行过程中确定的项目任务，该部分积分按照计划内总积分的 20%预留备用，需要时分配。任务明确后， 由项目经理负责调 研需求后，仿造计划内积分确定办法确定。

（2 ） 积分考核以满足测试通过、文档齐全及项目经理确认三个 条件为衡

量标准，在计划时间内完成即可得到全部任务积分， 超出计划总时间

20% 以内完成可得到全部任务积分的 90%， 超过计划总时间 20% 以

外 50%以内完成可得到全部积分的 80% ，超过计划总时间 50%以外

80%以内完成可得到全部积 分的 60% ，超过计划总时间 80% 以外积

分计零。（不考虑客观 因素）

4、 任务型积分依据来源， 分为已实施完成项目任务、 部门任务 及其他

协作类任务。

1 ） 已实施完成项目任务是指项目阶段性节点已实施完成，针 对项目后续遗留 / 新增任务，由部门经理组织业务专家和技术 专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%） 三个维度对遗留 / 新增任务进行分解，确定积分（工作量）和 计划完成时间 （附表）。积分考核以满足测试通过、文档齐全 及部门经理确认三个条件为衡量标准， 在计划时间内完成即可 得到全部任务积分， 超出计划总时间与项目型积分考核办法一 致。

（2 ） 部门任务依据来源，分为派发类任务与加分类任务。

a） 派发类任务是指由部门经理自上而下指派的任务，任务包 含工作内

容、评估工作量、要求完成时间、完成标准等内 容。由部门经理根据工作量确定任务积分，并依据工作质 量进行考核 （附表）。任务型积分为任务积分与考核得分之 积。

b） 加分类任务是为鼓励员工积极参加部门建设，提升自身综 合能力而

特设的自下而上申报任务积分的办法，申报项目 包含组织培训、申请专利、参与技术评审等任务，任务一 经部门经理审批，即可依据工作量给予 0.5 至 5 分不等的 任务积分。

（3 ） 协作类任务统一按照日常《协助类工作考核办法》执行， 其中以考

核结果所评定的工作量作为换算积分的依据。

5、 由于特殊紧急性任务需中断开发人员当前工作， 任务提出人 需与原

工作计划布置人协调， 如不影响中断工作进度， 则原 计划工作与积分进入挂起状态， 待紧急任务完成后恢复原计 划工作；如影响进度，则由公司高层决策任务的先后顺序， 相关工作计划的调整需告知人力资源部。

6、 积分制考核的应用：

（1 ） 个人积分为项目型积分和任务型积分之和，每月由部门经 理与项目

经理、任务发起人核实上报员工当月积分至人力资源 部，人力资源部负责统计形成员工绩效档案。每月积分满 10 分，即以现有薪资为基准额外增加 20% 的薪资奖励，累计积 分每季度兑现一次， 每次最多兑现 30 分，即额外增加 60% 的 薪资奖励，积分优先兑现薪资奖励， 剩余部分可作为工资升降、 年终分红、优秀员工考评等分配的直接依据。 （2 ） 每半年度的积分到达 60 分以上，且积分排名在总人数的 前 15% 者，

工资基数自动上升一级； 排名在后 5%的员工， 工 资基数自动下降一级，连续两次降级者进行下岗培训。

第十条 其他特殊岗位考核办法

1、 总办司机：从工作量（ 70% ）与服务态度（ 30% ）两个维 度进行

考核，其中安全系数作为一票否决的指标 （附表）， 考核周期以月度为单位， 考核结果的应用与日常月度考核一 致。

2、 项目管理部采购人员： 从工作量（40% ）、预算/ 历史成本下 降率

（ 30% ）、订单到货及时性（ 30% ）三个维度进行考核 （附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常 月度考核一致。

3、 项目管理部项目经理：

（1） 日常月度考核每半年度的绩效平均分低于 70/60 分者 ，公 司有权更换项目经理，

并取消其作为项目经理享受的待遇及项 目奖励。

（2 ） 竣工结算考评是在项目竣工收款到账后，由公司总裁、主 管副总裁与项目管理部

经理一同针对项目经理的管理水平与 业绩从客户满意度（70%）、文档齐全性（15% ）、创新点（15% ） 三个维度进行结算考核（详见附表 6 ），考核结果在一个月内 兑现相应的项目奖励。

4、 项目管理部仓管人员：从账实相符率（ 30% ）、库存下降率 （10% ）、制造部

/运维部满意度考评 （60% ）三个维度进行 考核（附表），考核周期以月度为单

位，考核结果的应用与 日常月度考核一致。

5、 项目管理部计划物控人员： 从准确性（40% ）、及时性（50% ）、 库存下降率

（ 10% ）三个维度进行考核（附表） ，考核周期 以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。

6、 运营维护部中层干部： 从工作质量、 业主考核维保等级、 其 他加减分项三个维

度进行考核 （附表），考核周期以月度为 单位，考核结果对应绩效工资。

7、 运营维护部运维人员： 从工作质量、 其他加减分项两个维度 进行考核 （附表），

考核周期以月度为单位，考核结果对应 绩效工资。

8、 运营维护部工程人员： 从工程量（50%）、工程质量（30% ）、 工作态度（20% ）、

其他加减分项三个维度进行考核 （附表），

考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

9、 制造部中层干部：从工作业绩（40% ）、工作质量（40% ）、 满意度（20%）三

个维度打分，考核周期以月度为单位，考 核结果对应绩效工资。

10、 制造部基层员工：以现有考核表格为依据，不同岗位维度有

别，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

第四章奖惩机制

第十一条大型营销项目中标奖励办法

1、 为鼓励全员营销，调动工作积极性，特制订《大型营销项目 中标奖励办法》，本办

法适用于公司所有参与项目营销的人 员。

2、 所有参与项目营销的人员按照客户关系、标书制作、报价、 专家工作、招标代理、

竞争对手、策划谋略七大考核指标（详 见下表）自行申报所做贡献，然后由营销经理、主管领导、 公司总裁审核评议确定奖金分配的具体比例， 如出现无贡献 度指标，相应比例奖金归公司所有。

项目贡献考核指标 项目决策人员 权重 12% 8% 5% 7.5% 7.5% 5% 5% 5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 15% 25% 15% 15% 15% 15% 25% 1、建立和维护客户关系 项目负责人员 一般人员 2、参与招标文件的编写，按照招标文件要求完成投标 标书，参与编写商务标 并通过部门内审及公司评审 参与编与技术标 成本核定 3、按照招标文件要求完成报价工作，并通过部门内审 及公司评审 价格分析 决策建议 4、建立和维护与招标代理机构 /公司的关系 建立并完善专家库 是否从代理处获得情报 代理在标书制作时是否向我方倾斜 5、建立和维护与评标专家的关系， 名单，并进行日常关系维护 了解专家名单 与专家建立联系 是否去了解对手信息，是否建立了渠道1 对投标项目提供相关策略、谋略 6、收集、分析竞争对手信息，加强与竞争对手的合作 7、策划、谋略 3、 大型营销项目中标后，按照中标项目有效合同额的千分之四

作为奖金总额，其中中标项目有效合同额 二合同总额-市场 费用/投标时测算的毛利率。个人实得奖金额 二中标项目奖 金总额*（个人得分/所有参与项目人员总得分）

4、 奖金是在签订合同并收到项目预付款后，由人力资源部组织 个人申报，并综

合计算后报公司审批发放。

第十二条产品销售提成办法

1、 为拓展产品市场，鼓励全员销售，特制订《产品销售提成办 法》，本办法适用

于公司所有销售产品的人员。

2、 产品销售提成=实际销售总额-出厂价格-应缴的税金-产品 销售所产生的所有

费用（含薪资、福利、出差等；其中非专 职产品销售人员不含薪资及福利）。

3、 在销售过程中必须遵守公司的定价原则，不得低于 /高于定 价文件中的最低/

最高限价或公司审核通过的最低毛利率进 行销售，且市场费用不得超过销售总额的 4%。

4、 提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放，期间如员 工离职的，则按其

在职期间应得的销售提成一次性核发； 销售人员可随时结算提成。

第十三条企业销售提成办法

非 专职产品

1、 为鼓励全员销售，规范销售流程，特制订《企业销售提成办 法》，本办法适用

于公司所有面向企业销售的人员。

2、 企业营销部门经理的管理提成 =1/4*10%（部门核算总贡献

-部门核算总支出），其中核算支出包含薪资、福利、出差等，

核算贡献按超额累进制计算：签约时的核算毛利率W 20%的, 毛利率的1/5计入收益；20%＜签约时的核算毛利W 25%的， 该部分毛利率的1/3计入收益；25%＜签约时的核算毛利W 30%的，该部分毛利率的1/2计入收益；签约时的核算毛 利〉30%的，超出部分毛利率全部计入收益（详见下表）。

序号 签订合同时测算的毛利率 毛利率（X） ＜ 20% 部门/个人贡献 1 (X) x \"5 x合同额 2 20%< 毛利率(X) < 25% [20%x 1 1 +(X-20%) x 3 ] x合同额 3 25%< 毛利率(X) < 30% 1 1 1 [20% x 5 +5%X 3 +(X-25%) x 2 】x合同额 4 30%＜毛利率（X） [20% x 1 1 1 +5%X +5%X \"2 +(X-30%)] x合同额 3、 个人实际销售业绩提成=1/4* （个人核算总贡献-个人总支 出），其中个人支

出包含个人薪资、福利、差旅、招待等费 用（非专职产品销售人员不含薪资及福利）。

4、 项目报价、签约前需经公司评审通过，且市场费用不得超过 销售总额的4%。 5、 提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放， 其中当提 成总额超过个人

全年薪资福利总额时，超出部分提成可提前 发放；期间如员工离职的，则按其在职期间应得的销售提成 一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。

第十四条 资助项目奖励办法

1、 为激励资助申报工作，特制订《资助奖励办法》，

本办法适用于公司所有参与资助项目工作的人员。

2、 按照资助项目净收益的10%计奖励总额。

3、 奖励按照所有参与员工从客户关系（70% ）、技术支持（30% ）

两个维度所做贡献大小自行申报，最终由责任部门负责人、 主管领导、公司总裁审核评议确定奖金分配比例。

4、 奖励于项目实际到款后一个月内进行发放。

第十五条表扬与投诉机制

1、 为表彰先进，惩处不良行为给企业造成的负面影响， 形成持 续改进的文化，

特制订《表扬与投诉机制》，本机制适用于 公司全员。

2、 投诉和表扬均分成重大与一般两个等级（详见下表）。 3、 员工在收到公司内外所有表扬和投诉时应在第一时间转达

人力资源部，并在《表扬/投诉表》（附表）上填写表扬或投 诉的具体事例，由人力资源部负责核实真实性，并由行政副 总裁审核后公布。

说明: 项目 重大表扬 一般表扬 重大投诉、过错 一般投诉、过错 工作改进建议 定义 指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大影响的书面表扬。 指客户或公司管理层提出的书面或口头表扬。 指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大负面影响的书面投诉。 指客户或公司管理层书面或口头提出的批评。 指提出以创新的方式改善工作方法、方式或流程，从而解决工作中的 难题或提咼工作效率的改进建议，并且被公司米纳。 + 1分 + 0. 5 分 —1分 —0. 5 分 + 0. 5 分 对应分值 积分制 百分制 + 10分 + 5分 —10分 —5分 + 5分 第五章薪酬体系

第十六条 为提高个人劳动所得，公司于每月 5日前发放工资，于每 月10日前发放绩

效部分。

第六章附则

第十七条 本办法由总办人力资源部负责解释和监督，自发布之日起

至2012年12月31日试行，原有考核规章制度自行终止。

申诉人姓名

申诉原因描述:

附表1:

高新现代智能系统股份有限公司

绩效考核申诉表

部门/职位 填表日期 申诉人签字： __________________

沟通、复核说明:

建议解决方案:

一・・■ ve

■■■

■・■*

・・■ »-■ ■

协调结果：

人力资源部签字：

公司领导裁定结果：

公司领导签字： ___________________ 申诉前绩效得分 申诉后调整绩效得分 处理周期 归档人 归档日期 说明：1、申诉原因描述，由申诉人自己填写； 2、申诉沟通、复核的工作，由申诉人直接领导和人力资源部共同完成。

YES

绩效专员根据申诉情况， 对绩效结果不满意，在绩 绩效专员将结果反馈给相应

对部门和员工进行沟通， 果公布后3日内向人

提岀人员，并记入员工档案

共同确认申诉结果 力资源部提岀申诉

表

附

部门类型

轨道营销部

绩效考核类型总表

NO J ----- 考核办法 中层干部 I 半年度■ 度考司领导裁 止/ 日常月 戈度考核 日常周 度考核 日常协助类 工作考核 积分制 考核 其他特殊 岗位考核 V 销售经理 销售助理 V V V V V 技术支持 中层干部 产品营销部 销售员 中层干部 企业营销部 销售员 中层干部 海外营销部 销售员 中层干部 北京办事处 销售员 中层干部 市场部 基层员工 中层干部 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 总办 基层员工 司机 财务部 中层干部 V V 基层员工 中层干部 法务部 基层员工 中层干部 设备开发部 基层员工 软件开发部 中层干部 V V V V V V V V 基层员工 中层干部 系统设计部 V V V V V V 开发人员 文档人员 测试部 中层干部 V V 基层员工 中层干部 采购人员 项目管理部 项目经理 V 计划物控人员 仓管人员 文档人员 部门经理 运营维护部 中层干部 V V V V 运维人员 工程人员 部门经理 制造部 中层干部 V V V V 基层人员 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 其他 高层领导 附表3 :

缰边考核表(XXXX^FXX月)

wn： 部门贅贡人： 邯仃月粽合肝席：__» St嫂老讦 耳 J 工作性竖 工作换酬 具怀辻乜 査任人 已审工怜 2 '弩弓犬査it■J 的謝 厅工悴1 i (一皈分 If卄： 也粘目宝工昨应需宵喘说明 炖\"丐识，无用背陀 _■吨有捋貨事■讨〒利库阳 ■.+ 李比威*注 曲工作烽 ' 审制 工时 =_— 片 5 j.ffawts (比轉bin 铁塑培隹 収圧： M程復 1比啊LU) (ILM1U) 1 5 顼工卩 ［姻當询SKSc k-护尸―耳Timat 亡工咋，T 非*11-3 1二O知 1. I 口话：專『:注田日挣亠咸 田限代仏董工V?# 』■・ 鑫 IL 2* 丄・ \"- 『酗耳俸专境工俩理境練 tfSrtftiH.狂百商耐斯很 罕的s+i. ＜织匕卑P(.这 顶工佯折怖肿貉 力！ 耳吊甸9 审# 5 T： 1 兀土亜:X5 刃和百 10 (rifib划曲启讦 血■喷 二柞严进斗说 理出T理工昨左:幻虹；.羽-K琨斗L；TJU5：JT 股?!诉 此fa-燉:碰儿更」.临哥i 军 月 H 和背项

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附表4 :

周度计划考核表(X年X月X周)

部门：

时 间 个人计划 姓名:

计划 项目名称 序 号 工作内容(具体事项) 工时/ 小时 目标/产岀物 1 2 个人计划总工时 P1=E 0 计划者自行计算 领导补充工作 周 1 领导补充工作总工时 P2=E 计划总工时P=P1+0.8*P2 0 计划审核者计算 0 0 满分25,直接计算 计划考核 (40 分) A:工作饱和度 =30*P/ (7.5*5 ) B：工作计划的质量 满分10,由计划审核者评分 满分5，由计划审核者评分 C:提交计划的及时性 周计划考核得分I =A+B+C 0 备注： 1、本表格仅考核周计划，工作总结按照公司月度绩效考核表执行； 2、 除表明审核者、领导填写的内容及自动计算的内容外，其它表格由被考核者自己填写； 3、 工时可精确到0.5小时；按调休/加班补助处理的加班时间不计算在本表内， 此外的加班工时可计入本表 附表5 :

高新现代智能系统股份有限公司

工作联系单

编号：YYYYMMDDXXX 申请部门 需协助工作详申 请 部 门 填 写 细 要求完成时间： 完成标准： 申请人 内容：（具体内容、要求及希望达到的效果 提出时间 预计工时数等） YYYY-MM-DD 部门负责人审批： 日期： 承办部门 预计工作量 承 办 部 门 填 写 部门负责人 接收时间 指定承办人 YYYY-MM-DD （人/小时） 工作完成情况：（解决方法、完成情况或未完成备注） 实际完成时间： 实际工作量： 承办人签字： 日期： 申 请 部 门 审

工作量评估 审批意见： （人/小时） 完成效果 （满意/基本满意/不满意） 申请人签字： 部门负责人审批： 日期： 批 备注：工作联系单处理流程

1、 申请人填写需协助工作内容，经所在部门负责人审核，提交承办部门。

2、 承办部门负责人收到协助类工作后，需与申请人评估工作量，双方确认后，指定承办人以

此作为开展相关工作的依据。

3、工作完成后由承办人填写工作完成情况，再交由申请部门审批。

4、 完成效果：0%^ 50%不满意， 50%〜80%基本满意 80%〜100%满意。 5、 《工作联系单》最终由承办部门交由人力资源部作为日常考核评分依据归档。

附表6 :

竣工结算考评表

部门： 序号 考核名称 定义 由人事部从质量、工期、服务等 方面向客户满意 姓名: 分值 计算办法 考评得分 70 分值=满意度调查平均 分 /100*70 1 度 客户做一个满意度调查 （100分制），满意度调查表至少 收集15份以上 按系统设计部文件归档要求对 15 分值=已归档文件数量/ 应归档文件数量*15 文档齐全 2 性 项目所有文件进行归档， 设计部审核确认 含技术创新和管理创新， 由系统 由项目 15+ 公司每认定一个项目创 新点得一分，上不封顶。 分值=公司认定的项目 创新点数量之和 经理进行总结并提报给公司审 3 创新点 核 100+

总计