LVMH集团战略分析报告

来源：爱go旅游网

LVMH集团战略分析报告

1.企业战略分析 ............................................................................................................................... 1

1.1集团背景介绍 .................................................................................................................... 1

1.1.1 LVMH集团简介 ....................................................................................................... 1 1.1.2 LVMH集团发展历程 ............................................................................................... 1 1.1.3LVMH集团旗下品牌 ................................................................................................ 1

1.葡萄酒及烈酒 ....................................................................................................... 2 2.时装及皮革制品 ................................................................................................... 2 3.香水及化妆品 ....................................................................................................... 3 4.钟表及珠宝 ........................................................................................................... 3 5.精品零售 ............................................................................................................... 3 6.其他领域 ............................................................................................................... 4

1.2企业外部环境分析 ............................................................................................................ 4

1.2.1宏观环境分析（PEST分析） ............................................................................... 4

1.P-政治-法律的环境分析 ...................................................................................... 4 2.E-经济环境分析.................................................................................................... 5 3.S-社会文化和自然环境分析................................................................................ 6 4.T-技术环境分析 ................................................................................................... 7 1.2.2产业环境分析（波特五力模型） ........................................................................ 9

1.产业内竞争者的强度一般.................................................................................... 9 2.潜在进入者威胁小 ............................................................................................... 9 3.替代品生产者威胁大 ........................................................................................... 9 4.购买者的讨价还价能力弱.................................................................................. 10 5.供应者的讨价还价能力弱.................................................................................. 10 1.2.3克丽丝汀迪奥的波特五力模型分析 .................................................................. 10

1.LVMH香水与化妆品品牌 ................................................................................. 10 2.市场上主要竞争者产品...................................................................................... 11

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3.新进入者威胁 ..................................................................................................... 18 4.替代品威胁 ......................................................................................................... 19 5.供应商讨价还价能力 ......................................................................................... 20 6.顾客讨价还价能力 ............................................................................................. 20

1.3企业内部环境分析 .......................................................................................................... 21

1.3.1企业资源分析 ...................................................................................................... 21

1.有形资产 ............................................................................................................. 21 2.无形资产 ............................................................................................................. 28 3.LVMH人力资源 ................................................................................................. 32 1.3.2企业能力的构成 .................................................................................................. 35

1.研发能力 ............................................................................................................. 35 2.生产管理能力 ..................................................................................................... 35 3.营销能力 ............................................................................................................. 36 1.3.3企业核心竞争力能力分析 .................................................................................. 43

1.有价值的能力 ..................................................................................................... 43 2.稀有的能力 ......................................................................................................... 44 3.难以模仿的能力 ................................................................................................. 44 1.3.4企业内部环境分析的方法 .................................................................................. 45

1.价值链法 ............................................................................................................. 45 2.SWOT分析法 ..................................................................................................... 48

2.总体战略选择 ............................................................................................................................. 50 2.1发展型战略 ...................................................................................................................... 50

2.1.1LVMH集团的一体化发展战略 .............................................................................. 50

1.前向一体化 ......................................................................................................... 50 2.横向一体化——LVMH的鲸吞式的并购 ......................................................... 51

2.1.2LVMH集团的多样化发展战略 .............................................................................. 55 2.2紧缩型战略 ...................................................................................................................... 56

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2.2.1LVMH集团的转向战略 .......................................................................................... 56

1.LVMH关闭eLUXURY奢侈品零售业务 ......................................................... 56 2.因特网受挫 ......................................................................................................... 56 2.2.2LVMH集团的放弃战略 .......................................................................................... 57

1.法国奢侈品集团LVMH将出售旗下钢笔业务 ................................................ 57 2. LVMH有意卖掉Kenzo（高田贤三） ........................................................... 57

3.竞争性战略选择 ......................................................................................................................... 58

3.1路易威登的差异化战略 .................................................................................................. 58 3.2LVMH构筑完整产品线 ...................................................................................................... 60 4.LVMH集团的战略评价——波士顿（BCG）矩阵分析 .............................................................. 60

4.1LVMH集团的明星业务 ...................................................................................................... 60 4.2LVMH集团的现金牛业务 .................................................................................................. 61 4.3LVMH集团的问题（幼童）业务 ...................................................................................... 61 4.4LVMH集团的瘦狗业务 ...................................................................................................... 61

图表 1：2010年居民消费价格总指数趋势图 ...................................................................... 6 图表 2：2010年1季度高档化妆品牌关注度排行榜 ........................................................ 14 图表 3：2010年2季度香水品牌关注度排行榜 ................................................................ 15 图表 4：2010年2季度彩妆品牌关注度排行榜 ................................................................ 15 图表 5：2010年2季度高档化男士香水品牌关注度排行榜 ............................................ 16 图表 6：2010年1季度化妆品牌等级关注度排行榜 ........................................................ 17 图表 7：LVMH（中国）银行账户结构图 ......................................................................... 23 图表 8：LVMH相关费用支付结构图 ................................................................................ 24 图表 9：LVMH集团2010年11月19日股价 ................................................................... 24 图表 10：LVMH集团2010年股价统计图 ........................................................................ 25 图表 11：LVMH集团2010年11月15—19日股价趋势图 ............................................. 25 图表 12：LVMH集团2010年9—11月股价趋势图 ......................................................... 25 图表 13：LVMH集团2008—2010年股价趋势图 ............................................................. 26 图表 14：LVMH奢侈家族图谱 .......................................................................................... 53 图表 15：LVMH股权架构图 .............................................................................................. 图表 16：奢侈品地域分布图 ............................................................................................... 图表 17：增长率－市场占有率矩阵（BCG矩阵） .......................................................... 62

表格 1：2010年居民消费价格总指数表 .............................................................................. 6 表格 2：欧莱雅集团化妆品定位划分 ................................................................................. 11 表格 3：宝洁公司化妆品定位划分 ..................................................................................... 12 表格 4：雅诗兰黛集团化妆品定位划分 ............................................................................. 13 表格 5：资生堂集团化妆品定位划分 ................................................................................. 13 表格 6：LVMH集团2010年财务指标 .............................................................................. 27 表格 7：LVMH集团2010年市场表现 .............................................................................. 27

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表格 8：LVMH集团2010年分析师财务趋势预测表 ....................................................... 28 表格 9：部分品牌创立时间表 ............................................................................................. 55

1.企业战略分析

1.1集团背景介绍

1.1.1 LVMH集团简介

LVMH全名Moët Hennessy - Louis Vuitton集团，是由顶级的时装与皮革制造商路易威登（Louis Vuitton）和一流的酒制品生产商酩悦轩尼诗（Moët Hennessy）合并而成的大型奢侈品产销集团。目前，该集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界第一的位置。酩悦（Moët & Chandon），成立于1743年，现在是全球最受欢迎的香槟酒品牌之一。Hennessy ( 轩尼诗 ) 则成立于1765年，是世界上销量数一数二的干邑酒厂。有百余年历史的路易威登（Louis Vuitton）反而还显得比较“年轻”，它于18年成立，如今已是高档皮具生产业的头号企业。 1.1.2 LVMH集团发展历程

1981年，Moët & Chandon 与 Hennessy 两大酒厂合并，组成了Moët Hennessy酒业集团。1987年，该公司又与 Louis Vuitton 合并，才形成了现在的奢侈品帝国的前身 LVMH (Moët Hennessy - Louis Vuitton ) 集团。随后，该集团不断扩张，通过资本运作兼并了许多其它奢侈品牌，逐渐在高档用品制造领域树立了的霸主地位，成为全球头号奢侈品集团。

如今，LVMH 集团拥有的品牌已经超过50个，店铺数达到1700余个，其中68%分布在法国以外,雇员近6万人。2005年，它的销售收入为139亿欧元，净利润 16.68亿欧元，约为 Gucci 集团的4倍。总资产为280.53亿欧元，股票市值高达368亿欧元，同时，该公司股票还是巴黎CAC 40指数成份股。发展生意的同时，LVMH 亦不忘造福社会，旗下福利机构有LVMH House、LVMH-ESSEC Chair和LVMH 亚洲研究考察奖学金等，此外LVMH 还致力于保护环境。集团恪守自己的公益使命，矢志传承光大文化传统、提倡人道主义、推动教育事业、培养扶持年轻的艺术和设计人才。 1.1.3LVMH集团旗下品牌

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1.葡萄酒及烈酒

●酩悦香槟（Moët & Chandon）：创立于●香槟王（Dom Pérignon）：创立于

1743年，主营香槟。 1772年，主营香槟。

18世纪，主营香槟。

●凯歌香槟（Veuve Clicquot）：创立于●库克香槟（Krug）：创立于

1843年，主营香槟。

1858年，主营香槟。 1729年，主营香槟。

1593年，主营高级葡萄酒。 13年，主营苏格兰威士忌。 1973年，主营气泡酒及加州葡萄酒。

1986年，主营气泡酒及澳

1959年，主营气泡酒及阿根廷葡萄酒。

●梅西耶香槟（Mercier）：创立于●修纳尔香槟（Ruinart）：创立于

●伊更堡（Château d'Yquem）：创立于●轩尼诗（Hennessy）：创立于

1765年，主营干邑。

●格兰摩兰吉（Glenmorangie）：创立于

●Domaine Chandon(California)：创立于●Bodegas Chandon(Argentina)：创立于

●Domaine Chandon(Australia) Green Point：创立于

洲葡萄酒。

●云湾（Cloudy Bay）：创立于

1985年，主营新西兰葡萄酒。

1976年，主营澳洲葡萄酒。

1999年，主营葡萄酒。

●曼达岬（Cape Mentelle）：创立于●纽顿（Newton）：创立于

1984年，主营加州葡萄酒。

●安地斯之阶（Terrazas de los Andes）：创立于

2.时装及皮革制品

●路易威登（Louis Vuitton）：创立于●表、珠宝、纺织品及书写用品。 ●罗威（LOEWE）：创立于

18年，主营皮革制品、成衣、鞋履、腕

1846年，主营皮革制品、成衣、丝绸饰品及香水。 1945年，主营成衣、皮革制品、鞋履、饰品及香水。 15年，主营鞋履。

1970年，主营成衣、皮革制品、鞋履及饰品。 1952年，主营高级订制服、成衣、鞋履、皮革制

1984年，主营男女成衣、皮革制品、饰品及

●思琳（Celine）：创立于

●贝鲁堤（Berluti）：创立于●高田贤三（Kenzo）：创立于

●纪梵希（Givenchy）：创立于

品及饰品。

●马克雅各（Marc Jacobs）：创立于

香水。

●芬迪（Fendi）：创立于

1925年，主营成衣、皮革制品、饰品及香水。

1991年，主营鞋履。

●史提芬诺逼（StefanoBi）：创立于

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●艾米里欧普奇（Emilio Pucci）：创立于●汤玛斯品克（Thomas Pink）：创立于●唐娜凯伦（Donna Karan）：创立于●eLuxury：创立于

1948年，主营成衣及饰品。

1984年，主营衬衫、领带及服饰用品。

1984年，主营男女成衣、童装及服饰用品。

2000年，主营精品网络销售。

3.香水及化妆品

●克丽丝汀迪奥（Parfums Christian Dior）：创立于

1947年，主营香水、化妆

品及保养品。

●娇兰（Guerlain）：创立于

1828年，主营香水、化妆品及保养品。

●纪梵希（Parfums Givenchy）：创立于●Laflachère：创立于

1957年，主营香水、化妆品及保养品。 ●高田贤三（Kenzo Parfums）：创立于1988年，主营香水、沐浴系列及保养品。

1987年，主营卫生、美容及家用清洁制品。

1976年，主营化妆品、美容及保养品。

●BeneFit Cosmetics：创立于●Fresh：创立于

1991年，主营护肤、美体、香水、化妆品及蜡烛。

19年，主营化妆师专用产品及普通消费化妆品。

1916年，主营香水、古龙水、家用香

●Make Up for Ever：创立于

●帕尔马之水（Acqua di Parma）：创立于

料及家用收藏品。

●罗威（Perfumes Loewe）：创立于

1972年，主营香水。

4.钟表及珠宝

●豪雅表（TAG Heuer）：创立于●先力表（Zenith）：创立于●迪奥（Dior）：创立于

1860年，主营钟表及计时器。

1865年，主营钟表及计时器。

1985年，主营腕表及书写用品。 1936年，主营珠宝、顶级珠宝及腕表。 1780年，主营珠宝、顶级珠宝及腕表。 1925年，主营书写用品。

●佛列德（Fred）：创立于

●夏慕（Chaumet）：创立于●欧玛斯（Omas）：创立于

5.精品零售

●DFS Galleria：创立于

1961年，主营免税商品销售。

1963年，主营游轮免税商品销售。

1970年，主营香水、化妆品、保养品及美容用品。

1999年，主营香水、化妆品、保养品及美容用

●Miami Cruiseline Services：创立于●丝芙兰（Sephora）：创立于

●丝芙兰（Sephora.com）：创立于

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品网络销售。

●玻玛榭百货（Le Bon Marché）：创立于

1852年，主营百货商品、Franck & Fils 1869年，主营百货商品。

Parisian商店、La Grande Epicerie de Paris食品店、房地产。

●萨玛利丹百货（Samaritaine）：创立于

6.其他领域

●D.I：创立于2000年，主营媒体集团，提供财经、音乐、艺术及文化等资讯。旗下有七种

报纸（Les Echos、Investir Hebdo、Investir Magazine、le Monde de la Musique、Défis、SID Presse）、杂志（Connaissance des Arts、Expert Info、la Lettre fiscale、Mieux Gérer pour Réussir）、一个国家电台网络（Radio Classique）及一个新闻社。

●Connaissances des Arts：创立于1952年，主营艺术月刊及特刊。

1.2企业外部环境分析

1.2.1宏观环境分析（PEST分析） 1.P-政治-法律的环境分析（1）中国奢侈品税收环境1

伴随着中国经济的高速增长，新富阶层迅速崛起，开展高尔夫运动以及购买游艇、豪华型轿车和高档名表成为中国少数富裕人群所热衷的消费活动。然而同时，中国还有3000万农民的温饱问题有待解决。显然，在中国经济高速发展的同时，社会阶层正在加速分化，收入差距越拉越大。鉴于单纯的市场存在有一定的局限性，有必要借助各种经济、法律、行政的手段对市场分配进行矫正。于是2006年4月1日调整消费税税目，希望藉以缩小中国日益严重的差距。

（2）关于高档消费品附加税2

随着近期人民币兑港币的汇率升值，前往购物的游客大幅增加，而且消费数额较大，但由于没有主动申报购买物品，往往被查出后补缴大量的税金。海关部门特别提醒，在购物前最好先算一下想买的东西会不会超过申报限额，

1.资料来源：中国论文下载中心——我国奢侈品税的目标与现实效应差异分析 2.资料来源：进口知识百问百答——第五十一问：关于高档消费品附加税

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如果超过5000元的人民币限额，就需要交纳10%到50%的关税。具体的补缴税率是，书报、刊物、金、银及其制品，食品、饮料等10%；纺织品及其制成品、照相机、数码相机等电器用品、手表、化妆品类20%；烟酒类；50%海关还提醒，进出境旅客携带人民币现钞或外币现钞如果超过规定限额，也必须主动申报.否决也将面临没收、罚款等处罚.内地居民赴港旅游带外币的限额是2000美元，15天内多次往返的短期旅客带外币出境的限额是1000美元。（3）中国奢侈品税收漏洞1

大量奢侈品游离于课税范围以外。对奢侈品课征消费税的目的实际上非常明确，即对高收入者课重税以维护社会公平。可是中国现行的奢侈品税课税范围非常狭窄，或许是因为奢侈品的概念难以界定，或许是因为征收管理以及技术上的原因，很多已被社会公认的奢侈品并未纳入课税范围。 2.E-经济环境分析（1）利好的中国经济环境

随着经济危机的持续，中国经济的高速发展使得奢侈品消费逆风而上。据了解，世界奢侈品消费前三名国家分别为日本、中国和美国。中国奢侈品消费已占全球市场的25%，首超美国成世界第二大奢侈品消费国。在全球奢侈品需求普遍萎缩的形势下，一线奢侈品品牌纷纷登陆中国并加快扩张。据高盛的调查报告显示，2009年中国奢侈品销售达到50亿美元，远高于2009年30亿美元的销售额，增幅居全球第一。

迅速富起来的中国人正在以各种各样的方式，实现着自己心目中的奢侈梦想。预计2015年中国奢侈品市场的销售额将突破115亿美元，占全球消费总量的29％。

（2）高盛报告：富足促中国2010年度奢侈品销量大增2

奢侈是一种整体或部分被各自的社会认为是奢华的生活，大多由产品和服务而决定”。顶级奢侈品是非生活必需品，它具备稀有性，昂贵性特点，是极少数人满足工作或生活的所需品。奢侈品在中国已成为一种消费趋势，一种高品位消费文化，一种精致生活考究，尤其是顶级奢侈品是拥有财富的人，善待自己的一种生活方式。经济的快速发展为中国奢侈品市场提供了广大的市场需求。奢侈程度多高就表明社会富裕的程度有多高，只有肯定富裕才会带来更多的财富。

国际顶级奢侈品在中国快速增长，对奢侈品的生产和设计都起到了积极作

1.资料来源：中国论文下载中心——我国奢侈品税的目标与现实效应差异分析 2.资料来源：中国新闻网——高盛报告：富足促中国2010年度奢侈品销量大增

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用，同时带动了国内本土奢侈品的发展。顶级奢侈品集中了最先进的技术，最和谐的产品美学，个性化和人性化的品质内涵，及品位和风格，从而不断激励人们创造财富，支配财富，使富裕程度越来越高，这也许是顶级奢侈品和普通品不同的地方。

（3）西方裁员中国招聘

摩根大通集团的分析人士则认为，2009年全球奢侈品行业销售额至少减少4％。尽管如此，范思哲、路易威登等奢侈品牌仍然在中国大展拳脚，将人才吸纳作为下一步在华拓展的重点。

（4）2010年居民消费价格指数-总指数

表格 1：2010年居民消费价格总指数表

2010年居民消费价格指数10510410310210110099相对数1234567—————————101010101010101010202020202020202020时间全国城市农村2010—10

图表 1：2010年居民消费价格总指数趋势图

3.S-社会文化和自然环境分析（1）中国市场潜力无限

对于奢侈品行业来说，中国市场是一个怪圈。一方面，中国人对于奢侈品的追求和向往不亚于其他国家；但另一方面，制造业的发达也使中国的“山寨名牌”

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层出不穷。在年轻的中国白领群体中，奢侈品的消费意识已经越来越强烈，中国市场是一块诱人的大蛋糕。（2）传统观念

亚洲人习惯将昂贵与奢侈联系起来。他们认为奢侈80%与价格有关，日本人曾被认为是最盲从的消费群体，而现在中国有取而代之的趋势。当西方人愈加谨慎地只购买那些知根知底的奢侈品时，中国人却倾心于那些昂贵的品牌，因为这些品牌仿佛正在喊着：看，我有钱！基于炫耀，而不是基于需要；看重标签的价格带来的满足感，而不是对品牌的文化理解。在中国，同样有2/3的调查对象认为高档品牌消费是为了显示社会地位。（3）中国奢侈品消费群体

奢侈品的消费群体，在东西方有比较明显的差异，欧美国家的奢侈品消费主力是40岁至60岁的中产阶级，而在东方这个群体要年轻十多岁，以30岁左右的年轻新贵为主。在中国，平均月收入5000至5万元之间，年龄在25-40岁的高学历、高收入的人群是中国奢侈品消费的主要力量。世界上奢侈品消费的平均水平是个人财富的4%左右，而中国的一些消费者，特别是年轻人，却用40%甚至更大的比例去追求奢侈品。（4）民众消费行为非理性1

对奢侈品课征消费税以维护社会公平其实隐含着一个假设前提，即购买奢侈品的消费者一定是高收入群体。然而，当前社会的推动、外国品牌商的狂轰滥炸、国内展会的此起彼伏以及媒体的追捧，打造出中国消费者异常的消费心理和不成熟的奢侈品消费市场。（5）价值观转变

社会风气改变，仪态装扮成为生活礼仪的一部份，化妆品不再是上班族女性的专利，无论男女皆会注重本身的清爽干净，藉由化妆品的使用来达到仪态的打扮。

4.T-技术环境分析2 （1）生物科技的应用

生物技术化妆品是指化妆品含有运用或来自生物技术的成分，简而言之，化

1.资料来源：中国论文下载中心——我国奢侈品税的目标与现实效应差异分析 2.资料来源：互联网——营销专题内文分析诗芙侬公司

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妆品中一旦使用以生物技术为基础所产生的物质，抑或化妆品的生产过程中应用了生物技术，即为本研究所谓之生物技术化妆品。因之“生技化妆品”所包含的范围极广，包括抗老化物质、口红、防晒剂、替晒剂 (tanning agents)、润肤霜、洗发精、润丝精、染发剂以及香水等，都有厂商开发以生物技术为基础的成分，事实上，某些产品也已经商业化了。因此，“生物技术化妆品”的潜在应用范围几乎无所不包，未来甚至可能涵盖所有化妆品项目。（2）生物医学美容

自70年代以来，重组DNA基因工程和杂交瘤细胞工程为核心的生物技术，以惊人的速度向前发展，给生物医学带来性的巨大变化。20多年来，多种基因工程产品先后研制成功并投入应用，如胰岛素、人生长激素、干扰素、集落刺激因子、白细胞介素、促红细胞生产素、凝血第八因子、肝炎疫苗等产品已发挥出显著的疗效。在皮肤美容领域中，许多基因工程生长因子在皮肤修复和医学美容方面的应用不再鲜为人知。现在基因工程技术已开始影响人类的美容保健，国际上已有10多种基因工程产品用于美容目的，如神经生长因子（NGF）用于健身塑形；表皮生长因子（EGF）用来治疗皮肤缺损；α转化生长因子（αTGF）试用于整形外科，而在中国美容界，纤维细胞生长因子（FGF）早已被广泛用于换肤修复。（3）中草药美容

天然环保产品中草药美容是中国传统医药学在美容中应用的典范，近年来在国外也得到关注。国际上已开始流行草药美容方法，但目前中草药美容市场规模不大，仅作为天然美容品中的辅助部分在补充应用，主要原因是科技水平不高，精制提纯技术不尽如人意，加上目前对美容有效成分亦缺乏定性定量的科学数据，所以中草药全面走向美容市场还有待时日。（4）纳米技术的应用

所谓化妆品的纳米技术应用主要是指添加活性成分方面有较大区别，如天然植物提取物、多种维生素等，但这些活性物质的活性越高越不稳定，遇光、热、酸、氧等极易分解或氧化。如何使有效的活性物质在化妆品添加、储存中保持稳定和鲜活，如何营造表层皮肤组织结构所需的生物环境，并将所携带的鲜活成分释放，且维持有效时间、有效浓度一直是化妆品领域中的世界性难题。纳米技术的应用能对传统工艺乳化之缺陷进行改进，因为用纳米功能原料透过纳米技术处理得到的化妆品膏体微粒可以达到纳米级，这种膏体的皮肤渗透性大大增加，利用率随之大为提高。采用纳米技术研制的化妆品，其独到之处在于将化妆品中最具功效的成分处理成纳米级结构，从而顺利渗透到皮肤内层，事半功倍地发挥护

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肤、疗肤效果。（5）网络普及化

网络的普及化可使消费者轻易得知产品讯息，且网络化妆品可省下专柜的人

事管销成本和甚至高出产品成本的广告代言费，把资源投注在免费赠品上，所以未来可能会造成消费型态的大转变。 1.2.2产业环境分析（波特五力模型）

鉴于LVMH集团旗下有太多的品牌和产品，因此这一小节先就集团大致做一个分析，下一小节会运用波特五力模型详细分析LVMH集团旗下迪奥化妆品。 1.产业内竞争者的强度一般

目前奢侈品市场属于成熟阶段，而LVMH集团的产品和服务已经非常完善，广告宣传也很成熟，市场依赖度高，有自己完整的一套业务模式。现存的同行业的竞争者对于LVMH的竞争主要是在价格方面。由于LVMH的产品的价格相比于一般的同行业的较高，所以对于现存的竞争者而言，还是有一定的机会的，但是，由于LVMH的产品在质量方面的保证和稳定的客户群，所以现存的竞争者也难以对其产生较大的影响。 2.潜在进入者威胁小

目前世界市场上，LVMH集团拥有强大的市场基础和技术研发能力，旗下产品市场占有率广，在奢侈品行业中占据了老大的地位，潜在的进入者对其产生不了威胁。LVMH集团在产品的品质和售后服务方面都是有一个比较成熟的市场和售后的服务体系。首先，其产品在质量上已经有了足够的保证和竞争力，其他同类产品的介入很难能够打开市场，赢得消费者；其次，在售后服务方面，LVMH也有一定的竞争力，能够锁定相当部分的消费群体。所以对于新的竞争对手的入侵，短时间内不足以对LVMH造成威胁。 3.替代品生产者威胁大

LVMH的产品，最为出众的是其质量上的保证，所以对于替代品而言，很难能够打破LVMH的市场垄断地位；但由于奢侈品本身的商品属性，导致了市场上出现了许多仿制品，价格低廉成本低，这是一个很重要的威胁。

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4.购买者的讨价还价能力弱

对于LVMH的产品而言，由于其质量和售后服务的保证，替代品又难以介入，所以，对于买方而言，其议价能力是受到的。 5.供应者的讨价还价能力弱

在四年以前的中国市场，本地供应商才刚刚在全球舞台上崭露头角。然而，现在中国五大专业原材料产品市场的领先供应商正出现在公司的行列，各类产品类别里中国供应商无处不在。成品生产商正在利用中国本地供应商带来的低成本优势向公司原料供应商施加价格压力。为保护其市场份额，公司须要专注于创新以及在知识产权方面保持稳固的地位。他们需要做的不是价格上的竞争，而是以独创性及他们作为稳定、可靠的全球供应源为依托进行竞争。

对于LVMH集团来说，由于其在世界范围都建立了分销点，能够在全世界范围大规模购买原材料，充分发挥自身规模经济的优势。同时，通过购买渠道的整合，它也可进一步降低原材料的成本，使自己受到较小供应商谈判价格能力的影响。

综上可见，根据波特五力模型分析，LVMH集团是有市场竞争力的，并且难以被打破。

1.2.3克丽丝汀迪奥的波特五力模型分析 1.LVMH香水与化妆品品牌 (1)LVMH集团化妆品定位划分护肤品牌 Guerlain（娇兰）、Christian Dior（迪奥）、纪梵希（Givenchy） Dom Perignon（唐-裴利农）、Bliss、CLARINS(娇韵诗) Makeup forever(浮生若梦)、BENEFIT贝玲妃、Cosmetics Acqua di Parma帕尔马、Fresh、SEPHORA（丝芙兰）

彩妆品牌香水品牌 KENZO（高田贤三），fendi(芬迪)，Celine（赛琳）、LOEWE 10

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DOLCEGABBANA（杜嘉班纳）、CHAUMET（舒维） CaLVMHinKlein（CK）、Christian Lacroi姬仙兰卡

(2)迪奥简介

Parfums Christian Dior 成立时间: 1947年

主营: 香水、化妆品、护肤品创新 – 公司

让女性更加优雅，这一直都是Christian Dior的愿望。因而他为她设计裙装，配制香水，创造彩妆的新形象…… 今天，Dior公司全力投入创新之中，推出独特的充满激情的色彩﹑材质和香水！Dior精神正是对美的追求，以满足女士们最复杂﹑最性感﹑最雅致的要求。性感 – 彩妆

自1947年开始，Christian Dior就选择红色使女性的嘴唇更加鲜亮。随后，Dior 推出了“Looks ”系列，随季节变化的全套化妆品……每一年，Dior都推出色彩大胆﹑富于创意﹑动人心弦的新款彩妆，满足了女士期望变得更加性感的愿望。美容 – 护肤

轻盈的质地，独特的滋润功效，性的配方……为了满足女士们极高的要求，Dior建立了自己的科研中心：DiorScience。在这个创新中心里，两百名专家每天设计和开发功效更加显著的产品。女性与美和科技的神奇邂逅…… 梦想 – 香水

不管何种女性，复杂﹑性感﹑自然或高雅，女士们都能在Dior那儿找到适合她自己的香水…… 时而勇毅大胆，时而花香宜人，Dior 的香水传达出一种情绪，一种生活方式，以及飘然而过时留下的一抹诱惑。 2.市场上主要竞争者产品

表格 2：欧莱雅集团化妆品定位划分

顶级品牌： HR（赫莲娜 11

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二线产品： Lancome（兰蔻），Biotherm（碧欧泉）彩妆品牌： CCB PARIS、shu uemura（植村秀）、Maybelline（美宝莲纽约）三线或三线以下L'Oreal Paris（巴黎欧莱雅），kiehl's（契尔氏），美爵士、Vichy（薇姿），LA ROCHE-POSAY（理肤泉）、SkinCeuticals(杜产品： Garnier（卡尼尔），药妆品牌：克) mbrelle，羽西，小护士，INNEOV KERASTASE卡诗、MATRIX美奇丝、MIZANI、REDKEN、发用品牌： SOFTSHEEN CARSO Giorgio Armani Parfums（阿玛尼）， Ralph Lauren Parfums（拉香水品牌：尔夫*劳伦、POLO）cacharel Parfums（卡夏尔），VIKTORROLF

表格 3：宝洁公司化妆品定位划分

顶级品牌： SK-II（Maxfactor）

Olay（玉兰油）、Illume(伊奈美)、Always、二线品牌： Zest 男士品牌： Boss Skin

Cover girl（封面女郎）ANNA SUI（安彩妆品牌：娜苏）

Hugo boss、Locaste、ANNA SUI（安娜苏）、 Escada（艾斯香水品牌：卡达）

Dunhill（登喜路）、Valention、Lanvin（朗万）、Paul Smith（保罗史密斯） 12

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飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣、伊卡璐(Clairol)、舒肤佳、Wella洗护品牌：（威娜）

表格 4：雅诗兰黛集团化妆品定位划分 La Mer（海蓝之谜）、雅诗顶级品牌二线品牌兰黛 Clinique（倩碧）） Stila、Origins（品木宣言）、Prescriptives、Aveda（肯梦）、三线品牌顶级限量彩妆品牌 Jo Malone祖马龙 Tom Ford（汤姆福特） Bobbi Brown（芭比波朗）、M.A.C彩妆品牌（魅可）. Tommy Hilfiger（唐美希绯格）、DKNY（唐可娜儿）、Aramis香水品牌（雅男士）

表格 5：资生堂集团化妆品定位划分

顶级品牌二线品牌底线品牌 Cle de Peau（CDP）肌肤之钥、IPSA（茵芙莎） Ettusais（爱杜莎）、CARITA 凯伊黛、Decleor 思妍丽 Shiseido Fitit、Asplir（爱泊丽）、DeLuxe、ff 、SELFIT（珊妃） Whitia（白媞雅）、FT Shiseido、泊美 Maquillage 13

彩妆品牌

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男用品牌中国专售香水品牌洗护品牌

UNO(吾诺)、俊士 AUPRES欧珀莱、Za姬芮 Jean Paul Gaultier高缇耶、三宅一生 Shiseido Professional (1) 高档化妆品相关排名情况

图表 2：2010年1季度高档化妆品牌关注度排行榜

2010年一季度，网民搜索高档化妆品牌检索量相差不多，前三名竞争激烈、关注度相差不到 2%。迪奥排名第一关注度占比11.50%，兰蔻、倩碧关注度分别是11.33%和10.23%排名第二、第三名。

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图表 3：2010年2季度香水品牌关注度排行榜

数据显示：2010年二季度香水品牌关注度排行中，香奈儿、迪奥最受关注，两品牌仍领先其他品牌，同时品牌间的竞争继续升级，关注度占比仅相差0.02%（一季度相差为0.62%）

图表 4：2010年2季度彩妆品牌关注度排行榜

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图表 5：2010年2季度高档化男士香水品牌关注度排行榜

2010化妆品排行榜（销量排行榜）1

1.香奈儿(尔)Chanel 2.兰寇Lancome 3.雅诗兰黛EsteeLauder 4.迪奥Dior 5.娇兰Guerlain 6.资生堂Shiseido 7.雅顿Elizabeth Arden 8.倩碧Clinique

9.碧欧泉Biotherm 10.娇韵诗Clarins

(2)大众消费者偏好中端化妆品

数据统计发现，2010年一季度网民仍然很关注品质优良、价位低廉的化妆

1.资料来源：127tv.com购物联盟

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品产品，大众化妆品关注度仍为第一，关注度44.86%；高档化妆品占比28.01%，排名第二；天然活性化妆品关注度17.98%。

图表 6：2010年1季度化妆品牌等级关注度排行榜

(3)高端化妆品在中国的产业现状1

据业内权威人士分析，目前外资品牌已占中国化妆品总销量的近60%，而销售额却占到近90%。具体而言，高端个人护理型产品在目前的中国市场主要由外资品牌把握，并在消费市场上拥有了一定的知名度和市场占有率。其代表品牌如：欧莱雅、旁氏、欧柏莱、倩碧、雅芳、兰寇、SK-2、资生堂、迪奥（CD），其产品的一般零售价较高，属于中国市场高档的化妆品系列。

国外的化妆品品牌进入中国市场的时候，现在有两种模式：通常根据两大日化巨头称为宝洁模式和欧莱雅模式．

第一宝洁模式：厂家—国内总代理—省级代理商—县级代理商—零售商，这种模式是可以走流通批发的．如：宝洁的所有品牌（SK－II除外），旁氏，强生等．第二欧莱雅模式为：国内总代理—代理商（自己设专柜）或者是国内总代理自己设专柜．一般的贵的品牌是这样操作的，如：欧莱雅旗下的大部分品牌，SHISEIDO旗下品牌，CHANEL，爱茉莉旗下品牌等．

1.资料来源：中国化妆品网——化妆品行业分析

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(4)法国化妆品在业界的地位

同埃菲尔铁塔、卢浮宫一样，化妆品也是法国的标志物之一。法国化妆品远销全球218个国家和地区，每年盈利高达亿欧元，成为继法国航空业、汽车业和食品工业之后的第四大出口产业，这不能不说是法国的骄傲。法国的化妆品档次齐全、品种繁多，汇集了香奈尔、兰蔻、迪奥、欧莱雅等众多世界知名品牌。法国化妆品业发展迅速，不仅因为它有种类繁多的产品，而且还得益于一个配套完整的销售体系。

法国化妆品的销售渠道主要有4种：

第一，占.1%的大众消费，包括家乐福、欧尚等大型超市的销售。第二，占27.6%的品牌销售，包括赛肤兰、玛丽奥诺和诺西贝三大化妆品专卖店以及春天、老佛爷和莎玛丽丹等大型百货商店。

第三，药店销售。消费者很认可这种购买方式，因为在药店，可以得到更科学、更有针对性的皮肤护理方面的建议。

第四，直销。

行业组织在法国化妆品的营销中发挥着举足轻重的作用，法国香水和化妆品联合会有100多年的历史，聚集了欧莱雅、香奈尔、迪奥、娇兰、娇韵诗等250 个世界知名的法国品牌，占法国市场份额的97%，据联合会国际部副海纳．雷波罗介绍，联合会在追踪世界化妆品行业的发展、建立企业间的联系和参加国际交流方面发挥着重要作用。法国的化妆品公司非常注重化妆品的研制，每年都为研制新产品投入大量资金，一些法国化妆品公司还在国外专门设立实验室，对当地顾客群体的消费需求进行科学研究。以兰蔻为例，该品牌在世界各地都以统一的标准生产销售，但中国市场上的兰蔻产品则加入了更多的美白成分，以适应中国人的肤质和以白为美的审美心理。法国化妆品之所以在世界化妆品市场称雄，仅靠“酒香不怕巷子深”的上乘质量显然是不够的，他们的营销概念尤其强调国际化和全球化。这就是说，化妆品不仅针对一种肤色或一个国家或地区的用户，而是面向全球女性。 3.新进入者威胁1

化妆事业依其终极目标来看，可以归纳在美容事业中；依其制造研发的过程，又可视为一种化学行业；若是以一种日常必需品的角度，与民生用品业又有牵连；此外还有有关医疗与健康食品的不同范畴，都有可能是化妆品业的竞争对手。

1.资料来源：互联网——营销专题内文分析诗芙侬公司

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随着中国服务行业对外逐步开放，同时化妆品护肤品关税适当降低，越来越多的国外企业开始觊觎中国这个有着大量消费者的市场。现在已有大量国外企业企图饶过正规进入渠道，采取其他方式进入中国市场。例如欧美的很多护肤品化妆品品牌通过直销渠道瓜分市场。同时日本韩国的许多品牌通过大量营销投入，用网络直销的方式打算进入中国市场。因此，迪奥以后将面临大量的潜在竞争者，使得这个行业未来竞争加剧。 4.替代品威胁1

(1)日常生活用品的替代

化妆品中有些基础清洁保养或妆彩已经变成日常生活用品的一部份，所以一些个别项目可能会有其它的替代品，例如洗面奶，化妆品公司可能价格都较高，有些消费者会寻求好用便宜的东西来替代，由此可见化妆品产业中有些已成为民生必需品是存在替代品的。

(2)美容服务行业的替代

服务行业提供的服务项目包含护肤、减肥，及出售高价位化妆品，强调个人化的服务方式，深受高收入女性族群的亲赖，成为威胁化妆品产业市场的另一替代品产业。例如各种美容沙龙在城市越来越多。在这些服务机构消费的顾客享受到人性化、个性化的服务，使顾客得到更多体验。这些对于现有迪奥渠道产品造成威胁，并且威胁也多存在于高端产品市场。由于中国消费者的消费水平比起其他国家还比较低，大多数消费者在这些服务行业的消费量都是少量的，也使得这些新兴的服务行业无法对大众护肤品化妆品市场构成威胁。

迪奥早已注意到新兴服务行业对产品造成的威胁，并且直面这些威胁。它充分利用各种销售渠道，让其进入多种美容沙龙。很明显，在这一点上它做得相当的成功。现在大城市很多高档美容场所都设有迪奥产品的专销点。迪奥在这些高档美容场所同时宣传自己的产品，对提升品牌形象有非常好的作用。迪奥并没有抵制替代服务，而是通过融入替代产品，进一步发展自己。

1.资料来源：互联网——营销专题内文分析诗芙侬公司

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(3)美容食品的替代

美容食品是另一个化妆品的替代产品，美容食品以自然、健康为诉求，强调内服的方式达到美容的效果，对于忙碌的上班族女性而言，美容食品成了化妆之外的另类美容方式，不过其替代性有限，对于化妆品市场的影响有限。 5.供应商讨价还价能力

化妆品制造业的供货商包括了各类相关原料，药物测试服务业，化学原料业，化学品买卖业等。

供货商的议价力量对于化妆品业的影响不大，其原因在于化妆品业的原料是一般化学原料，并且原料来源管道相当多，而迪奥与供货商多半是长期的契约关系，迪奥和供货商在长期的契约关系中往往建立了合作的默契，因此原材料的价格固定，因此供货商的议价力量不高。

另外，护肤品、化妆品产业链创造价值的核心在于制造企业和经销渠道，供应商一般来说处于从属的地位。全球一共也就几家大的原料供应商，要共给多家的护肤品、化妆品生产企业。不管是何种档次的护肤品、化妆品，其实他们用的都是相同的原料。只是根据产品定位的不同，比较昂贵的原料的含量略有不同而已。但也只是略有不同，因为大的护肤品、化妆品企业都有严格的成本控制，他们只会砸一小部分资金在产品研发成本上，真正体现差距的其实在市场营销上。 6.顾客讨价还价能力1

化妆品制造业的顾客亦即化妆品买卖业，包括了商场、超市、个人商店、药妆店、开架式化妆品店、批发零售、直销传销、水货店及网络等。

(1)消费者

化妆品的主要消费者就是年龄介于15~65岁之间的女性。以成年女子、上班族(21岁以上)为主要消费群，消费者的彩妆忠诚度比较低，经常游走于各品牌之间，一般的平价保养品，只要让消费者觉得物超所值，主顾客就很容易培养。

1.资料来源：互联网——营销专题内文分析诗芙侬公司

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(2)营销中间机构

化妆品买卖大致透过商场专柜、超市、连锁药店或个人用品商店、直销或传销、水货商、专卖店等营销管道销售给消费者，其中以商场专柜为主。

(3)议价能力

化妆品公司会针对目标市场的消费族群，采取优势产品与营销手法吸引消费者，消费者难敌化妆品公司的营销手法与产品特色，且迪奥的产品定位于高端市场，是化妆品行业里的奢侈品，消费者对于产品价格弹性低，且消费者的购买习惯多半是冲动性购买，所以产品由公司定价，因此消费者的议价力量不高。

总之，化妆品产业竞争相对于其他产业而言比较激烈。国内外潜在进入者不断涌现，行业内部各个品牌通过差异战不断竞争。但是对于这个产业有利的是替代产品或服务威胁小，消费者讨价还价能力低以及供应商讨价还价能力比较低。纵然存在激烈竞争，迪奥也找准自身定位，很好的应对这些竞争，不断的在中国发展。

1.3企业内部环境分析

1.3.1企业资源分析 1.有形资产 (1)物质资源1

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton是全球高档商品的先驱，旗下拥有50多个各具特色的著名品牌。集团主要业务包括以下五个领域：葡萄酒和烈酒香水和化妆品时装和皮革制品钟表和珠宝精品零售

1.资料来源：LVMH官网 http://www.lvmh.cn/

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有赖于品牌发展策略和国际零售网络的扩张（全球分店总数超过2,400家），集团自1987年成立以来迅速发展壮大。 (2)财务资源 Ⅰ.重要理财工具1

路易威登集团（中国区）账户资金集中调配的实现方式：

路易威登（Louis Vuitton）作为LVMH集团的首席奢侈精品线每年占集团利润的百分之三十五的份额，自2001年起集团正式在中国投资开设精品店，目前已有20家全资分公司并遍布中国15个城市，上海总部对全国各分部实行进行收支两条线的管理，总部与美国花旗银行和上海中国银行三方签订协议，由花旗负责上海、北京、深圳、广州七家分公司的账户，每天晚上12点前各地花旗银行会通过其内部交易系统自动将分公司账户中之余额转入上海总部，而中国银行也会在每天上午十点通过网银交换系统，自动将天津、温州、杭州、成都、南京、沈阳、厦门、西安等十二家分公司的账户的余额转入上海总部在总行的收入账户。由于分公司与总公司都同一银行不同营业网点开立结算存款账户，并且在银行的“账户管理信息系统”进行集团账户注册，“账户管理信息系统”针对总部自动生成相应的客户代码，在此客户代码下管理路易威登中国的所有集团账户。总部会计只要进入网上银行系统，在“账户信息查询”模块输入客户代码及需查询分公司的户名和账号，便可以轻松的查询账户余额、当日交易明细、查询历史交易明细等信息。可以及时准确的了解当天及历史收入明细。以下用结构图来简单说明上述例子中自动划转关系：

1 资料来源：普天教育——谈现代企业集团理财重要工具—网络银行是LVMH集团不可或缺的理财工具

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图表 7：LVMH（中国）银行账户结构图

而所有公司的费用开支会直接从总部会计系统中下载一个TXT文件，并上传到花旗网络银行（CitiDirect System）中，经过授权后从费用账户中统一支付，并且花旗会通过总部在付款时提供的电子邮箱地址，在支付后一天自动发送提示邮件给对方。这样的付款方式可以减轻会计大量的手工制单工作，降低错误的发生，而且网上汇款无手续费也大大节约了集团的一块财务费用。授权签字人也不必很多次的重复劳动，更主要的是签字人可以在任何一个地方上网来检查批阅，不必一定赶回总部来授权。至于收款方也可以在收款的同时就收到电子通知书。以下用结构图来简单说明上述费用支付关系：

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图表 8：LVMH相关费用支付结构图

路易威登中国总部现就和中国银行合作，由中国银行根据路易威登公司实际情况和银行外汇产品为其度身定做了押汇宝业务。中国银行为路易威登中国总部提供三个月至一年不等的套期付汇，路易威登中国总部在中国银行开个虚拟保证金账户，每次付汇时从人民币账户直接按当天汇率扣缴，中国银行把这笔钱划入保证金账户中，银行再给予一笔路易威登公司买汇的货币作为虚拟贷款并当天付至海外的供应商账户。结束交易后中行会根据三个月或指定期限后的预计汇差以财务费用形式打回路易威登中国总部账户上。虽然这样多了一笔存款和一笔贷款，但实际是虚拟的，只有对银行有交割日的不同，对企业来说直接抵冲，而且这个业务也以不跨年为界限，所以不会影响公司年报。但一年下来可以节省上千万。

Ⅱ.LVMH集团近期以及近三年股价

图表 9：LVMH集团2010年11月19日股价

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图表 10：LVMH集团2010年股价统计图

图表 11：LVMH集团2010年11月15—19日股价趋势图

图表 12：LVMH集团2010年9—11月股价趋势图

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图表 13：LVMH集团2008—2010年股价趋势图

Ⅲ.LVMH参股巴西Sacks美容化妆品网购公司1

据法国论坛报（www.latribune.fr）报道，法国奢侈品集团LVMH7月2日宣布购买70％股权参股巴西Sacks美容化妆品网购公司，Sacks公司是香水化妆品网购领域里一家领军企业，是巴西美容化妆品三大在线销售商之一。 Ⅳ.LVMH搞定爱马仕2

10月23日，全球最大的奢侈品集团LVMH（LVMH.PA）宣布已经收购爱马仕

（HRMS.PA）14.2%的股份，加上手头上的可换股衍生工具，总持股量达17.1%。

根据LVMH披露的数字，这17.1%的股份约1802万股，耗资约14.5亿欧元，每股价格约合80.5欧元。而今年以来，爱马仕的平均股价约为100欧元，在这个收购消息披露前一天，它在巴黎股市的收盘价是176欧元。这意味着LVMH的收购价几乎只是当前市价的一半。 Ⅴ.LVMH财务指标、市场表现与分析预测3

1 资料来源：中国商务部网站 2010年07月05日 21:21 2 资料来源：《第一财经周刊》2010年11月08日 08:57

3 资料来源：路透中文网——LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton S.A. (Milan Stock Exchange)

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表格 6：LVMH集团2010年财务指标

表格 7：LVMH集团2010年市场表现

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表格 8：LVMH集团2010年分析师财务趋势预测表

2.无形资产 (1)LVMH技术资源

Ⅰ.法国LVMH投资巴西生物柴油行业

法国顶极奢侈品集团LVMH分公司——agrofuel公司计划投资巴西生物柴油行业。目前仍在考虑是在巴西投建一个新的生物柴油厂，还是收购一家工厂。

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agrofuel还在考虑投资乙醇生产，不过目前的重点是向法国出口生物柴油。

agrofuel成立于2006年，已经在乌克兰投资一个生物柴油项目。 Ⅱ.Dior迪奥活肤驻颜修复系列20091

Dior迪奥独一无二的Aminolumine™焕采酚精华。该活性分子能够对抗蛋白质氧化，让肌肤呈现自然光泽。这“明星成分”同样能够促进Centuline™酵母萃取物与Alpha-Longoza Complex™长生果复合物的功效，这两种活性成分是Dior迪奥活肤驻颜系列的精髓，能够使肌肤由内而外焕发光采。创新与创造 Ⅲ.创新与创造研究与开发

作为这一领域的专门人才，研发工程师们要开发出最佳产品，发现未探索的新领域。他们与全球高等学府均保持紧密的合作关系，其专长已得到国际科学界的认可。创造与设计

作为祖传手工技艺的继承人，设计师在传承公司核心理念的基础上，最大限度地发挥自己的创新与想象空间，他们是各公司品牌传承传统与源远流长的最好保证。

(2)LVMH商誉资源3

LVMH集团力求创造卓越与超越并存的职业环境，遍布世界各地的各行各业均全方位追求非凡的独创性与独特的专业技能。其产品均为奢侈精品，工作场所洋溢奋发图强的精神，适合于勇于创新、有创造潜力且力图进取的英才。公司汇聚七万多位同事，不仅拥有丰富的经验，而且提供无限的机遇。

LVMH为全球同行业领域之翘楚，集团不遗余力，追求尽善尽美和发挥创造才能，并立志做到卓尔不群。加入LVMH，首先意味着进入一个引人入胜且充满激情的工作环境，继而融入一个振奋人心和内涵丰富的职业领域；还意味着在这个大环境内不断进取、不断创新，参与富有天才与多样化团体的工作。生活在LVMH集团中，就是将自身的历史融入品牌，而我们在其中继往开来，并将“传统的未来”永久延续下去。法律顾问

1.资料来源：搜狐女人

2.资料来源：LVMH官网 http://www.lvmh.cn/ 3.资料来源：LVMH官网 http://www.lvmh.cn/

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法律团队要保护品牌与创新产品的不可估量之价值，并在商业法、不动产、社会、税务、伦理以及版权保护方面提供相关咨询服务。信息系统

信息系统团队要掌握不断变化的技术，全面负责信息系统的开发与应用，并保证集团内部信息分享的畅通。 (3)LVMH企业文化资源 Ⅰ.集团使命及价值观1

LVMH集团本着把西方生活艺术（Art de Vivre）的精髓传遍世界为使命，继续标志者高雅与创意。集团的每一件产品及其意义，都融合了传统和创意，燃点起无限梦想、激发无尽想象。

为达成这一使命，集团及其伙伴都要奉行以下的五个基本价值观： - 创新突破永不言息 - 超卓产品完美无暇 - 品牌形象集团灵魂 - 业务分散员工进取 - 追求卓越永无休止创新突破永不言息

集团公司坚决培育创作人材，结合艺术上的创意与技术上的突破，使公司得以长期成功——不论过去或将来，他们总是创造者。

他们吸引最杰出的创作人才并装备他们来塑造顶尖设计，让集团长盛不衰。技术突破也不例外，集团公司的新产品尤其是化妆品所取得的成功，有赖研发团队的努力。

这种双重价值观——创意和突破——是所有集团公司奉行的首要原则，也是他们持续成功的基础。超卓产品完美无暇

集团公司一丝不苟，确保产品的每一细节都尽善尽美，体现传统工艺的高贵典雅。LVMH的质量一向都是无可挑剔的，顾客所购买和使用的每一件产品，都是最佳例证。集团绝不让顾客失望，反而以优质、经久、精美的产品不断为顾客带来惊喜，在产品质量方面绝无丝毫马虎。

集团公司对完美的追求岂止产品质量这么简单，从专卖店的选址和布局，以至商品的摆设，再到想方设法使顾客一进门便有宾至如归的感受……每个细节都

3.资料来源：LVMH官网 http://www.lvmh.cn/

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让顾客体味到LVMH对品质的孜孜以求。品牌形象集团灵魂

集团旗下品牌名扬四海，但如果离开杰出创意和完美品质的根基，再好的品牌亦如无源之水，难以为继。然而，卓越品牌的魅力，恰恰在于些许圣洁光环、挑战逻辑、超越现实、对尽善尽美的渴求，舍去这些感性元素，Dior、Louis Vuitton、Moët……将不再蕴涵灵魂。品牌力量是LVMH传统精髓的一部分，它们是不可取代的无价之宝。

正因如此，集团才会备加珍视自己的品牌形象。在和公众沟通时（如公告、讲辞、通讯等），每一环节都是用品牌说话。品牌传递的信息必须正确适当，在这方面同样不容妥协。业务分散员工进取

集团采取分散的组织架构，旨在培养创造力，激发生产力和提高工作效率。这种组织模式具有高度的活力和激发力，能够鼓舞员工干劲，实现人尽其用，有时更可提早发现人才。在这种组织中，每一家公司都要有具备高度创业精神的执行团队。

创业精神需要管理团队达成正确共识，需要勤奋努力、求真务实、实干高效还要有激发员工实现宏伟目标的能力。想有一天成为LVMH集团公司的管理者，就必须具备及散播这种创业精神。追求卓越永无休止

最后一个同等重要的价值观是追求卓越。集团下属公司的执行团队绝不固步自封，满足现状，反而不断尝试新的技术，完善产品质量，探索新的经营思路。集团鼓励所有关联公司发扬这种追求进步的精神。 Ⅱ.LVMH和环境

LVMH与环境是自然和谐的，是可持续的长期关系。在人类活动中，集团呼吸的空气，利用的水资源和土地资源都是我们共同的财富，但是这些财富并非取之不尽用之不竭，而集团现在已经正在借用后代的资源。不管是对个人还是各个公司来说，都有义务去保护这些资源。如果要使经济发展与全人类利益相互协调，那么我们必须谨遵细心保护、合理利用资源的原则。

对LVMH而言，全面合理的环境保护与我们的价值与业务的发展息息相关。集团努力维持的生活方式和尽力强调的仁爱，正涵盖在这些传统之中。因为不管是在里约热内卢还是在京都，全世界都有我们的身影，LVMH更能够体会到我们这个星球的脆弱，更能体会到60亿人的期望、希望和所面临的危险。

LVMH传统的香水含有少量的香精，葡萄是从烈日炎炎的干邑葡萄园运来的，珍贵的皮具制品变为皮革制品，手工编织的方法多年来一直被采用。这些传统将

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对大自然深深的尊敬转化成了保护我们美丽河山、保持生物多样性的行动，保证消费者的健康，使集团的生产无公害，同时也保证了集团产品没有瑕疵。

集团代表LVMH 56,000名员工，制定了在全球各地分公司的宪章，定义了环境保护的标准和目标。集团的环境事务部门是一个核心部门，负责每天将环境影响评估这个特别的文化发到各个部门，并协调促进所有分公司在各个生产环节采取“最佳的生态保护方法”。

实际上，保护环境并不仅仅是一种表示慷慨或慈善的行动，它对我们的将来起着至关重要的作用。对公司来说，它是一个发展的因素，是提高竞争力的因素。对社会来说，它是一种实实在在的自由，也是一种新的思考方式。LVMH已经面临这三重挑战。创新的同时不能忘记传统，也不能忘记与自然之间的关系。 3.LVMH人力资源1

LVMH集团成功的关键在于拥有一大批秉持集团五种价值观的男女员工，而集团的大环境为其提供了良好的工作条件，使员工尽情展现自己的职业才华与个人能力。

人力资源未来的挑战在于，要在这一非凡的大环境中创造出有利于员工成功与持久的工作环境，而部门与职能的多样化为此提供了独特的职业前景。

人力资源团队的任务是激发与肯定集团的人才价值，激励他们的创新与企业家精神，不断加强员工的协作精神。

员工首先需要充分发挥各自的聪明才智，以确保集团内所有职能,达到最优化：如职业管理、内部调动、职业培训、FuturA计划、社会责任等。 (1)多样化发展

LVMH集团放眼全球市场，其历史进程中的经济发展、新型销售与消费模式，其地域开发、独具匠心的创造力以及多样性，无不展现出集团对社会与环境负责的企业文化精神。

对于LVMH集团而言，成就梦想，带来欢乐并不会影响其承担责任，与此相反，还可以此做出表率。集团的所作所为应该符合最高标准的公正性，责任心，并在日常生活中，在世界各地都做到尊重他人。

LVMH集团还致力于鼓励全体员工发挥所长，树立职业愿景，高度重视集团业务所覆盖的国家内各品牌企业中人力资源的多样性。

1.资料来源：LVMH官网 http://www.lvmh.cn/

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集团各公司的业务主要涉及时装、香水、化妆品与奢侈品的销售。这本身便说明我们对女性的重视，集团内女职员人数占员工总数的三分之二以上。

男女职员的比例体现在各种职位及各个组织层面，这正是集团在专业发展方面的理念。

2009年11月，LVMH集团尤其重视以下几点： - 增加各董事会中的女性成员人数 - 保证一定数量的女性接替重要职位

- 发展网络活动，建立涵盖各个管理层次的女性交流论坛 - 成立开发女性员工潜力的委员会

同年，LVMH集团通过一组摄影广告活动再次表达了对女性的厚爱。这组人物摄影突出了女性的多项职业技能与丰富的工作经验，并向人们展示了集团中可敬的女中豪杰。集团的女性顾客和员工分别占到总数的五分之四和三分之二。

(2)残障人士关怀行动

聘用残障人士体现了LVMH集团关注人类、经济与管理方面事务的决心。为此，集团于2007年启动了LVMH残障人士关怀行动（Mission Handicap LVMH），集团旗下30多家公司组织积极参与，在鼓励与协助残障人士工作方面起到了不容忽视的作用。

残障人士关怀行动也是协助人力资源管理负责人的一项措施，它有利于对残疾员工的招聘与上岗，也扩大了适合残障人士的职业领域。

此外，LVMH集团还于2008年与\"残障人士就业协助基金管理协会（AGEFIPH）”签署了一项协议，就促进残障人士的就业、招聘、培训与职业发展等方面实施了一系列具体的措施。

因此，残障人士关怀行动与娇兰之家（Maison Guerlain）共同合作，在巴黎香榭丽舍大街的娇兰美容院（Spa Guerlain）内组织了一次活动，向员工对残障人士的关怀表示敬意，同时感谢娇兰为接待残疾顾客所做的培训。 (3)调动机会

集团鼓励员工在职位与地区间的相互调动。集团旗下的公司各不相同，在各自所属领域所具有的特性及专业技能均有助于员工之间的调动，继而培养出各种职业培训师，以适应各公司的需求与职能。

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人员的流动由人力资源团队管理，首先与人力资源部主管面谈，明确调动计划与目的；之后，与集团人力资源委员会见面，根据职位的空缺情况决定人员的走向。

“LVMH集团把职位与地区间的内部调动视为人力资源管理的一个重要组成部分。在集团旄下的大环境内交流经验，可以使员工充分发挥各自的优势。” (4)人尽其才

LVMH集团为其员工的职业发展创造条件，集团的分散式管理方式促使每个人发挥自己的创造力。人力资源团队拥有促使员工各显其才的具体措施：如培训地区或职位间调动、招聘等。

年度人才审查和继任计划（Organizational Management Review）是对全体人员工作评估的重大举措之一。它明确重要职位、资源的分配以及各公司发展过程中的需求，从而保证了集团内员工的不断完善。

LVMH集团还制订了一项定期业绩评估措施，以便发现各员工的长处与优点，及时了解他们的意愿，为他们规划未来的发展方向。

“年度人才审查和继任计划由集团操控，为人力资源管理明确了业务重点与目标，遴选出突出贡献者并为他们的升迁做准备。” (5)培训措施

培训是为了提高员工的业务能力和业绩，为其在大环境内部调动作准备，可以在集团、部门或各公司内部进行，主要为满足员工在年度会议时所提出的需求。

具体的技术能力属各公司管辖范畴之内，需要时可在部门内部解决。在全球范围内，集团提供的培训涉及企业管理、商贸技术、市场营销、项目管理、外国语言与文化（应用于LVMH集团内部大环境）及奢侈品与特定顾客服务的专门技能等。

这些培训由各地区或各公司主办，涵盖亚洲、日本、美国、法国、英国、瑞士、西班牙和意大利等国。 (6)HOURSE

LVMH集团旗下拥有多个各具特色的品牌及一大批各领域的专业人才。为了提升这些无形资产的价值，LVMH全球高管们应当有机会分享他们对集团策略及

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其面临的主要业务挑战的看法。

因此，有必要创立一个机构，使得全球性公司总裁、管理委员会成员和子公司负责人可以：

- 分享他们的知识和经验；

- 建立共同愿景，共同致力于将LVMH集团打造成为一个能开发并保留其人力资本的“学习型组织”；

- 通过集团各公司和职能部门之间的相互交流提高团队协作能力。 1.3.2企业能力的构成 1.研发能力

阿诺尔特品牌管理哲学的核心思想就是给LVMH旗下所有品牌经理们充分的自主权。经理们持有自己经营的品牌公司的一部分股份，从财务所得上来说这对他们是种激励。各个单独品牌还能从总公司处得到所需要的支持。原则上讲，他们对总公司承担一定的义务，但他们完全可以按照自己的灵感和创造力，大胆、创新地经营各自的品牌。

LVMH拥有强大的设计师：

LVMH第一代创始人是十九世纪一位专门替王宫贵族打包旅行行李的技师，他制作皮箱的技术精良，渐渐地就从巴黎传遍欧洲，成为旅行用品最精致的象征。Louis Vuitton一百五十年来崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”。LVMH约一个月就会推出新品、新款式。不论是时髦的仕女或成熟的男性，甚至是活泼的年轻人，都可以在LVMH找到符合自己的皮件用品。每一个款式都是“LVMH旅行哲学”的真正象征。灵感启发出明艳活泼，蕴含无限的时尚风格，配以不凡而多变的颜色，突显出经典Monogram图案的魅力，别具心思的制革技术，使皮具拥有光泽鉴人。全世界公认最顶级的品牌，任何国家的名媛绅士都是其爱用者，百年来一直以四瓣花和LV的缩写组合，成为各时代潮流的领导者，亚洲国家尤其是日本更对Louis Vuitton疯狂的膜拜，近年来日本人则把品牌塑造成神话的境界，运用极具创意的包装行销手法，将Louis Vuitton推上与艺术合作的殿堂，LVMH历经时代的转变，不仅没有呈现老态还不断的登峰造极。 2.生产管理能力1

LVMH始建于18年，至今已有150多年的历史。作为奢侈品行业的领跑者，

1 资料来源：王妍1818的博客http://blog.sina.com.cn/wangyan1818

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LVMH在世界范围内拥有445家分店和15 条生产线。一直以来，LVMH产品的设计都体现了传统与现代的平衡，既体现了其百年品牌的悠久历史，同时又紧跟时代潮流，站在时尚最前沿。

LVMH整合所有可以利用的资源，采其所长，从各个不同的角度来增强自身的获利能力。被并购后的品牌公司基本保持其管理层人员结构组成及经营管理风格，每年仅对LVMH的财务报表负责。品牌和品牌间几乎不发生任何联系，有些品牌甚至彼此在某一区域的特定市场中成为竞争对手。但这并不影响各个品牌运用LVMH集团在全球的资源和渠道进行各自的品牌扩张策略，同时为LVMH的年报贡献利润。

LVMH的集团总裁阿尔诺认为，明星品牌是两对矛盾的统一体。它既是时尚的，也是永恒的；既能够快速增长，也能够带来高额利润。掌握了这些矛盾的微妙平衡，才能获得并驾驭明星品牌。他总结了以下一些心得：

首先要给创作者充分的自由。如果在创作之初就给创作者戴上预算等方面的镣铐，艺术家们就不会创作出伟大的作品。也不能把创作者置于管理人员的监督之下。因此在招聘管理人员时，要招聘那些能够容忍创作中的混乱，并且能够欣赏艺术家创意和做法的候选人。

但是在生产过程中，则要严格依照计划和纪律行事。质量和创意是奢侈品最重要的两个成功因素，缺一不可。为了保证质量，工人要经过严格训练，生产过程中的每个环节都要仔细谋划。 3.营销能力

(1)产品竞争能力分析1 Ⅰ.产品市场地位

LVMH表示，2009年上半年，卖给中国人的产品（本国内和旅游时购买）占路易威登总收入的18%。尽管人们普通担心中国市场上充斥着假冒商品，中国人如今仍然是威登继日本人之后的最大消费群。阿诺特称，公司成功的关键在于，他们一直仔细贴近市场，就像中国已经是一个发展完善的市场一般。

2009年1月16日LVMH落户山西太原；2月1日，LVMH全球总裁贾世杰为天津第一家LVMH品牌店揭幕。在全球经济不景气的大环境下，LVMH集团对中国奢侈品市场的前景充满信心。 Ⅱ.产品收益1

1 资料来源：中国经济网 2010年08月30日 14:16

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世界最大奢侈品集团LVHM发布报告，称其在2010年上半年的盈利增长了52.8个百分点，并且表示7月的销售也保持了前六个月的良好态势，收入增长了16.5%。

据悉，Louis Vuitton已在法国和比利时建立了新的工作室和厂房，正是这些确保了其持续两位数的销售增长率，并且将时尚和皮革制品的收入部分增加到总收入的17.7%。同时，最新出售的Cheval Blanc售价在每瓶600欧元，约合775美元，“在10分钟内就销售一空。人们对于高端酒类的需求量非常大。”

截至6月30日的六个月，其净收益上升至10.5亿欧元，而2009年的上半年，该数字为6.87亿欧元。与其他奢侈品牌一样，LVHM集团在汇率波动中收益，上半年，其在底线基础上增加了1.16亿欧元。

根据LVMH的统计，第二季有着22%的销售额增长，而2010年的前三个月销售额增长为11%。根据WWD的计算，第二季度的销售额增长了22.1%，达到46.3亿欧元；2009年同期，这个数字为37.9亿欧元。在2010年上半年，销售额总共达91亿欧元；2009年同期，这个数字为78亿欧元。以有机发展的角度，即同比销售额以及基于恒定汇率，其收益增长稳步在14%。

按照产品细分，手表和珠宝销售额在上半年增长了28%，葡萄酒和烈酒增长了20.7%，精品零售增长了13.7，而香水和化妆品增长了12.1%。

LVMH表示，2009年缩减储量的现象已经结束，它曾造成酒类和钟表类商品收益的大幅下滑。以当地汇率计算，2010年上半年，香水和化妆品在美国的销售增长了16%，明星品牌Christan Dior为领头羊，并且将在下半年发布Miss Dior Chérie的新款香水。 Ⅲ.产品成长

市场占有率的不断扩大：

LVMH的历史可以追溯到上个世纪70、80年代。1977年，对路易威登品牌的控制权落入了亨利·拉卡米耶手中，此人以前是一家钢铁公司的老板，后来通过姻亲的缘故成为了路易威登家族的一员。通过对路易威登的改造，短短10年间，公司的年销售额从原来的2000万美元上升到了25亿美元。

产品不断的多样化： 1984年，阿诺尔特在佛罗里达一家由他父亲创办的房地产公司从事房地产开发生意。但是当有机会收购迪奥这个时尚品牌时，他相信自己找到了一颗名贵的珍珠。1987年，路易威登与酩悦轩尼诗合并，后者为法国名贵的香槟和白兰地品牌。产品在中国市场：

而同时，LVMH在中国已经不仅仅满足于销售现有产品，也开始注重以中国

1 资料来源：中奢网——收入增长 LVMH得益于经济危机与亚洲崛起日期/2010-08-18

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国情为基础开发符合中国文化的新产品。一个例证表示是轩尼诗对于文君酒业的收购。2007年5月，轩尼诗出资9600万元人民币，控股收购了剑南春旗下的文君酒厂，成为LVMH进驻中国传统奢侈品行业的第一步。

LVMH路威酩轩集团旗下品牌，一直领先于国际同行在中国发展和培育服务市场。除了轩尼诗洋酒在中国的营销历史始于1859年之外，其中：克里斯汀• 迪奥 (CD) 香水化妆品在1979年成为第一个西方名牌正式进入中国北京、上海和广州的“友谊商店”，并从1993年起率领国际高端化妆品牌, 直接投入、成功发展和建立全国各大城市零售网络, 使上百家本地百货公司的营销形象和服务品质焕然一新；路易威登(LVMH) 箱包皮具时装早在1992年就率先在北京王府饭店商场, 开出这一殿堂级名品在中国的第一家专卖店, 且随着中国的零售行业逐渐开放面向国际，至今，LVMH已发展到内地15个主要城市的19家店, 分别为这些城市的国际化和现代商业容貌改观, 发挥了关键作用并作出非常重要的贡献。丝芙兰高端专业美容用品, 自2005年中国加入WTO以来, 将这一先进和成功的欧美专业连锁零售模式引进中国, 目前已发展到了10个主要城市, 建立了33个连锁店。至今, LVMH路威酩轩集团已有其下24个零售品牌 (除9个酒类品牌之外) 在全国各地的三十多座大中型城市中建立了超过900个正式授权的零售网点；集团公司在中国的员工队伍已超过3600人。（LVMH集团中国区总监吴越先生报告会通知） Ⅳ.产品收益性

全球最大的奢侈品制造商LVMH近期报告称，由于第二季度流行商品和皮革商品销售的激增，上半年利润超过了分析师的预计。

这个总部在巴黎的公司在一份声明中说，净收入增长了53%，达10.5亿欧元。而10位分析师的平均估计值为9.562亿欧元。第二季度销售额增长22%，达46.3亿欧元。

由于中国消费者购买越来越多的高端服装和饰品，对奢侈品的需求正慢慢回归。在经济不景气之后，美国和欧洲市场的零售商重新补足库存。法国奢侈手提包和真丝围巾制造商爱马仕公司说，排除汇率波动的状况，今年的收入可能增长12%。

汇丰银行分析师在7月7日说：“在接下来的12个月至18个月里，这一部分结果的可见性还是不错的，特别是对LVMH。”对路易·威登行李包和轩尼斯白兰地酒的需求会仍然保持弹力性。分析师分析，汇率的波动将大大刺激利润增长。

LVMH集团在声明中称：“在目前的经济危机恢复之势中，由于计划年底前将有诸多产品上市，并且在发展潜力大的市场扩张，再加上其成本管理，LVMH

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将继续赢得市场份额。”

LVMH称，上半年收益增长了16%或者14%(除汇率波动和并购的影响)。该集团说，根据当地汇率，美国销售量增长了18%，亚洲增长了21%，欧洲增长了11%。而其中在中国，销售量增长了27%。

LVMH说，公司最大的服装和皮革商品部门的销售量增长了18%。由于补足效益的退去，手表和珠宝收入已经从第一季度的33%的增长降到28%的增长。酒类的销售增长21%，香水和化妆品的销售量增长12%。选择性的零售部门的收入，包括丝芙兰和DFS，增长了14%。 (2)销售活动能力分析零售

零售团队负责人直接在商店里推销产品，是名副其实的企业领导。他们每天需要观察商店内的销售活动，指导、培训、激励员工，并保证资金与库存管理的渠道畅通，向顾客提供优质的服务。商业推广

商业团队向顾客推出适合在现存销售网（其形式可以是旅游零售、批发、分公司或代理等）之外的产品，并在全球范围内制定品牌的商业发展策略。形象推广

形象推广与传媒团队要时刻保持警惕性，维护各个品牌形象的完整性，使之深植于时尚、品味与流行趋势中，并在集团范围内进行交流。广告

广告团队要在销售点推出最佳搭配的产品，他们要在产品上市之前借助影视和影星将产品制作成影像，以便吸引、征服讲究视觉美的顾客。市场开发与营销

市场营销团队是总体规划中极为重要的一环，它要在从产品设计到开发的过程中树立协调一致且魅力非凡的企业形象。

LVMH奉行着独特的经营理念：所有LVMH产品只在其专卖店销售，也不会在机场免税店内出现；无论何时，LVMH产品永远不会有打折或者促销活动；在欧洲，LVMH拥有自己的生产线。LVMH 通过多种方式就其品牌建立进行大量投资，并与其所涉及到的城市合作，大大改变了当地面貌，促进当地经济的发展。LVMH要求对奢侈品行业高度的敏感度，同时强调细节的重要性；既要对国际上流行趋势有总体的把握，也要融合和理解分公司所在地的文化背景和时尚观念

自1859年轩尼诗品牌在中国上市以来，LVMH旗下的诸多品牌纷纷入驻中国

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市场。到目前为止，LVMH集团在中国的零售旗舰店达到900家之多，分布于国内34个城市，拥有员工00余名。在LVMH集团的努力下，这个数字仍然在增长。

Ⅰ.销售组织

LVMH集团旗下的Sephora品牌进军墨西哥，推动南美洲增长1

Sephora与Grupo Axo成立合资公司进军墨西哥。墨西哥是南美洲最大的美容和化妆品市场。Sephora美洲公司表示，预计2011年下半年将在当地开设两间零售店。

Sephora公司由LVMH拥有，而Grupo Axo则是LVMH旗下Marc Jacobs和Thomas Pink品牌在墨西哥市场的策略性合作伙伴和销售商。两者合作计划2011年下半年将在当地开设两间零售店。之后每年还将陆续开设新店。这间分公司还证实了Sephora意欲扩张南美洲市场。在此之前，LVMH已经在今年初斥资收购巴西的一间最大网上香水和化妆品零售商Sack’s的大部分股份。

Sephora美洲公司和首席执行官David Suliteanu表示，“这间分公司使到Sephora能够受益于墨西哥的良好发展机遇”。Grupo Axo则计划为墨西哥消费者提供独一无二的零售经验。 Ⅱ.销售绩效

消费潮流再现 LVMH业绩急升2

世界最大的奢侈品集团LVMH在2010年4月13日公布首季销售额攀升11%，这主要是因为经过几个月以来的经济低迷后，消费者又开始争相抢购手表，珠宝及高级饮品。

1 资料来源： FashionMag.com中文网 11月4日 2资料来源: 中奢网文/Cozy 日期/2010-04-16

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LVMH团表示，得益于尤其是亚洲市场的销售增长，销售额上升至44.7亿欧元（60.7亿美元），远高于道琼斯通讯社采访的分析师所预期的42.5亿欧元。

总部设在巴黎的LVMH，旗下品牌包括Moet Et Chandon（酩悦香槟），Louis Vuitton和Dior等。由于受到经济危机打击，集团在2009年净盈利下跌13%，销售额下滑1%。

集团在一则声明中表示，“集团录得所有的业务都录得双位数的有机收入增长，”并补充说“这得益于经销商库存清仓的结束，以及终端客户需求的复苏”。

曾经大受2009年经济危机影响的葡萄酒与烈酒销售额，升幅达18%，而手表和珠宝则上升33%。2009年第四季度的整体销售额仅上升1%。但集团表示它仍然“把经济恢复力度的不稳定因素考虑在内”并将集中精力发展品牌，控制成本并进行选择性投资。

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在股市方面，在平淡的大市氛围之下，LVMH在早市交易股价上升3.5%，报91.80欧元，登顶升幅股排行榜。法国投资集团CM－CIC分析师表示，投资者对公司的强劲业绩表现一直追捧，公司股价在今年内升幅达16%之多。

Ⅲ.销售渠道

LVMH成立香水品牌公司1

LVMH在其香水和化妆品部门下新成立一个分公司——LVMH香水品牌公司,目的在于集中Kenzo、Pucci、Fendi和Givenchy品牌的销售力量和生产能力，而每个品牌的营销和广告则仍保持自主。

1.资料来源: 中奢网文/Cozy 日期/2010-05-10

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Alain Lorenzo

Givenchy香水公司总裁Alain Lorenzo在2010年1月份被任命为LVMH香水品牌公司。他在接受美国《美国时尚日报》采访时表示集团一直有发展针对各个品牌的销售力量。 1.3.3企业核心竞争力能力分析 1.有价值的能力

（1）凸显客户的身份和地位

高端消费者已经把奢侈品消费视为具有标志和象征意义的社会活动。这种消费不是被动的而是创造性的，是消费者通过消费来为自己定位的过程。消费者身上的饰物，拥有的某些工具与配件都具有明显的象征意义，它们无声地传递着主人的地位、身份、品位等个人角色信息。

为了迎合这种消费心理，LVMH积极展开“身份营销”，主动传递“路易威登=金钱+身份”的信号。LVMH总是这样告知中国消费者：我是身份、地位、财富的象征。你若使用了我的任何一款产品，就是一种独特的品位区隔，是身份与金钱的一种置换。

（2）顾客认同品牌的稀缺性

由于中国消费者普遍认同“高价格高质量高品位”， LVMH的产品不但永不减价，反而每年按照一定的幅度涨价，人为地制造一种“饥渴营销”状态。在中国，LVMH不菲的价格令大多数消费者望而却步。很多人买不起路威酩轩产品，

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却总爱到路威酩轩专卖店门前去观望一下。这使得品牌的稀缺性和价值感更强，有利于产品的销售。 2.稀有的能力

（1）品牌管理——幕后英雄

不断地购入新品牌并将其成功激活，然后根据集团的品牌架构将其打造成顶级奢侈品牌，这已经成为LVMH历久弥新的秘诀之一。得益于高超的品牌管理水平，幕后英雄LVMH获得了巨大的收益。（2）品牌激活——化腐朽为神奇

将一个普通品牌培育成奢侈品牌绝非易事，不仅要有雄厚的财力作为支撑，还要有高超的品牌管理能力。LVMH最擅长的，就是将没落品牌激活，并培育成顶级奢侈品牌。LVMH是如何点石成金的呢：先挖掘品牌的历史、文化基因，然后勾勒出品牌的特质，最后寻找最合适的设计师精妙地表达出该品牌的基因，通过各种营销策略赋予其高端品牌形象。

路易威登（LV）便是LVMH “品牌激活工程”的受益者之一。路易威登与酩轩合并前，并非如今天这般风光，甚至曾一度陷入价格昂贵却单调乏味的窘境。1997年，伯纳德·阿诺尔特任命马克·雅各布斯担任公司创意总监，后者通过挖掘路易威登的历史精华，激活了其奢侈基因。今天，路易威登已经成为路威酩轩集团主要的利润来源之一。 3.难以模仿的能力

LVMH集团，为何能在短短10年间崛起，并发展成拥有50多个时尚品牌的集团，规模远超过香奈儿、Gucci等奢侈品集团？它没有太了不起的技术能力，为什么有这么快速的成长？LVMH的优势在于策略品牌，营销只是结果。奢侈品产业犹如全球化的社会表演艺术，业者不断打造一个由贵族名流、影星名模演出的有品位的舞台，用以彰显其品牌地位，LVMH不断变幻出各式各样的时尚秀，也吸引大众一波波的抢购潮。然而，拥有50多个时尚品牌的LVMH，为何没有出现品牌冲突的情况？为什么LVMH不断扩充品牌，仍然可以创造新成长曲线？ LVMH集团下的路易威登向来是品牌经营的典范，这个成立150年的品牌，从皮件跨进珠宝、手表、不断扩大经营规模，许多人把LVMH的成功归因于品牌，其

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实是创造了一个连结原料、生产、品牌、渠道的上下游整合价值链，才是LVMH屹立不动的主因。

LVMH的发展策略，符合策略大师迈克·波特提出的“价值链”理论。运用策略管理，发展规模经济和范畴经济的优势，LVMH建立一个时尚产业很高的进入门槛，为自己创造无法模仿的能力。

综上所述，LVMH的企业内部竞争力是促进LVMH企业发展的强力助推器，是保证LVMH具备强大的企业竞争力的必备条件。 1.3.4企业内部环境分析的方法 1.价值链法

LVMH集团锻造出“原料－设计－生产－零售”的完整价值链，通过产业链的延伸提升了集团利润，也保证了单一品牌的销售渠道。 (1)支持活动 Ⅰ.组织结构

LVMH集团下设市场营销、销售、监控及财政、人力资源等部门，并且划分

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酒和酒精饮料、时装和皮具、香水和化妆品、手表和首饰以及精选销售等五大部门负责监管下属的50多个品牌。虽然对并购有浓厚的兴趣，但总裁伯纳德并不热衷于集权，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师；分布于全球的50多家品牌子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。以旗下的Louis Vuitton公司为例，LV公司在各区域分公司均设有设计、市场营销、销售、财务、人力资源、生产等部门。在LVMH，伯纳德和总部200多名的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。它内部所有单元品牌都是经营，管理，各有各的经营策略，这保证了多元化的组合。 Ⅱ.人力资源管理

人力资源团队是真正的人才“培养者”，他们预见和支持各组织结构的发展与成长。

其余详见本章“企业资源分析—3. LVMH人力资源” Ⅲ.技术开发

生产团队要对不断变化的复杂环境了如指掌，不断寻求最先进的产品开发方式，并在保证美观大方、质量上乘的基础上进行工业化生产。

其余详见本章“企业资源分析—2.1LVMH技术资源”和“企业能力构成—1.研发能力” Ⅳ.采购供应链

供应链团队掌握不同的物流环节（如销售预算、商品流通、库存管理等），以便为全球各销售网点的收集、生产与供应作最好的准备。采购

采购部门需要时刻做好准备，向市场营销团队提供从全球最佳供货商处获得的最新技术与创意，以便协助开发不同凡响的产品。 (2)基本活动 Ⅰ.路易威登的服务

a.客流量控制：路易威登（Louis Vuitton）对任何一个顾客都抱着最尊重的心情。人潮多时到路易威登购物还必须排队，这是因为路易威登希望能控制客源流量，让每一个顾客在店里都能享受到最礼遇的服务，能在无打扰的环境下购物，不希望店内像菜市场般挤满人潮，而采取控制顾客数量的措施。

b.路易威登提供免费烫印和彩绘的服务，为买家印制吊牌，提供顾客专属的LV，打造出独一无二的尊荣感，整体上呈现出非凡的贵族气息。

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Ⅱ.路易威登的市场营销策略

a. 明星加持：每个品牌都希望建立自己的品牌忠诚度，就像信仰宗教一样，好让消费者不断地为旗下的产品心甘情愿地掏钱买单。明星本是商业化社会的产物，高调的宣传只会使品牌的影响力不断攀升，引发新闻媒体的追捧。商业区与世界顶尖时尚杂志都可以看到路易威登的广告和单品推荐，明星名模都会毫不犹豫地承认自己爱逛路易威登专卖店，实在没有哪个时尚消费者能够拒绝这种诱惑，也让路易威登在时装界奠定了不可取代的地位。明星傲人的亲和力，让消费者抛开对新产品惯有的质疑，将明星特质成功转移至品牌，使消费者不单为品牌疯狂，为产品疯狂，为偶像疯狂，更是为自己的喜好疯狂。明星与品牌的合作，对消费者来说，这是一次真实贴近自己打造梦想的契机。

b. 高级活动：路易威登常常举办一些高级的活动，像是旗舰店的营销，那其实是一种心理尊崇的营销手法，因为人人都渴望得到尊重与注目，旗舰店营销一方面炫耀尊贵，一方面藉由品牌崇拜，满足消费者的心理欲望，以“感动”链接消费者的生活经验，成为品牌塑造的终极营销戏码。

其它还有路易威登的帆船赛，不时举办的帆船赛，路易威登会推出只有在比赛会场才有的限量商品，以及路易威登古董车车展等等。

c. 相关商品：出版品牌专属的世界城市旅行指南（city guide）、旅游随想录及Voyager avec。获释出版路易威登专属的世界城市旅行指南，让人们和路易威登最早发迹的行李箱产品概念紧密相连，影响了使用路易威登消费者的生活。 d. 经典款：和其它品牌相较之下路易威登皮件款式相对有限，但是个个的背后都有其故事个个都是经典款，因为款式不多又不会退流行，所以喜爱路易威登的消费者甚至会每一个都买，用不会被淘汰的经典款式，来延续产品的传承效果。 e. 与知名设计师合作：2000 年时，路易威登设计总监Marc Jacobs邀请村上隆合作，独创将小花、蘑菇、樱桃或多彩图案用在经典Monogram系列上，推出的樱桃包等款式引发了消费者一阵抢购潮，时尚跨界与艺术家合作，也就此成为最时髦的活动。

f. 时装秀：现在以关系营销作为稳固忠诚顾客已成为市场的新兴营销方向。路易威登也不例外，商场以较多的关怀经营与现有顾客间的关系，不仅减少寻找顾客的成本，也透过双方的接触、互动，建立更稳定的关系。高价位商品重视每一位来店消费的顾客，依照消费者喜好规划活动，活动的成功，除了销售数字的证明外，媒体争相报导也活络了活动的创意。关系营销，能与顾客发展出持续且长期的关系。最常见的时尚活动为服装秀，透过服装秀，不但能与VIP 消费者近一步接触联系，也能吸引到媒体及时尚界的关注，路易威登更能藉此找赞助合作厂商。

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g. 价格策略：价格策略是一个重要关键。路易威登的商品是永远不减价的，从来不会在任何百货公司促销时刻打折，VIP 也没有任何的折扣，即使熟客想要跟店员说说情、讲讲价钱，也不可能。这个死硬的销售策略，让忠实顾客可以安心始终地跟定路易威登的脚步。 Ⅲ.路易威登的生产活动 a.对生产在线的配置很有概念。

b.在顾及商品质量的情况下又能同时做到成本上的控制。旗下所有品牌的生产线和设计师都能交错运用，像是Jungle这个Kenzo 旗下的香水品牌，是由Givenchy工厂所制造;而Christian Lacroix Bazar的生产线，却是由Kenzo 负责的对不同品牌工厂间互相搭配的生产方式可说运用自如。 2.SWOT分析法（1）S.优势：

a.全球性的市场区隔：运用全球的观点，将各国区分成不同的组别，借以了解产品的供需，以即时提供产业相关的资讯。

b.售后及保养服务好：以真实修补技术，提供最后的售后及保养服务，让客人留下良好的印象。

c.品质优良：坚持品质优良的植物性处理皮革、坚硬的青铜扣及牢固的缝合。 d.价位高：LVMH走在潮流尖端坚持高价路线，让名媛贵妇认为价格昂贵代表品质高，使企业增加营收。

e.世界公认顶级的品牌，任何国家的名媛绅士都是其爱用者，讲究的做工与营销手法都是世界之冠，为精品界的龙头。（2）W.劣势：

a.价格弹性小：其价格不易变动，容易让消费者望物兴叹，降低购买意愿，不易打入市场，销售量易受限。

b.生产速率低：因手工制作，生产速度有限，可能会一人只能购买一个。 c.价格昂贵:LVMH走的是高端产品路线，并非平民化价格。考虑顾客购买能力有限。

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（3）O.机会：

a.购买意愿随着时代潮流提高：由于LVMH以其追求流行时尚者自居，其设计产品符合潮流趋势，让消费者大大提高购买意愿。 b.利用广告媒体：利用广告及行销策略来抓住客人的心。

c.扩展版图：竞争激烈下，在全球拥有许多经销据点，可使企业赚钱机会更多。 d. LV的营销全着眼在“全球”的框架，广告、产品均全球统一定价。国际营销——派对营销：针对金字塔顶端消费者所做的分众营销，上流社会的社交目的包括：求取新知、结识同侪与增广人际网脉。因此，经营此一客层，只要为他们搭好交流平台即达到营销目的，而Party就是最好的销售平台。另外，充满学习意味的讲座也是绝佳平台。LV也与Gucci、香奈儿等时尚精品异业结盟。（4）T.威胁：

a、竞争激烈：有PRADA、CHANEL等知名品牌环视，使得竞争激烈。

b、仿冒品：市面上仿冒品众多，如中国、韩国等国大量仿冒制造，使企业缩减获利。外部环境威胁T： a.竞争激烈 b.仿冒品 ST战略： WT战略：（1）差异化营销，提高客（1）比竞争对手拥有更大户满意度和成就感。的生产力。（2）研发更先进的防伪技（2）兼并收购竞争对手，术。水平一体化战略。（3）吸引更多优秀的设计（3）降低成本。 49

内部环境优势S：劣势W： a.全球性的市场区隔 a.价格弹性小 b.售后及保养服务好 b.生产速率低 c.品质优良 c.价格昂贵 d.价位高 e.世界公认顶级品牌机会O： SO战略： WO战略： a.购买意愿随着时（1）延续走奢侈品市场路（1）研发新技术，提到生代潮流提高线，保持其高端形象。产效率。 b.利用广告媒体（2）继续开发新产品，坚（2）利用中产阶级消费心d.LV的营销全着眼持其产品质量。理，创造其对高档品在全球的框架（3）扩大营销渠道。的需求。

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师。

2.总体战略选择

2.1发展型战略

2.1.1LVMH集团的一体化发展战略 1.前向一体化1

除了在奢侈消费品和时尚产品业务上取得的成功以外，阿诺尔特对因特网业务情有独钟，通过一家家族控股公司，他在因特网产业也有投资。为了将塞芙拉及LVMH等品牌推向网络，阿诺尔特大胆地创立了sephora.com和Eluxury网站。

2000年初，LVMH为了扩大自己的分销网络，收购了一家流动免税商店Cruiseline Services。此外，还收购了意大利设计公司Emilio Pucci的大部分股权。

2003年，LVMH又收购了巴黎的La Samaritaine百货商店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望将它改造为一家精品商场，专门销售各种高档商品。阿尔诺的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦上添花。

2010年7月2日，为促进LVMH集团旗下品牌Sephora化妆品专卖店在巴西的开展，公布购置70％股权参股巴西Sacks美容化妆品网购公司。LVMH集团示意，此次收买举动集团将首先做好网购业务，其次是店面开展。

Sacks公司是香水化妆品网购范围里一家领军企业，是巴西美容化妆品三大

1.资料来源: 商学院：向LVMH集团学并购－－购而不并作者: 凯文·德劳鲍夫

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在线出售商之一。Sacks公司创立于2000年，总部在里约热内卢，出售270多个品牌的美容化妆品商品，存在8.3万个客户，每月400万网民访问其在线出售网站。

2.横向一体化1——LVMH的鲸吞式的并购

作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH今天的行业地位和所取得的成就，很大程度上依赖于并购及并购后的经营技巧。在收购时机上，LVMH利用经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营；在经营上，集团在各品牌保持相对的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造LV等核心品牌，带动集团所有品牌的价值提升。

1.资料来源: 新财富——LVMH：并购大王

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（1）并购造就奢侈品王国

迄今，LVMH旗下奢侈品牌约59个。从1987年至21世纪初，LVMH历时15

年才搭建了如今庞大的奢侈品集团。

1987年，酩轩公司与路易威登控股公司成功合并，成立路威酩轩（LVMH）公司。这次交易通过换股完成，每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票。酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。

合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot全部整合在一起；原酩轩公司子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门。整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，初步形成酒和香水部门的规模化经营。

随后，LVMH一发不可收，继续在其他奢侈品细分行业大举收购。在服饰方面，LVMH收购了法国品牌纪梵希、高田贤三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe、英国衬衣品牌Thomas Pink、美国服饰品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收购了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法国鞋商伯鲁提（Berluti），如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌。在珠宝和钟表方面，吞下绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和Perfumes Loewe，进一步充实其香水部门。2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora），2000年设立电子商务网站eLuxury，并且收购两家法国高档百货公司Le Bon Marché和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在传媒方面，拥有D.I集团和2001年收购来的两家杂志：Connaissance des Arts和Art & Auction。此外，LVMH还于2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯

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顿·马丁（Aston Martin）的新东家。

图表 14：LVMH奢侈家族图谱

通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。而这一切，在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。伯纳特·阿诺特的Groupe Arnault通过Christian Dior SA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份（图Ⅱ-2-2），阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升，从1997年福布斯富人榜第94位蹿升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，跻身全球10大富豪行列。

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图表 15：LVMH股权架构图

LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄等都声名显赫，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品（图表16）。

图表 16：奢侈品地域分布图

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表格 9：部分品牌创立时间表

正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。2006年LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为37%、30%和26%，历峰相应的营业额占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。

（2）LVMH“偷袭”爱马仕，奢侈品帝王收购战告捷

2010年10月23日，全球最大的奢侈品集团LVMH(LVMH.PA)宣布已经收购爱马仕(HRMS.PA)14.2%的股份，加上手头上的可换股衍生工具，总持股量达17.1%。

按照LVMH发表的声明，这次收购的目标只是“成为爱马仕的长期股东”，LVMH既无意对爱马仕发出收购要约或是控制该公司，也不会寻求董事会席位，它还表示会全力支持爱马仕创办人家族和管理层，并为保存爱马仕的“家族和法国特色”作贡献。

这样的话显然没人相信。伦敦Sanford C. Bernstein投资研究公司的分析员Luca Solca评论说，“LVMH只是伺机而动，它现在已经抢到了跑道的内道，只要时机一到就会把爱马仕一举拿下。” 2.1.2LVMH集团的多样化发展战略

复合多样化发展战略1——LVMH集团注资百丽

女鞋零售商百丽集团获得了世界第一大奢侈品集团法国LVMH的垂青，LVMH集团将以策略性投资者身份入股10%，这次LVMH入股的涉资高达7.8亿港元。

1.资料来源: 新浪女人——世界第一奢侈品集团LVMH注资百丽

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据悉，LVMH入股后暂时不会委派人员进驻百丽管理层。“这次入资表明双方有很大的合作可能性，LVMH有可能通过百丽加大对国内市场的拓展，同时弥补集团在鞋业销售方面的弱势。对鞋业市场的占有是国外奢侈品的一贯作风，两年内除了LVMH，还会出现更多类似的市场现象。世界奢侈品协会北京代表处CEO欧阳坤对记者说。

LVMH集团已经在法国上市，市值逾4400亿元，旗下拥有50多个著名品牌。百丽在中国内地以鞋业连锁经营为主，经营品牌包括BELLE（百丽）、STACCATO（思加图）、 TEENMIX（天美意）、TATA（他她）、FATO，同时还代理NIKE、ADIDAS、LEVI’S（李维斯）、JOY&PEACE（真美诗），BATA（拔佳）等国际品牌。

2.2紧缩型战略

2.2.1LVMH集团的转向战略

1.LVMH关闭eLUXURY奢侈品零售业务1

eLUXURY.com发起于2000年6月，是首屈一指的在线时装零售商。网站内有最热门的设计师、必备流行趋势介绍、在线独家等。eLUXURY拥有一个重量级的品牌阵容。eLUXURY归世界顶尖奢侈品集团LVMH所有。

eLUXURY是奢侈品行业网上销售的先锋，为许多世界最著名的奢侈品品牌服务如Louis Vuitton、Dior、Fendi、Marc Jacobs、Emilio Pucci以及 Sephora等。

eLUXURY宣布2009年6月8日关闭其网络零售业务。网站将重建成一个在线时尚信息交流中心。目前它正准备进入改革的下一步骤，将把它重建成世界各地奢侈品用户信息和灵感的主要来源地。 2.因特网受挫2

1999年夏，正当网络风头正劲之时，阿尔诺成立了当时欧洲最大的因特网投资基金，希望藉此建立一个强大的网上精品帝国。通过收购数十家网络初创公司，他建立了一个名为Europ@web的公司，以此与软银等公司一争高低。 Europ@web所属的几个主要的网络公司均未能达到阿尔诺的预期。为此，阿尔诺不得不刹车，考虑\"战略调整\"。

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资料来源：搜狐网

资料来源：世界100位首富人物发迹史

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阿尔诺建构一个全欧网上银行--Zebank的计划也难以操作。europ@web在该项目上至少已投入8000万美元，但迄今为止其收益仍如同镜中花，水中月。据说，与2003年年初时相比，Europ@web已从30亿美元缩水至18亿美元。

另外，所收购的时装零售网站Boo.com和音像制品公司博斯曼公司（Boxman）已相继倒闭。

2.2.2LVMH集团的放弃战略

1.法国奢侈品集团LVMH将出售旗下钢笔业务1

法国奢侈品集团LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton（LVMH）与手表经销商新宇亨得利控股有限公司（简称：新宇亨得利）达成交易，向后者出售旗下的Omas钢笔业务，从而结束其进军书写工具市场的历程。

据《华尔街日报》报道，知情人士表示，LVMH决定出售Omas的原因是该意大利钢笔业务一直与其手表和珠宝业务格格不入。Omas产业规模依然有限，其年销售额不过几百万欧元。该知情人士称，新宇亨得利将收购Omas 90%的股权，LVMH保留另外10%的股权。LVMH拒绝就此置评，其网站已将Omas相关内容删除。

虽然Omas的竞争对手Compagnie Financiere Richemont SA已将其万宝龙钢笔品牌延伸到了整个奢侈饰品领域，销售从公文包到香水等各类产品，但Omas在LVMH旗下却一直未能得到发展。 2. LVMH有意卖掉Kenzo（高田贤三）2

据报道，奢侈品巨头LVMH 集团日前正考虑卖掉一直亏损运营的法国品牌Kenzo，他们已经与投资公司Crdit Agricole 接洽，并对这家时装屋的价值进行评估，以便为其找到合适的新东家。Kenzo 是由日本设计师高田贤三于1970 年在法国成立的时装公司，1993 年被LVMH 集团以8050 万美元的价格收购，直到1999 年高田贤三退休之后，该品牌依然隶属LVMH 集团旗下，现在由意大利人Antonio Marras主理。虽然成衣的销售业绩不佳，但kenzo 的香水产业却绝对能力挽狂澜，经典香氛中最具代表性的一枝花和水之恋，一直备受女性追捧并且经久不衰，所以LVMH 集团并不打算放弃这台造钱机器，而只计划卖掉赔钱的服装部门，不知谁会成为那个冤大头。

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资料来源：星岛环球网 www.stnn.cc 2007-10-31 资料来源：《时尚·COSMOPOLITAN》2010-08-23

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3.竞争性战略选择

竞争性战略包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。LVMH集团作为世界顶级奢侈品产销集团，在奢侈品这一行业，运用最多的就是竞争性战略。

3.1路易威登的差异化战略

路易威登的定位点在产品要素上，核心在于旅行的便利，而这一点的实现离不开精致和舒适的行李箱。这来自于产品的抽象属性，抽象属性包括可靠性、耐用性和便利性等;抽象属性源自于产品内在属性的材料、工艺、形态等方面和外在属性的品牌、包装、服务等方面，以及产品组合的宽度、深度、长度等方面。路易威登旅行箱的利益定位是旅行便利，旅行便利是由优质、耐用、稀缺和艺术四个抽象属性实现的，这四个抽象属性是由内在属性、外在属性和组合属性实现的。

第一，材料方面。旅行箱主要是用木料和金属制造箱体，用皮毛、布料、合成纤维来制造箱了的外观和内饰。路易威登精心选择相关原材料，为其精致化、稀缺化和艺术化做贡献。他们一直遵守“部位选料法”的独特制作工艺，用储存期长达12年的山毛样木来制作箱板和箱内的衣架，用一种称作Cabboon的木材制作箱盖和箱底，用白杨木制作箱了的框架和边角，在箱了的每一面都覆上经过植物性处理的、整块的轻巧帆布，该帆布是画油画的布料，使皮箱表面平滑目防水。皮包的皮革必须是法国和德国的牛皮，每个皮包都用一块完整的皮了做成，绝不拼凑。同时这些皮了很少有蚊虫叮咬的疤痕，加之严格苛刻的蹂制和加工，使其不可能有一模一样的包面。

第二，工艺方面。他们不受高新技术和现代化设备的诱惑，一直坚持着手工缝制的传统工匠式生产，不减少任何一道工序和每道工序规定的制作时间。例如，每个旅行箱外面用多达800枚铜钊一来加固边和角，保证坚固和美观。同时每道工序时间不得缩短，制作时间比其他厂高出30%，例如制作一把铜锁不得少于两小时，一个箱包把手不得少于一个半小时，制造一只标准LV字母手袋大约需要23天。在LV的质量检测室，要给成品手袋装上3.5公斤的重物被一只机械手臂吊在空中，然后将之抛落;只有经得起连续4天的高空抛掷试验，才能出厂。为了检测拉链的耐用程度，拉链要经过5000次的反复开合检测。

路易威登的箱包设计也是出类拔萃的，随着交通工具的变化不断进行创新调整。在马车时代，行李箱是拱形顶，但是到了火车时代不便于罗列摆放，他们推出了帆布平面行李箱;在邮轮远洋的时代，为了适合长期旅行带大量衣物的需要，

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推出了流动衣柜，以及流动衣柜中的装衣袋;在汽车进入家庭的时代，专门开发出汽车行李箱和帆布工具箱;在航空时代，推出了适合旅行用的轻便衣服皮箱。这一切设计都是围绕着旅行的便利服务的。

第三，形态方面。一是通过色彩和图形的合理搭配，达到艺术化的效果，其箱包表面漂亮耐看。一是通过外形设计使旅行者的行李携带更加便利。例如，为了车上容易摆放，将传统的拱形皮箱改为平型;为了满足乘飞机需要，推出机舱行李架可以摆得下的箱包等。纵观路易威登的箱包，形状各异，大小不同，软硬皆有，都是为了实现实用和艺术的结合。

路易威登的外在属性。主要在在品牌和服务两个方面，路易威登同样都为精致、耐用、便利和艺术四个抽象属性做出了贡献。路易威登早期备有十二匹马，用马车把顾客定制和购买的旅行箱送到顾客的家单。他们一直坚持为客户提供永久的保养服务，无论在什么时候你把产品拿来修理养护，专卖店都尽心尽力予以帮助，以保证产品代代相传。顾客只要买了路易威登的行李箱，名字便会被传送到巴黎的客户名单，每一个顾客都有一个属于自己的专用密码，绝不会有其他顾客的密码与他相同。这样，只要有一把钥匙，就可以开启他所有路易威登行李箱。任何顾客进入路易威登专卖店中都会受到一位服务人员的专门接待，从咨询、看样品目录、介绍价格、购物、开票、交款、包装、取货，直到把顾客送到大门外，自始至终都是由同一名员工陪同服务的。

路易威登的组合属性。这主要表现在宽度和深度两个方面，路易威登都进行了有效拓展和延仲。除了经营皮具之外，还推出了腕表、珠宝、太阳镜、男女成衣系列、鞋、书写工具等产品线。在箱包方面，依据前述的四个经典图案类型，推出了四个产品系列，满足不同目标顾客的需求。

第一，以最为经典的Monogram系列满足奢侈品钟爱者的心理击求，他们带有明显的炫耀诉求，因此该系列箱包上LV标志醒目而张扬。虽然该系列产品在款式、颜色和材质上各不相同，却能让人第一眼就认出是路易威登这一品牌。

第二，以Epi和Taiga两个系列来满足奢侈品消费的思考者的心理击求，他们注重奢侈品的良好品质、悠久历史，以及实用、人性化的设计的特点，因此这两个系列把耀眼的LU标志淡化处理，产品的款式也更趋于成熟和实用。

同时，定制化的服务进一步延伸了路易威什的产品线。18年以定制起家，一直坚持下来。在路易威什的定制博物馆陈列着各种各样的定制化产品，包括皮具箱、棋盘盒腕表箱、珠宝箱、生日蛋糕盒、音乐指挥棒盒、球拍套、雪茄箱、餐具盒、相机袋、奶瓶盒、箱、茶盒等等。

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3.2LVMH构筑完整产品线

目前，LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均

特别丰富。通过收购新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市，通过开拓细分市场并开发出品味不同形象各异的差异化产品，满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求。

以轩尼诗为例，该公司现在仍由轩尼诗家族与Fillioux家族共同经营，分别负责市场和生产，开发出李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品，其中XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，而VSOP意在征服年轻人和女性。

娇兰也是成功一例，娇兰香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。1984年发明的“Terracotta”(古铜系列)，塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。1987年，娇兰研制的“Les Météorites”(幻彩流星)再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1991年创造的“Divinora”(流金系列)引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。

4.LVMH集团的战略评价——波士顿（BCG）矩阵分析

因为LVMH所经营管理的品牌数量众多，因此我们选取了一些典型的品牌来分析。

4.1LVMH集团的明星业务

LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常奏效，目前LVMH倾力打造的明星产品有芬迪，干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬。

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4.2LVMH集团的现金牛业务

奢侈品牌利润当然高，但前提是要能够“赚钱”。否则的话，利润再高，不但赔钱，还会摊薄总体盈利。销量最好的产品（通常是最经典的款式），也是利润最高的产品，占总赢利比例会比总销量比例高出许多。

如今，奢侈品牌大多数是一个集团经营多个品牌的方式在运作。LVMH集团旗下就有涉及五大领域的50多个品牌。LV（路易威登）毫无疑问称得上集团的“现金牛”，从制造到宣传，这样的“现金牛”往往会拥有最充足的资金和最不遗余力的投入，大老板也经常亲自上阵充当公关角色。集团用从“现金牛”获得的收入，再去扶植其他赔钱但足以抬高集团身份或者潜在“现金牛”的品牌。

再按照产品细分下去，LV赢利几乎100%来自皮具，其中传统的Monogram手袋霸占了一半销量。

酩悦（Moët & Chandon）、轩尼诗（Hennessy）等名酒销量是集团排名第二的“现金牛”，不过被酒业合作伙伴Diageo集团分走了1/3赢利。

4.3LVMH集团的问题（幼童）业务

LVMH于2006年在法国滑雪胜地Courchevel开设了第一家“白马庄园”酒店，进行了概念上的尝试。该公司称，按计划，到2012年，阿曼和埃及将分别有一家酒店加入这一连锁网络。

2008年，LVMH突破奢侈品业务范围，买下荷兰造船公司Royal Van Lent，踏入游艇行业。

4.4LVMH集团的瘦狗业务

Omas在LVMH旗下却一直未能得到发展，其产业规模依然有限，其年销售额不过几百万欧元。

Kenzo（高田贤三）服装部门一直亏损， LVMH 集团日前正考虑卖掉。 eLUXURY宣布2009年6月8日关闭其网络零售业务。网站将重建成一个在线时尚信息交流中心。目前它正准备进入改革的下一步骤，将把它重建成世界各地奢侈品用户信息和灵感的主要来源地。

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芬迪轩尼诗酩悦（高）唐培里侬市路易威登场白马连锁酒店增荷兰造船公司长 eLUXURY 率高田贤三（低） Omas

（高）相对市场占有率（低）图表 17：增长率－市场占有率矩阵（BCG矩阵）

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