谈公司管理的自我评价范文

随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理变化进程，我 们在多次的开会和交谈中渗透讲述，但由于没能总结清楚，使好多思 想和执行办法没能清楚表达，造成大多数人员都没有清楚理解。

当我们明白了如果想推动一根绳子，这几乎是不可能的，但把绳 子拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同事们总是推不了多远, 就是这个原因吧，现在我们决定了拉的办法，就是目标管理。在我们 看来它的本质可以用这个公式表示：目标管理二好目标*正当的激励， 看似简单，但很难加以阐明。因为应各部门各岗位不同，好的目标很 难找到，目标本意可能是可实现的工作结果。在我们看来，目标实际 上就是要解决的问题，我们要的好的目标必须要以问题为向导。

所谓“问题”，我们有很多种。首先是“看得见的问题”，比如， 货不能及时送出；库存积压品越来越多；客户抱怨等，这些问题谁都 看得见。一般来讲，这类问题是很明确的，只要把脱离常规的现象当 作问题处理就是。因为能看得到，所以作为问题的层次很低，可以说 是“不是问题的问题”，只要负责人按流程安排协调都能解决。比 “看得见的问题”高一层次的问题就是“待发掘的问题”，例如已采 取某种措施，客户还在流失；又如大家都在全力工作，而效率却未见 提高，为什么？未知何故。如果光用眼睛去“看”，而不用眼力去“观 察”的话是无法洞悉的。就是我们所说的要提高鉴赏力，了解， 把握症结。再高一层次的问题就是“需要创造的问题”，所谓创造性 的问题，就是目前虽不

成问题，但在未来可能成为问题，觉得不能长 此下去，必须趁早采取某种措施。

我们从整体到局部由“看得见问题”到“待发掘的问题”，再由 “待发掘的问题”到“创造的问题”，必须深入发掘。真正的掌握问 题所在，我们方可将它列为目标。这种目标才能算好目标，才是问题 导向的目标，这样各组长业务负责们就不再漫无目标了。

如果我们掌握了真正的问题，列为了目标，那就要更进一步把目 标具体化，目标的具体化就是决定“从何项做起”，“做多少”，“如 何做”及“何时以前做好”等这些问题。目标具体后，才容易确认结 果。

“从何项做起”就是说目标的数目不少。“从何项做起”是“什 么都做”的相对词。我们在做目标计划时通常是这也要那也要，几乎 想把所有经办的工作统统罗列。在工作的过程中我们必须依工作的轻 重缓急、重要性依次选定为目标。如物流有多种问题我们先把送货选 定为目标。这样我们把目标要先重点化，就是从很多目标中选出觉得 重要的业务，重点以外的工作是否就可以不重视？其实所谓重点以外 的工作，大都属于例行的工作。当然例行工作也不可忽略，只是我们 没把它们设为目标考核而己。不把例行的工作设定为目标，才是目标 重点化的关键所在。

“做多少”就是说目标的量的问题，“做多少”是“尽量做”的 相对词。这一点我们内部是到处都是，客服要改善服务提高质量；门 市店而要打造一二流的装机店而等，都说的是“尽量做”。这样把抽 象化的问题当作目标时，我们要思量“为实现此目标，应该做些什么 事”，这便是如何具体化的办法，把期望如何转换成定量的目标从而 可以进行度

量和评价，才可以。

“如何做”就是达成目标的方案。“如何做”是“设法做”的相 对词。方案就是我们说的最有价值的东西，决定方案比找问题设定目 标还要困难。因为决定方案必须要有创意和策略才可以。无论要达成 什么目标，都要有可更改变化的方案，或者说要有两种以上的方案。 每种问题都可以用几种手段来达成，也就是我们说的有一万个问题就 有两万个方法解决，方法总比问题多，实际找问题设定目标就是指望 探索方案，所以说没有方案的目标不是目标。

“在何时以前完成”就是达成目标的时间问题，所谓“在何时以 前完成”是“尽快完成”的相对词。我们经常过问某事怎样了，请尽 快完成。“请赶快做”这句话，不只是在表明时间急迫，而且默认没 有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预订计划的时间表。必须明 口什么时候开始，什么时候结束，所以说，工作越复杂越需要时限来 加以控制。

在设定追求达成目标的过程中，我们发现目标是以个人为设定单 位的。我们各小组中尽可能对每一个人设定公平、平等的个人考核目 标，接下来我们可否在个人目标考核不断完善的情况下，加强小组目 标及共同目标的建立。如木次端午节促销属于一个团队目标的问题, 如果为了达成这个目标，需要各小组的协助配合，这就成了共同目标, 应由各小组协调来设定目标，上层必须在事前协调，以减少做事时的 冲突、断层等问题。

对于我们设立的组长、店长、经理、层次化级别，由以前的因人 设岗转变为以岗找人，可能现负责人不能完全胜任，但要建制完善。 对于

组长、店长、经理，第一要有业务目标，要有达成业绩的责任; 第二要有培植员工的责任。现差不多以有关业绩责任方面者居多，属 于培养责任方而的却寥寥无几；第三要让每个人有自我启发目标，也 就是我们所说的要有批评与自我批评，以便能和工作有直接关系的能 力开发为中心，以工作上附带有关连的事物为重点，自我启发成长。 要有业绩的责任，要有培植员工的责任，要能自我启发，我们认为首 先要正直，其次要有智慧，还要成熟。试想一个不正直的人会有业绩 的责任感、培养人员的责任感吗一个不能和比自己优秀的人共事能培 养他人吗一个不能领导比自己优秀的人能培养出优秀人员吗（这就是 智慧）一个不成熟的人还能启发自己吗所以我们说不正直而邪歪的人 就不要做组长的岗位。

有了管理层，大凡工作可分为维持性的、改善性的及革新性的三 种。不管是哪一个职位都应该包括这三种工作。通常认为基层人员以 维持性的工作居多，中层人员以改善性的工作居多，而高层人员以革 新性的工作居多。

综上所述，那我们每个人必须建立以问题为导向的目标意识。 做何事一一要解决的问题，也就是目标（做什么） 从何项做起 --- 重点化（入手点） 做多少一一达成的基准（目标量化）

如何做一一行动方案（最有价值的是方法策略） 时限一一进度（决不是说说而己，只是时间问题） 与何人做一一关联部门（寻求资源） 过程一一达成目标期间的追踪（跟进、跟进再跟进） 结果如何一一成果考核（成绩是总结出来的）