湖南广电集团的娱乐产业化研究

摘要：湖南广电集团是近年来国内同行业中一直引人瞩目的文化企业，尤其是他制作的电视节目，在国内不景气的电视市场上具有较高的收视率，在国内受到广泛关注和好评，，被公认为是地方台唯一能和央视构成有力竞争的对手。湖南广电在近年来的很多成功经验值得同行业借鉴，但也存在一些问题，其在市场化运作、机制转变和创新方面都具有值得深入研究的地方。 关键词：湖南广电 娱乐产业化

近几年来，湖南广电旗下的湖南卫视、湖南经视在收视率、观众期待度、观众满意度、栏目竞争力、人气指数、广告经营收入等方面的指标在全国电视媒体中一直名列前茅，甚至有时仅次于电视台，以至于一度在国内电视界有“一个西瓜（央视），两个苹果（凤凰卫视和湖南卫视），一地芝麻”电视格局的说法。湖南广电也被业界称为“电视湘军”、“湖南广电现象”。湖南广电经过十几年卓有成效的建设、运营，已经发展成为中国最具影响力的省级广电媒体之一，许多品牌栏目更是创造了令业界瞩目的收视佳绩和产业价值。湖南广电发展至今，各媒体高达十六亿元的年广告经营额、近八十亿元的总资产在国内各省级广电媒体中名列前茅，而这些成绩是建立在湖南这一中部地区经济并不十分发达的省份，更是显得难能可贵，尤为耀眼。 一、大胆创新带动集团发展

湖南广电在没有绝对的优势，也没有北京、上海、广州等大都市的区位优势的情况下，为什么能取得如此令人瞩目的突出成绩呢？除了其电视经营理念先进，大胆改革创新，在全国广电系统最先实行全员聘用制、按劳分配的薪酬制度、率先进入资本市场，成为国内传媒业的“第一股”等重大改革创新举措外，与其在娱乐节目上、制作上的创新也是分不开的。作为一家地方电视媒体，湖南广电认识到，在新闻制作上是无法与电视台相比，于是转而针对“中国传媒的娱乐功能长期被忽视甚至被弱化的状况”，“率先改变观念，强化传媒的娱乐功能” ，以敢为人先的精神，赶在同行之前，借鉴西方和港台地区电视娱乐节目的制作形式和技巧，全力打造电视娱乐节目。1997年创办的大型综艺节目“快乐大本营”， 2004年创办的选秀节目“超级女声”等红极一时的娱乐节目，都是借鉴西方或港台地区的电视节目形式和制作技巧而创作的令观众眼前一亮的娱乐节目，一经推出就获得了观众的青睐，火遍中国，创造了一个个收视奇迹，也赢得了滚滚而来的财源。

湖南广电在“克隆”西方、港台地区的电视娱乐节目取得成功之后，也引来“克隆”一片。“超级女声”就是湖南卫视在其主打的娱乐节目“快乐大本营”和“玫瑰之约”被其他台大量仿制、观众吸引力下降的情况下而创办的新节目。然而，“超级女声”成功之后，又一次在全国兴起了一股克隆风潮，全国各地电视荧屏上很快出现了一个又一个“超女”孪生姐妹。各种各样的“超女”，“超男”如雨后春笋般出现在电视观众的视线中，其节目形式如出一辙，都从“海选”开场、都在全国设若干赛区、都采取晋级制、都是观众短信参与互动形式、都有几个评委在那儿随心所欲、说三道四。这样，雷同的节目越来越多，人们早已失去了当初的新鲜感。到了2006年，“超级女声”的收视率就明显不如2005年，湖南广电2007年的“快乐男声”虽然已经想尽办法做了各种创新，但仍然无法再创辉煌。电视娱乐节目克隆之风盛行，使国内竞争达到白热化，对湖南广电旗下的一些电视娱乐节目形成了巨大的冲击，一些曾经红火一时的节目逐步走向衰落。加之随着近年来各省电视台也纷纷思想，大胆借鉴日韩、港台地区的节目制作形式，制作娱乐节目，使湖南广电在娱乐节目创新上的优势一步步丧失。

二、传统下的成长烦恼

从更深的层次上看，湖南广电的产业化经营，是在特殊的市场条件下和垄断的市场环境中取得的，很难证明是事业、产业分营的结果。从国内文化传媒业历史变迁来看，在经历上世纪90 年代中后期至今的逐步放开管制和产业化运作之后，市场化程度有了显著提高，但在相当程度上仍是一个以权力为中心的行政体系内核。在发展初期，通过栏目创新以及机制的有限改革，行业实现了快速发展，然而，随着产业发展的深入，这种以行政、事业为基础的、机制无法适应产业化的进程，已成为影响行业未来发展的最大障碍，面临突破的选择。这是因为: 湖南广电成功的背景性的条件首先是性、地域性垄断局面的维持，通过垄断性经营，湖南广电实际上垄断了湖南省媒体市场。另一个就是我国实行的特许经营，媒介的进入壁垒很高，这些垄断性因素，使湖南广电实力也大打折扣。从内部建设来看，集团内存在大量关联交易，影响到市场融资和企业盈利能力。以上是湖南广电产业化道路中的一些因素。但更为明显的是组织架和机制运作中事业、产业难以分界的矛盾。从组织结构上看湖南广电受到两个重要。一方面是“强制婚姻”形成的“强局弱台”。湖南广电的集团化改革采取强制性兼并，把无论在地域上还是构成上都比无锡要复杂得多也分散得多的地方广电资源一并收罗。为产业化的进一步发展埋下了隐患，导致其后许多广电集团出现的“强扭的瓜不甜”的现象。另一方面仍然管理上的“政企不分、政事不分”。湖南广电集团与总台的高层领导班子合一，所有的管理权和决策权由集团说了算。因此，这一层面上的问题直接了产业化运营中的市场主体等问题的解决。湖南广电过去十余年的超常规增长，是建立在超前的产业化意识、领先的节目创新以及较强的资本运作基础之上的，然而，随着管制放松以及产业化程度的不断提高，中国娱乐传媒产业的竞争已经由初级阶段的栏目竞争、频道竞争逐步提升到系统的竞争。 三、打造新的经济增长点

为了从娱乐节目克隆之风盛行中突围，从2002年起，湖南广电就未雨绸缪，及时调整集团发展战略，并在金鹰节首次成功设立“影视剧本交易暨高峰论坛大会”。而由湖南电视台和长沙电视台联合摄制的《恰同学少年》2006年在电视台黄金时段热播，创造了“收视奇迹”，获得社会好评如潮，可以这么说，作为湖南广电在大片制作上的一次重要尝试，取得了意想不到的成功，这坚定了湖南广电大片战略的实施。原电视台台长、中国电视艺术家协会杨伟光曾经指出，“湖南广电既不具备台的资源配置优势，也不具备沿海省份的经济优势，但是他们却突破了种种局限，创造了令人瞩目的成就”，“主要是凭着他们思想，实事求是，不断改革创新的精神”。与以往通过借鉴西方和港台地区娱乐电视节目的形式和制作技巧来进行电视节目改革创新，并把它打造成新的经济增长点不同，湖南广电的娱乐化战略，是立足于其集团人才资源优势和湖南本土文化资源优势的一次改革创新。

首先，湖南广电在电视剧制作方面拥有成熟的人才队伍和丰富的电视剧制作经验。早在1987年，湖南电视台就制作了电视剧《乌龙山剿匪记》，并在全国一炮打响。1998年，湖南经济电视台拍摄的电视连续剧《还珠格格》红遍全国，为电视剧的生产和营销积累了宝贵的经验。2006年在全国引起巨大反响的电视剧《恰同学少年》，从编剧到导演、摄影等主创人员都是清一色的湖南广电职工，说明湖南广电具有一支非常成熟的大片制作队伍。湖南广电的新战略的提出首先是立足于湖南广电在电视剧制作方面的人才优势和经验优势。其次，湖南得天独厚的大片题材资源优势也是湖南广电提出大片战略的重要原因。湖湘文化是一种经世致用的文化，忧国忧民的文化，湖南人才辈出，英雄人物数不胜数。因此，湖南广电提出的大片战略，不但是指电视剧的投入大，制作大，效益大，而且特别强调题材重大，影响大，这正是考虑湖南本土得天独厚的文化资源优势，

特别是红色文化资源优势。再次，湖南广电提出大片战略，与湖南广大观众对大片的收视需求，对红色大片情有独钟分不开。盛伯骥则指出，“湖南在观众市场上拥有较强的红色收视。”因此湖南广电提出的大片战略是题材重大的大片，其生产的大片主要是红色的大片，是一种带有鲜明湖南地域特色的大片。因此，湖南广电的大片生产与电影界的商业大片生产不同，其不但是把它作为一个新的经济增长点，而且把它作为提升品牌的一个重要着力点。湖南广电实行大片战略，既是为广电集团开发一个新的效益增长点，也是提升集团品牌，提高未来竞争力的重要战略。 四、以改革促发展

由于湖南地处中部地区，无论是经济的总体发展程度，还是思想意识的开放程度，均较东部沿海经济较发达地区存在明显差距，在、机制方面与上海、广东、江苏、北京等省级广电存在巨大的差异。集团历史上就曾多次发生过知名主持人、栏目制作团队集体跳槽的事件。在新技术、新商业模式、新市场细分领域不断涌现的时代背景下，传统媒体与新媒体相互交融，媒体发展已脱离了单纯细分行业的增长，整体竞争优势的确立方才是传媒产业集团未来的成功之路。因此，湖南广电发展至目前阶段，必须从根本上打破与传媒产业化发展不相适应甚至可能将严重阻碍长期良性增长的制度体系，即是在目前环境可行的框架下对板结的产权结构以及单一产权下利益分配体系的重大变革，解决文化传媒作为创意产业所需长期驱动力的问题，实现系统的整体提速。目前国内广电改革的重要点在于: 进一步理清事业与产业、管广电与办广电的职能，消除广电集团管理中职能模糊、交叉重叠等广电中的障碍因素。 1、进一步理清广电事业、产业关系

2001年“17号文件”提出积极推进事业性质的集团化建设以来，其后的两年多时间里，全国成立了27个事业性质的广电集团。但在实践中出现不少新的矛盾和问题: 事业与产业混合并存，管理职能模糊、交叉、重叠和不顺等。急需得到诠释和实践探索。2005年3月，北京、市作出调整北京广播电视管理决定，在这方面进行了有益的探索。其主要内容是，将北京广播影视集团承担的发展规划和研究广播电视管理改革等职责交由市广播电视局承担; 将北京广播影视集团原承担的宣传文化工作任务的职责交由北京电视台等公益性单位划出，作为市广电局所属的事业单位。宣传部的管理权限是管理导向，管领导班子。显然，这次改革的成果在于赋予了广电局两重属性，一是序列的广电行业管理部门，代表对广电行业管理; 另一方面是广电事业规划与发展部门和公共服务部门，代表履行事业规划建设和公共服务的职责。这样广电管理实现了事业建设与产业运营的相对分开，以及管与办的相对分开。明确了广电局的定性和界定宣传部、广电局、集团、电台电视台的权限，职能和隶属关系。重新明确了广电局的性质，基本实现了“两分”管理。 ２、重新界定“管广电”与“办广电”的职能

针对我国广电普遍存在的“管与办”的职能冲突和矛盾，此次北京广电改革，只是一次局部的与阶段性的调整，但却对国内广电改革的“管与办”问题作出了突破性的探索。首先是管理职能上调整与变化。管理上，主要强化调节与市场监管，对于事业部分与产业部分实行不同的管理方式，事业部分以调节与事业自身公共服务职能的发挥为前提。而产业部分则以市场监管为主要手段。其次是对管理对象的变化和清楚界定。这种变化主要体现在两个方面: 一是“适应广电运营主体和服务主体日益社会化的趋势，广电管理要从管直属单位向管广电行业转变”；二是“适应广电媒介形态、产品形态和服务形态日新月异，要从管广电运营行为向管广电运营主体、运营资格转变，达到放得开又管得住，既激化微观活力，又保持宏观控制力的目的”。再次是管理方式的变化。即实行分类管理、特许管理和依法管理。电台电视台继续实行国有事业，但其

内容生产、广告、传输等经营服务部分可转制为企业，通过经营许可制改善对广电经营主体的管理，推动了“管、办”职能的科学调整。 ３、解决事业、产业划分中的“中间地带”问题

事实上，在广电事业与产业之间存在着一个“中间地带”。这一中间地带既有公共服务内容的，但又需要按照产业化逻辑来运营。由于“中间地带”的存在，需要对事业、产业进行“三分”处理，即一部分为公益性事业、一部分为经营性产业、还有一部分可划分为事业与产业的共存体。这样“三分”的管理与经营，更符合中国广电的客观实际。改革新实践，从管理职能、对象、方式与管理目标四个方面进行了科学探索，这一探索最重要的是提供了这四方面如何确认的事业与产业的基本界定，这对打通目前我国广电集团化改革中出现的瓶颈与误区有极大的指导价值。但是，北京广电缺乏对第三种性质的确认，没有一个可以迂回的中间地带，这是下一步实践中需要解决的东西。如果用“三分”的方法来处理这一问题，则会明确和解决广电运作中的诸多问题，促使广电产业良性发展。

如上所述，目前对于湖南广电集团娱乐产业发展的方向就是，要进一步理清事业和产业的关系、进一步完善并重新界定“管广电”与“办广电”的职能定位。同时，还需要界定出一个事业、产业不能完全分开的“中间地带”，以利于这部分内容能够具有较强的实践性和可操作性。其中，将广电公益事业、经营性产业与两者的“中间地带”加以明确的划分，形成一种“三分”化的模式应该成为湖南广电努力的方向，具有很强的操作性以及较高的实践价值。

参考文献：

[1]国家广电总局文件《关于促进广播影视产业发展的意见》（2003年12月3日）载《中国广播电视年鉴》（2004年卷）。

[2]李岚：《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，载《中国广播电视学刊》2004年第11期。

[3]李良荣：《从单元走向多元——中国传媒业的结构调整和结构转型》，载《新闻大学》2006年夏季号。

[4]张胜冰等：《文化产业经营管理案例》，中国海洋大学出版社。