● 集团内部控制研究 樊颖 （天津对外经济贸易职业学院） 【摘要】本文从企业集团对子公司的制度和程序控制、产 权代表控制、全面预算控制、财务级次控制、经营风险控制、 表由集团公司统一管理。 产权代表要定期汇报子公司生产经营、资产变 化等情况，子公司主要人员变动、为其他子公司提供 担保、对外投资、收购、新建项目、经营中重大亏损、 增资扩股、利润分配方案、资产的报废核销及转让等 重大事项要及时报告集团公司。 三、全面预算控制 经济指标控制、子公司重组控制、资金控制、成本效益控制、 财务结构控制、子公司内部控制、子公司财会人员控制以及 内部审计控制等角度进行阐述，以期达到提高企业集团效 益，促进企业集团健康、持续发展的目的。 【关键词】企业集团 子公司 控制 一、制度和程序控制 集团公司预算是公司在预算期内生产、经营、管 集团公司要管好子公司必须制定各项管理制 度，从制度上对子公司进行控制，主要包括：母子公 理的基本目标和导向依据。集团公司预算作为公司 经营管理的主线，涉及到资产、负债、所有者权益预 算，利润预算，现金流量预算，资本支出预算等方面。 要通过确定不同层次的预算目标，来确定不同层次 管理人员相应的权利、责任及利益关系。 司管理制度、产权代表管理制度、财务预算管理制 度、重大资本性支出管理制度、固定资产管理制度、 流动资产管理制度、担保管理制度、内部审计制度 等。 集团公司预算分为两级预算，集团总部是集团 公司的投资、利润、资金的中心，所属各子公司为具 有独立法人地位的二级成本、利润中心。一级预算为 同时还要明确权利和义务，对子公司相关经济 活动进行管理审批程序，主要包括：股权转让及抵押 审批程序，资产评估及备案审批程序，固定资产转 集团合并预算，由集团公司法定代表人负责。集团公 让、报废、租赁审批程序，存货报废、变现、处置审批 程序，土地、房产工作审批程序，投资审批程序，贷 款、担保审批程序，财务预算审批程序，出资者代表 任免审批程序等。 二、产权代表控制 司财务部门为预算编制的组织机构，各有关职能部 门会同财务部门进行集团预算目标的评审与确定。 集团公司二级预算为子公司预算，由各子公司法定 代表人直接领导。集团公司总部根据集团公司发展 的规划和经营目标及预算年度内外部条件确定总预 算目标。各子公司根据集团公司总预算目标结合自 身条件编制子公司预算并报集团公司审批，集团公 司合并编制预算，并报董事会批准执行。 ・由集团公司任命（或推荐）并依法产生的全资 子公司总经理、控股或参股子公司董事，作为产权代 ｋｊｘｈ．ｍｏｆｃｏｍ．ｇｏｖ．ｃｎ ５５・ 在执行预算中，要注意全员参与，对令过程的跟 行考核。主要经济指标有：利润总额、资产保值增值 率、净资产收益率、投资回收率、资产负债率。指标完 成好坏与子公司经营者年薪收入、职工工资总额挂 踪控制，对预算执行结果进行分析，及时发现问题并 加以改进。要采取自上而下和自 而上相结合的管 理方式，要层次明确，职责范围清楚，责、权、利相结 合。公司的短期目标是利润最大化，公司的长期目 标是公司价值最大化，所有对公司利润和价值有影 钩，以达到集团公司整体效益的提高和资产保值增 值。 七、子公司重组控制 响的项目必须要严格控制，以完成集团公司整体的 经营目标。 四、财务级次控制 集团公司所属独立核算的企业法人有多少级， 财务管理级次就应当延伸到相应最低级别的企业法 人。集团公司应对财务管理级次进行有效控制，对 层次过多的下属企业进行清理整合。要通过关闭、 破产、撤消、合并、取消企业法人资格等措施，原则上 将管理层次控制在三级以内，企业集团的投资链条 一般只延伸到孙公司，这样可提高集团公司投资与 管理效率，同时可降低财务风险。 五、经营风险控制 （一）投资风险控制 集冈公司建立对外投资的管理机制，通过职责 分１，授权批准，责任追究，产权代表管理，曰常监管 等制度，保证投资收益。 各子公司投资项目应符合国家产业政策和集团 的产业发展方向。长期投资不论金额大小，一律报 集团公司审批。对于某些长期回收不佳的企业，应 停止追加新的投资，并设法收回投资；对长期亏损、 扭转无望的投资项目应立即关停并转，把损失降到 最低程度。 （二）财务风险控制 集团公司通过对外担保控制，建立内部审批程 序权限，不相容职务分离、责任追究等制度，避免担 保损失。各子公司一律不允许对外担保。了公司之间 在相互审查业务并经集团公司同意的情况Ｆ，可提 供担保。有外汇贷款的子公司要有专人跟踪研究汇 率变化，防范外汇风险。 六、经济指标控制 集团公司与子公司签订经济责任书，按年度进 ・５６・ 集团公司为实现战略目标，以长期资产和其他 资源为对象，以控制权的转移为核心，进行资源的重 新组合和优化配置。通过对子公司进行改制、产权转 让、合并、分立、托管、破产处置等方式进行企业组织 再造，以实现企业资产结构、债务结构和资本结构的 调整优化。在重组中涉及资本权益的事项，应当由集 团公司进行可行性研究并组织开展以下工作： （一）清查财产，核实债务，委托会计师事务所 审计。 （二）制订职工安置方案，听取重组企业的职 工、职工代表大会的意见或者提交职工代表大会审 议。 （三）与债权人协商，制订债务处置或者承继方 案。 （四）委托评估机构进行资产评估，并以评估价 值作为净资产作价或者折股的参考依据。 （五）拟订股权设置方案和资本重组实施方案， 经过审议后履行报批手续。 八、资金控制 集团公司对子公司筹资风险控制，注重资产与 负债的适配性，合理确定长短期负债结构。要求子公 司根据投资和经营需要，准备筹措资金前，要做好筹 资分析，明确资金具体用途，确定资金需要量、投放 时间及进度，计算资金成本，明确还款渠道，讲求资 金使用效益。子公司年度资金计划要经过集团公司 审批后执行。 定期检查予公司在资金使用中出现的问题，分 析产生原因，提出改进措施和建议，促进资金管理水 平提高，取得资金使用效益。 集团公司对子公司进行资本结构控制，保持长 期债务与权益资本的合理比例，科学确定资金需要 量。要考虑分析企业的成长速度，企业销售变动的趋 ２０１ １．３阑 势，资产的结构、所得税率的高低，行业之ｆＨＪ的差别， 投资者和经营者对资本结构的态度，资小结构等凶 素对企业信用评级的影响。 集团公司成立资金结算中心或通过 银行合 录管 、定额管理、计量验收管理，财产：物资管理 及清查盘点，财务预算编制及财务分析、会计稽核等 内部控制制度。 （ 二）合同管理内部控制制度。包括合同基础管 作，对资金进行集中管理，提高资金使用效益。 九、成本、效益控制 集团公司建立成本控制系统，包括组织系统、信 息系统、考核制度和奖励制度。建立成本、费片Ｊ控制 制度，包括预算控制、成本定额、费用归口及分类管 理等。 定期检查子公司各项支 ，严格区分损益性支 出和资本性支出，遵循权责发生制和成本与收入配 比原则，正确归集和计算成本。严格控制修理费、差 旅费、业务招待费、办公费等支出。以主要产品作为 重点，分析和控制材料成本，直接人工、制造费用，降 低制造成本。 子公司要结合各自特点，开发新产品，增加产销 量，降低各项费用；进行转让、兼并、破产等重组；处 置不良资产、盘活各项资产。集团公司对赢利或亏 损大户重点监控，定期召开经济运行分析会，分析问 题，制定增效措施并监督执行。 十、财务结构控制 集团公司建立财务预警机制，实施科学预警方 法，根据子公司实际情况，制定各类预警指标，及时 解决财务危机，保证企业持续、健康运行。 集团公司应要求各子公司对虑收账款进行认真 清理并组织专门力量进行催收，对账龄超过一年的 应收账款和其他应收款要全力催收。对存货进行令 面清理，以掌握现有存货的真实价值，库存时间较长 的存货要分析形成的原因，及时清理变现。对债务 进行定期清理，大幅度压缩应收账款、其他应收款、 预付账款，加速资金周转，降低资产负债率。 十一、子公司内部控制 在加强集团公司对子公司控制情况下，各子公 司要建立、健全财务管理的内部控制制度，实行自我 约束。 （一）财务基础管理内部控制制度。包括原始 ｋｊｘｈ．ｍｏｆｃｏｍ．ｇｏｖ．ｃｎ 理、采购合同、销售合同、借款合同、担保合 、建设 工程合同、技术合同、对外投资合同、国际货物买卖 合同等内部控制制度。 （三）资金筹集管理内部控制制度。包括资金管 理内控制度、流动负债、长期负债管理等内控制度。 （凹）流动资产、同定资产、无形资产、递延资产 管理内控制度。包括货币资金管理、府收账款管理、 存货管理、 定资产管理、无形资 、递延资产管理 等内控制度。 （五）成本利润管理的内控制度。包括成本、费 用管理、价格管理、销售收入、利润及利润分配管理 等内控制度。 十二、子公司财会人员控制 集团公司应制定财会人员的任职资格和从业要 求，并着重理顺子公司财会人员管理体制；集团公司 有 部门负责人兼任子公司蕈事或监事；子公司财 务负责人由集团公司任免；子公司财务负责人零基 期向集团公司汇报生产经营、财务收支及经营成果 情况。 十三、内部审计控制 集团公司设立审计机构，配备审计人员，制定内 部审计制度，对了公司开展财务收支审计、经济效益 审计、内部控制审计、资产营运审计、资本运营审计 等内部审计。具体包括： （一）企业会计核算内容是否真实、准确、完整。 （二：）企业财务报告编制范围、方法、内容是否 符合国家有关财务会计制度规定，是否存在故意编 造虚假财务报告问题。 （三）企业是否正确采用会计 要素确认标准或 计量方法，有尢随意变更或者滥用会计估汁．故意编 造虚假利润问题。 （四）账表、账账、账证是否相符；实物、款项和 相关会计资料是否一致。 （五）各项收入核算是否准确，是否符合国家有 ・５７・
