PMP 考试 精选 名词解释

 市场需求：应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目  战略机会/业务需求：为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目

 社会需要：某非组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育  环境考虑：为降低污染，建立一项共享电动小轿车的新服务

 客户要求：为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目  技术进步：某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目  法律要求：如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南

不同类型的 PMO（1.4）

 支持型：总结、标准化方法/程序、培训、按要求实施  控制型：+监督

 指令型：+协调资源，管理项目经理

组织结构（2.1）

 职能型（传产工厂、）：

无项目经理，只有联络员，由职能经理进行项目协调 有一位明确的上级，人员按专业分组 职能工作优先于项目工作，沟通困难  矩阵型：

有职能也有项目

取得职能的支持，资源更好地利用

多个老板，存在最多的冲突，资源分配矛盾

 弱矩阵：无项目经理，只有协调员，由职员进行项目协调

 平衡矩阵：有全职项目经理，但并未授权其全权管理项目和项目资金  强矩阵：有PMO管理支援项目经理，以项目为重  项目型（房地产、会务公司）：

以项目分部门，自主性&权力大，团队忠诚项目 资源重复配置，不利于专业技术发展，无归属感  复合型（造船厂）：

有部门项目和组织项目，相互重叠

组织过程资产（2.1）  流程与程序：

指南和标准、特定的组织标准和、模板、变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序，组织对沟通的要求、确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序、风险控制程序、标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则、项目收尾指南或要求  共享知识库：

配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案

事业环境因素（2.1）

 设施和资源的地理分布；

 或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；  基础设施（如现有的设施和固定资产）；  市场条件&政治氛围；  组织文化、结构和治理；

 现有人力资源状况和人事管理制度（如招聘和留用指南、绩效评价与加班、考勤制度）；  公司的工作授权系统&已有的沟通渠道；  干系人风险承受力；

 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息发布系统或网络界面）

项目干系人（2.2）

 发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体。从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的

进展。参与范围变更审批、阶段末评审、项目是否继续进行，保证项目结束后可交付成果能够顺利移交  客户和用户：客户是将要批准和管理项目成果；用户是将要使用项目成果

 卖方：又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司

 业务伙伴：与本企业存在某种特定关系的外部组织，提供专业技术（安装、定制、培训）或填补空白  组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人，例如业务部门。为了使项目成果能顺利移交生产或运

营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收

 职能经理：职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供相关领域的专业技术  其他干系人：如采购单位、金融机构、机构、主题专家、顾问和其他人，可能在项目中有财务利益，

可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣

项目生命周期分类（2.4）

 预测型/瀑布型/完全计划驱动型：需求明确，一次性交付成果，开始时就对产品和可交付成果进行定义  迭代增量型/循环型：大型/长期/复杂性项目，多次交付成果，每次迭始时才能定义该次迭代  适应型/敏捷式/变更驱动方法：快速变化，随时加入新需求，排需求优先级

阶段与阶段的关系（2.4）

 顺序关系：减少不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性  交叠关系：快速跟进，需要增加额外的资源，可能增加风险或返工

项目信息（3.8）

 工作绩效数据：＂所有执行＂中收集到的原始观察结果和测量值

（工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间）

 工作绩效信息：＂所有监控＂中收集并进行整合分析而得到的绩效数据，通过沟通过程进行传递

（可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算）

 工作绩效报告：＂监控项目工作＂的输出，汇编工作绩效信息，向关键干系人报告

（状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新资源、可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图）

项目管理计划（4.2）

 项目基准：范围基准、进度基准、成本基准

 子管理计划：十大领域的XX管理计划＋需求/过程改进/变更/配置管理计划  生命周期及各阶段将采用的过程

 关于如何执行工作以实现项目目标的描述  对如何维护绩效测量基准的完整性的说明  干系人的沟通需求和适用的沟通技术

 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查

实施变更/请求变更（4.3）

 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动，绩效相关  预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动，风险相关  缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动，质量相关

 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容，只在请求中

变更流程 （4.5） 1沟2记3流程4日志5更新6执行  提出想法，评估影响，沟通  书面发起  审批流程

 变更日志，更新计划和文件  执行

配置控制（4.5）  配置识别：

识别与选择配置，定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础  配置状态记录：

为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态  配置核实与审计：

通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

范围管理计划 （5.1）

对将用于下列工作的管理过程做出规定  制定详细项目范围说明书  创建、维护和批准WBS

 正式验收已完成的项目可交付成果  处理对详细项目范围说明书的变更

群体创新技术 （5.2）

 头脑风暴法：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，本身不包含投票或排序  名义小组技术：通过投票，排列最有用的创意

 概念/思维导图：把获得的创意整合成一张图，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意  亲和图：对大量创意进行分组，进一步审查和分析。

 多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立标准，从而对众多方案进行评估和排序。

群体决策技术（5.2）

 一致同意：每个人都同意某个行动方案。

 大多数原则：把参与决策的小组人数定为奇数，获得群体中超过50%人员的支持

 相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策，通常在候选项超过两个时使用。  ：在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。

 德尔菲技术：由一组选定的专家匿名回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。

进度规划技术（6.1）

 滚动式规划：迭代式，渐进明细

 提前量和滞后量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前/滞后的时间量，提前量往往表示为负滞后量  备选方案分析  进度绩效审查方法

进度管理计划（6.1）

 项目进度模型制定：用于制定项目进度模型的进度规划方和工具  准确度：活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量  计量单位：每种资源的计量单位

 组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架  项目进度模型维护：如何更新项目状态，记录项目进展  控制临界值：规定偏差临界值，用于监督进度绩效  绩效测量规则：挣值测量技术、进度绩效测量指标  报告格式：各种进度报告的格式和编制频率  过程描述：对每个进度管理过程进行书面描述

活动类型（6.2）

 型/分立型活动：与可交付直接相关（人工服务费）  依附型/分摊型活动：与可交付间接相关（水电费）

 支持型/人力投入型活动：与可交付无关，与时间相关（房租）

确定依赖关系（6.3）

 强制性依赖/硬依赖/硬逻辑关系：与客观有关

 选择性依赖/首选逻辑/优先逻辑/软逻辑关系：基于最佳实践

 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间，不在项目团队的控制范围内  内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制下

估算活动持续时间方法（6.5）

 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据、参数值。详细信息不足时使用，粗略的估算，所需成本较

低、耗时较少，但准确性也较低

 参数估算：基于历史数据和项目参数用算法（乘法），准确性取决于参数的成熟度和基础数据的可靠性  三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，源自计划评审技术（PERT）

 三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3  贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6  储备分析：考虑应急储备和管理储备

进度分析方法（6.6）  进度网络分析：

创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始/结束日期

 关键路径法 CPM：估算项目最短工期，确定进度灵活性大小，不考虑任何资源

 关键链法 CCM：考虑了资源，设置缓冲以应对不确定性，重点管理缓冲时间与活动链时间的匹配关系  计划评审技术(三点估算) PERT

资源优化技术（6.6）

 资源平衡：过度分配，可能导致关键路径改变，平资源

 资源平滑：未过度分配，只是优化，不改变项目关键路径，只在其自由和总浮动时间内延迟，平活动

进度压缩（6.6）

 赶工：拿钱换时间，适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。可能导致

风险和/或成本的增加。

 快速跟进：串行改并行，拿风险换时间，适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况，可能造成返工

和风险增加

项目进度计划（6.6）

 横道图/甘特图：用于向管理层汇报情况，相对易读

 里程碑图：用于向客户汇报情况，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期

 项目进度网络图/纯逻辑图：用于项目团队，显示活动及其相互关系，通常用节点法(无时间刻度)/逻辑横

道图法(有时间刻度)/时标逻辑图(有时间刻度、持续时间)绘制

绩效审查（6.7）

 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定改善还是恶化

 关键路径法：比较关键路径的进展情况来确定进度状态，评估次关键路径上的进展情况来识别进度风险  关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），有助于确定进度状态

 挣值管理：采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI），评价偏离初始进度基准的程度

成本管理计划（7.1）

 计量单位：每种资源的计量单位或者用货币表示的总价（人时数/天数周数、升、吨、千米）  精确度：向上或向下取整的程度

 准确度：一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备

 组织程序链接：工作分解结构为框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制

 控制账户CA：在项目成本核算中使用的WBS组件，有唯一的编码或账号，与会计制度相联系  控制临界值：允许出现的最大偏差，用于监督成本绩效，通常用偏离百分数来表示  绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则  定义控制账户

 确定挣值测量技术（加权里程碑、固定公式法、完成百分比法）  规定跟踪方法以及的挣值管理公式

 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率  过程描述：对其他每个成本管理过程进行书面描述

质量成本COQ（8.1）

 一致性工作：为预防工作出错而做

 预防成本（培训、改造机械）  评估成本（检查、测试）

 非一致性工作：是为纠正已经出现的错误而做

 内部失败成本（返工、报废）

 外部失败成本/后项目质量成本（退货、招回、维修、索赔、商誉损失）

七种基本质量工具（8.1）

 因果图/鱼骨图/石川图：问“为什么”来找根本原因

 流程图/过程图：分析步骤间的关系，用SIPOC模型，显示活动、决策点、分支  核查表/计数表：收集数据，用于开展检查以识别缺陷时

 帕累托图/垂直条形图：特殊直方图，识别重要/主要原因，20/80法则

 直方图：用于描述频率与次数，集中趋势、分散程度和统计分布形状，不考虑时间对变化的影响

 控制图：用来确定一个过程是否稳定受控，或者是否具有可预测的绩效，常用在批量生产的重复性活动。

界限为离过程均值±3西格玛的位置，如果（1）某个数据点超出控制界限，（2）连续7个点落在均值上方，（3）连续7个点落在均值下方，就认为过程已经失控，需要采取纠正，但不代表质量不合格  散点图/相关图：（X,Y）坐标点解释两变量间的关系，估算自变量的变化将如何影响因变量的值

过程改进计划 （8.1）

 过程边界：描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任人和干系人  过程配置：含有确定界面的过程图形，以便于分析  过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率  绩效改进目标：用于指导过程改进活动

七种质量管理和控制工具（8.2）

 亲和图：与心智图相似，依照相近性分类，脑力激荡，可用于WBS的制定

 过程决策程序图PDPC：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制定应急计划，因为能

预测那些可能破坏目标实现的中间环节

 关联图：关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系中解决问题，可以使用其他工具（诸如亲和图、树

形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。

 树形图/系统图：层次分解结构，可用于WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）  优先矩阵：树形图加权量化，找优先顺序，用来识别关键事项和合适的备选方案

 矩阵图：使用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

 活动网络图/箭头图：包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。活动

网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）

组织图和职位描述（9.1）

 层级型：汇报关系，使用组织结构图/组织分解结构OBS，自上而下地显示职位及相互关系

 矩阵型：角色和活动/工作包的关系，使用责任分配矩阵RAM/ RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵  文本型：详细描述角色、能力、责任、权力，可作为未来项目的模板

人力资源管理计划（9.1）  角色和职责：

 角色：承担的职务，应该明确和记录各角色的职权、职责和边界

 职权：拥有的权力，当职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作  职责：必须履行的责任

 能力：需具备的技能和才干，若不匹配，就应采取措施（培训、招募、调整进度计划或工作范围）  项目组织图：

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系  人员配备管理计划：

说明将在何时、以何种方式获得工作多久的团队成员，满足对人力资源的需求

 人员招募：从内部/外部，集中办公/虚拟团队，所需人员成本，人力和职能经理能为项目提供的协助  资源日历：可用工作日和工作班次，人员何时来/去，可用资源直方图向干系人展示人力资源分配情况  人员遣散计划：确定遣散团队成员的方法与时间，可节约成本，减轻风险。如果已经为员工安排好向新

项目的平滑过渡，则可以提高士气

 培训需要：为不具备所要求的能力制定一个培训计划，提高工作能力，从而使项目从中受益  认可与奖励：需要用明确的、事先确定的奖励制度，是建设项目团队过程的一部分  合规性：遵循适用的法规、工会合同

 安全：同时登记在风险登记册中，使成员远离安全隐患

组建团队的方法（9.2）

 预分派：事先选定的，竞标、专有技能、章程中

 谈判：与其他团队（职能经理、其他项目、外部组织）要牛人，关注利益和问题，而非立场  招募：从外部获得所需的服务，要矬人

 虚拟团队：不在同一地点，沟通规划变得尤为重要

 多标准决策分析：制定选择标准（可用性、成本、经验、能力、态度、国际因素）进行定级/权重打分

塔克曼阶梯理论（9.3）

 形成阶段：相互认识，并了解项目情况，倾向于相互

 震荡阶段：开始从事项目工作，互相不信任，要能用合作和开放的态度对待不同观点和意见  规范阶段：开始协同工作+相互信任，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队  成熟阶段：相互依靠，平稳高效地解决问题

 解散阶段：可交付成果完成之后/在结束项目或阶段过程，释放人员，成员离开项目

激励理论（9.3）

 马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现

 麦克格里格尔的XY理论：分为两种人，X性本恶的用规章制度，Y性本善的用高层次鼓励  大内的Z理论：追求效率减少对立，行动上的统一，终身雇佣制

 费洛姆的期望理论：行为的倾向强度取决于对结果的期望度，根据期望设目标  麦克利兰的成就动机理论：成就需要、亲密关系需要、权力需要

 赫兹伯格的双因素理论：卫生保健因素/外在因素，消除不满足；激励因素/内在因素，增加满足度

五种常用的冲突解决方法（9.4）

 撤退/回避：不爽不解决，双输，从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟  缓和/包容(安抚)：让他爽但不解决事情，强调一致而非差异，各退让一步  妥协/调解：暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案

 强迫/命令：输赢，以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题  合作/解决问题(面对)：双赢，考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话达成共识和承诺

人际关系技能（9.4）

 领导力：式/命令式(规划与收尾阶段)、民主式/参予式、放任式

 影响力：适时影响干系人的能力，使其为了共同目标互相合作，对保证项目成功非常关键  有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力

沟通活动分类（10.1）

 内部（在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众）

 正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论）  垂直（上下级之间）和水平（同级之间）

 官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）  书面和口头

 口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言）

沟通方法（10.1）

 交互式沟通：进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、

即时通信、视频会议等

 推式沟通：可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解，包括信件、备忘录、报告、

电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

 拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况，接收者自主自行地访问，包括企业内网、电子在线课程、经

验教训数据库、知识库等

风险态度（11）

 风险偏好：愿意承受不确定性的程度

 风险承受力：能承受的风险程度、数量或容量，超过就要采取措施

 风险临界值：特别关注的特定的不确定性程度或影响程度，超过要终止项目

风险管理计划（11.1）

 方：确定将使用的方法、工具及数据来源

 角色与职责：确定每个活动的领导者、支持者、风险管理团队成员，并明确其职责

 预算：根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案  时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风

险管理活动并纳入项目进度计划中

 风险类别：规定对潜在风险成因的分类方法，用到风险分解结构RBS

 风险概率和影响的定义：定义风险概率和影响的不同层次（判断哪个等级），确保风险分析的质量和可信度  概率和影响矩阵：把风险发生的概率和影响映射起来，对风险进行优先排序，并设定高、中、低风险级别  修订的干系人承受力：对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况  报告格式：规定将如何记录、分析和沟通风险管理过程的内容和格式  跟踪：规定将如何记录风险活动，如何审计风险管理过程

风险登记册（11.2/11.3/11.4）  已识别风险清单：采用结构化对已识别风险进行尽可能详细的描述，全部罗列后根本原因可能更加明显，应

将此基本条件或事件记录在案

 潜在应对措施清单：识别出风险的潜在应对措施，作为规划风险应对过程的输入  概率和影响评估  风险评级和分值  风险紧迫性  风险分类

 低概率风险的观察清单  需要进一步分析的风险

 项目的概率分析：估算可能的进度与成本结果及置信水平，表现为累积频率分布  实现成本和时间目标的概率：面临风险时，在现行计划下实现项目目标的概率

 量化风险优先级清单：造成最大威胁或提供最大机会的风险，是最可能影响关键路径的风险  定量风险分析结果的趋势：可以于风险登记册，也可以与风险登记册合并在一起。

数据收集和展示技术（11.4）

 访谈：利用经验和历史数据，所需的信息取决于所用的概率分布类型  概率分布：连续概率分布，代表着数值的不确定性

 三点估算法：连续分布（贝塔分布、三角分布）、不连续分布（有数种可能性）

 均匀分布：早期阶段，在最高值和最低值之间没有哪个数值的可能性比其他数值更高

定量风险分析和建模技术（11.4）

 敏感性分析/龙卷风图：确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响

 预期货币价值分析EMV/决策树: 风险中立，减去投资额，把结果数值与其发生的概率相乘后相加  建模和模拟：蒙特卡洛技术 ，随机抽取数值多次计算，得出概率分布直方图

消极风险或威胁的应对策略（11.5）

 规避：消除威胁，延期、改变管理计划、改变受威胁的目标（进度、范围）、关闭整个项目  减轻：增加资源，降低概率或风险到临界值范围内，比补救更加有效。

 转移：把影响连同应对责任一起转移给第三方，投保or处理财务后果。成本补偿合同可把成本风险转移给

买方，而总价合同可把风险转移给卖方，

 接受：决定接受风险的存在，不采取任何措施（除非风险真的发生），在不可能用其他方法时使用。可以是

被动或主动的，被动地接受风险，只需要记录，待风险发生时再由项目团队处理。需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应急储备

积极风险或机会的应对策略（11.5）

 开拓：消除不确定性，确保机会肯定出现，最有能力/新技术  提高：最大化提高发生概率，增加一般资源

 分享：分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，使各方都从中受益  接受：接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会

合同类型（12.1）

 总价合同：范围固定、有最高限价

 固定总价FFP：价格在一开始就确定，不允许改变，多数买方喜欢这种合同  总价加激励FPIF：完成后给予固定酬金，成本与预估不同时有分摊比例

 总价加经济调整FP-EPA：维持长期关系，保护双方免受外界不可控情况的影响  成本补偿类：价格开口、需预估成本，成本与预估不同时有分摊比例

 成本加激励CPIF：完成后给予固定酬金

 成本加奖励CPAF：笼统主观的绩效标准来决定奖励费用

 成本加固定费用CPFF：完成后给予酬金，酬金为预估成本的%

采购管理计划（12.1）

 拟采用的合同类型及风险管理事项

 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；用于管理合同和评价卖方的采购测量指标  是否需要编制估算，以及是否应把估算作为评价标准

 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动  标准化的采购文件（如需要）；如何识别预审合格的卖方（如有）  如何管理多个供应商

 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效

 如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间  如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起  如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调；  如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险  如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）  如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式

采购文件（12.1）

 信息邀请书RFI：内部邀标，获取卖方的公司信息  建议邀请书RFP：内部邀标，卖方给予方案  报价邀请书RFQ：内部邀标，卖方给予价格

 投标邀标书IFB：公开招标，卖方对应指标给予方案与价格

合同提前终止（12.4）  终止：依照合同条款

 便利终止：为买方的便利，要赔偿卖方  违约终止：因一方违约

分类模型（13.1）  权力/利益：（权力）干系人的职权大小 / （利益）对项目结果的关注程度  权力/影响：（权力）干系人的职权大小 / （影响）主动参与项目的程度  影响/作用：（影响）干系人主动参与项目的程度 / （作用）改变项目计划或执行的能力  凸显模型：（权力）干系人的施加自己意愿的能力、紧急程度、合法性

干系人的参与程度（13.2）

 不知晓：对项目和潜在影响不知晓  抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更  中立：知晓项目，既不支持，也不反对  支持：知晓项目和潜在影响，支持变更

 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

干系人管理计划（13.2）

 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度  干系人变更的范围和影响

 干系人之间的相互关系和潜在交叉  项目现阶段的干系人沟通需求

 需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度  分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响  向干系人分发所需信息的时限和频率

 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法