中国最成功的十种商业模式

至今，商业模式应该有两个概念：一个是大致念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。

另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它有关

于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一样分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式

本文所讲的商业模式，仅指作为小概念的商业模式，包

括批发业模式和零售业模式。

作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括

公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）

、柯桥模式（批发）、太

和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。

义乌模式：从买全国，卖全国

既卖全国也卖全球

四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家

到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，因其他咨询项目的需要，也多次到过义乌。

我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也

买本地，既卖全国，也卖全球。

义乌小商品市场（又称中国小商品城），往常所经营的

商品要紧是小商品，现在产品的范畴越来越广，几乎是无所不有；往常是伪劣产品代名词，现在产品差不多上货真价实，其中许多是精品。

往常，义乌本身没有什么工业，所经营的产品差不多上

来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只只是是一个大卖场。后来，许多产品逐步转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占40%。义乌市场年交易额约5

; 到既买全国也买本地，

00亿，本地生产的约200亿。也确实是讲，因为有市场，带动了本地的工业进展。

至今，义乌小商品市场每年出口交易额约

币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的

300亿元人民

5000多名外商采购商品，

有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场差不多成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场差不多是天天开门的“广交会”

义乌小商品市场的成功之道有二：

其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。

所有到过义乌的人，都对义乌的东西感爱好，要紧是因为便，便得你不可想象。过去，义乌商品价格低要紧来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。面税费低又来自对商家发财不眼红。一个摊位，

15年往常的治理费是80

800元。。

0元，现在商人发财了，年经营额上千万甚至几千万，治理费依旧

我们常讲雁过拔毛。全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的几乎不拔毛，因此，这些“雁”又能够远走高飞，飞到世界各地。我国许多地点市场什么缘故垮掉，确实是因为当地拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那儿，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。

其二，成功之道在于商人。去年，西部某市提出，

要将该市建成西部的商贸中心。该市的还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟讲，“市场不是建出来的，是跑出来的”。义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批专门能吃苦、专门能干的商人。正是这些商人将全国各地货集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，爱护商人。

柯桥模式：产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的

一个重要组成部分

与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是要

紧卖布，是全国甚至全球最大的布市场。

与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来

自全国各地，而是要紧来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，如此成本专门高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展现，由全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。

如此，采购者不是货比三家，而是货比千家。在猛烈的

竞争下，绍兴的布自然越来越便，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。

因此，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯

桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在那个集群里，大伙儿分工专门细，有的纺织，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是那个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。

去年，我们应邀分不为绍兴市和绍兴县做咨询，对绍兴

的纺织业集群作过专门的研究，写过多篇文章。

柯桥市场（又称中国轻纺城）。差不多成为世界最大的

布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。

柯桥市场所卖的布，往常差不多上产自绍兴本地。现在，

这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。

义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则

先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差不。

太和模式：成功之道在于

2%

太和是安徽北部的一个小县。那个地点并没有什么象样

的药厂，但却有一个全国规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近

四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近

50亿元。

去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会

秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。研究的讨论是，太和医药市场的成功之道在于

2%。

所谓2%，即所有药厂的药品托付太和县医药公司代销，

由太和县医药公司提供仓储、搬运、查找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价

2%后向外销售。例如，某药品

102元。这2%包

一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为

括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。

在传统下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药

厂的药第一卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每通过一层批发，少则加价

3—5%，多

则加价10%。结果，药品从药厂到药店，通过几级批发体系差不多加价十几个或几个百分点。

什么缘故那么多药厂到太和那么一个偏僻的县成去卖

药，什么缘故那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%。因为只加价2%，药价自然专门廉价，对医院、药店等销售终端因此专门有吸引力；正因为这种庞大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有庞大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到那个地点

不看2%，看起来专门低，但太和县医药公司的效益并

不差。一年交易额按50亿元运算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润县医药公司的资本总额只有

5000万元，而太和

100%以上。

3000多万元，资产收益率高达

除此之外，还有庞大的有关效益：几个三星级酒店长年

客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。

国家医药治理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和

县医药市场之因此能长期存在并迅速进展，因为他们称它那儿不是市场，而是公司。

太和县药品市场到底是市场依旧公司？我的看法，第一

它是公司，同时也是市场。

之因此讲它第一是公司，因为所有的交易场所差不多上

公司的资产，所有的交易活动差不多上公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及有关服务。

但从交易形式上看，与一样市场又没有什么区不。太和

县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分不这些交易员进行交易结算。

沃尔玛模式：为顾客节约每一分钞票，向顾客提供最实

惠的商品

沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么

专门之处。但沃尔玛什么缘故能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族什么缘故能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节约每一分钞票，向顾家提供最实惠的商品。

提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也

是做百货零售，差不多情形与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在中国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。

亚细来什么缘故失败？失败的缘故与沃尔玛成功的缘

故刚好相反。如果讲沃尔玛成功的缘故在于为顾客省每一分钞票，亚细亚失败的缘故在于为顾客尽量多花钞票。第一，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就专门清晰，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业唱歌和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是白费。

商业本身并不制造价值，商业中的一切花费，最终都要

由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者什么缘故要到更贵的商场去买呢？这确实是亚细亚失败的全然缘故。

而沃尔玛同样是一个零售企业，则是处处精打细算：商

场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸差不多上两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为如此，沃尔玛同样的东西，比不的商场价格要便；正因为东西廉价更多的人都情愿到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便。

戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭;

消灭库存，消灭中间商

一样的商业活动，是将差不多制造出来的产品卖出去。

如此就造成两多：

一是商业费用多，许多产品出厂以后通过几级批发，层

层加价，加到最终消费者那儿，产品的价格比出厂价差不多翻了几番。

二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种

产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。通过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常能够看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

戴尔公司依靠互联网，将自己所生产的各种零部件及其

价格陈设给消费者。消费者按照自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到定单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。

这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中

间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，

而戴尔公司的平均库存只有

5

天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2—3天。

两个消灭的结果，商品流通费用就专门之低，戴尔公司

将由此节约的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直截了当向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量专门之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外仓商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也专门低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。

安利模式：用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用

累进的鼓舞代替巨额的广告宣传

安利模式的特点是直销。所谓直销确实是不需要固定的

商业场所，由销售人员向消费者直截了当销售。

在安利这种直销模式下，有一个重要概念，确实是消费

商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。

直销商不一定都消费商。在直销商中，也有一部分人对

所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。

要使某人成为消费商，第一要让他成为消费者。而安利

吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力举荐。

一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。

要将消费者变成消费商，需要足够的鼓舞机制。

安利有12个等级的奖励。这些奖励包括两个

方面：

一是鼓舞推销的。即按销售额给予

20%的奖金。

二是鼓舞织网的。那个地点面包含了十多个等级的

奖励。有些奖励甚至能够终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是鼓舞人们销售，而是鼓舞人们去查找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售体会毫无保留地传递给自己所进展的每一个成员。那个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售

的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种鼓舞，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是如此一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。

安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：其一，关于一样消费者来讲，消费商有两个可信：一是

消费商对该商品差不多进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚徦广告，而是自己消费后的亲躯体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一样可不能骗自己。正是这种两个可信，信息传递的成效比较好

其二，消费商一样都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访

友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本

其三，由消费商进行直销，能有效地幸免徦冒伪劣。现

实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是专门大的。为了获得一点点商业利益，失去了一大批亲朋好友，一样人是可不能这么干的

安利这种直销模式在中国将有专门好的进展前景。因为

中国有大量失业人口，劳动力廉价；因为中国目前信用状况较差，徦冒伪劣产品许多从亲戚朋友那儿购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应对各种各样的行政检查，商业成本比较低。

阿里巴巴模式：网上交易，网下配送

阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，能够

把阿里巴巴作为电子商务的代表。

商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物

传递商品的信息。所谓商场，第一是一个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那儿，顾客到商场采购，第一是通过看一看，摸一摸，接收商品信息

然而，这是一个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店

面，需要将大量贵重的商品长期摆放在那儿，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品。

而电子商务，是用电子信息代替实物信息。例如，人们

要看一本书，不一定放一本真实的书在那儿，而是放一本书的有关图片，再加上各种讲明词就够了。用电子信息代替实物信息，自然会节约巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要缘故。

更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时刻和

空间的。你能够在瞬时将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都明白，你能够与世界各地的用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的

210万商人。

因此，也不是所有产品的信息都能够用电子媒体传递，

例如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都能够用电子媒体代替实物媒体。

所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、

付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容能够通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也能够通过声、相传输，以实现远程互动。

三看资金流。互联网进展到今天，网上结算咨询题已有

多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅能够节约货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。

所谓物流，确实是将商品从卖者处搬运到买者处。互联

网显现后，不仅信息流、商流、资金流差不多都能够在网上传递，就连一部分商品的物流也能够用互联网代替。

例如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品往常差

不多上实物，需要汽车运、火车拉，需要开创专门的商店进行展现和销售。有了互联网后，这些东西都能够变成电子信息，在网上进行传递。

因此，能被互联网所取代的物流专门有限。多数产品的

流通，只有信息流、商流和资金流能够在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将持续改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。

国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜

国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，差不多上大量

进展连锁店，以量取胜；其二，差不多上五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一治理，统一资金结算；其三，差不多上以低价取胜。

国美与沃尔玛的区不在于，前者是专业连锁，即只经营

家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。

国美之因此能取得如此庞大的成功，除了连锁模式和低

价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。

家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中

国的家庭开支和大件消费品购置，要紧集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严峻，从而供求矛盾比较严峻的产品。厂家的猛烈竞争，对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一样服装、百货、杂货类产品，不管实力大小都能够做，许多产品正规的百货公司竞争只是街头小店，而街头小店又竞争只是摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能幸免买假货，产品修理服务才更有保证。在这一领域，一样小个体户的店铺不可能有竞争优势。

去年3月，国美总部向其全国分公司下发一份“关于清

理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。

驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关

系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个咨询题进展：

第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企

业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。例如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。

第二种方向，新的众多的“国美”产生，工商之间通过

多头竞争显现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。例如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样。

第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体

系，将由此节约的店铺费全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的一种要紧商业形状

正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力

西成为两大龙头。德力西的情形我不太了解，而对正泰则研究较多。那个地点仅对正泰的市场模式谈谈看法。

在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数

万名直销商在全国进行销售的。这些直销商差不多上柳市镇人，他们采纳四千精神，即走遍千山万水，讲遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。

通过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了

一批比较优秀的经销商。正泰则采纳合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了

2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各

地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，004年已达到119亿元。

2

在这方面，正泰并称得上是市场整合的典范。

其一，正泰这2000家专营店的老总及许多营销人员，

差不多上从往常的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们通过几年的销售实践，积存了低压电器方面的市场体会，有一大批固定的客户。

其二，这些人通过几年商业活动，积存了一定的本金，

为正泰开分店，不一定要正泰掏钞票，最多需要正泰赊销一部分商品。

其三，这些人差不多上柳市本地人，尽管人在、内

蒙，店在、内蒙，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，例如赊销正泰的产品不还钞票，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容确实是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是庞大的。这方面正泰有点象晋商

正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有

企业要取得成功都必须自己建专营店。

“规模经济”和“范畴经济”两个概念告诉我们，每个企

业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。

其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专

而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前

9年只做微波炉，后来才增加空调；

而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力，集中把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。

部分医院的商业模式：低价看病，高价卖药

所谓医院，确实是看病卖处方的企业。医院的要紧产品

应该是处方。一个好的大夫，一天的劳务费能够高达上万。如果他一天只看一个病人，开一个处方，则那个处方的价值确实是一万元；如果他看两个病人，开两个处方，每个处方的价值确实是凭处方就能够获得良好的效益。

5000元。如此，好的医院仅

另一方面，有些病人也情愿出高价看名医。许多病人，

时刻价值也专门贵，一个小时的价值高达上千元甚至上万元。为了看病，辛辛劳累排了5个小时的队后，真正看病的时刻只有

3分钟。象如此的病

人，如果不让他排队，如果给他详细诊断，看病的时刻用一上午，他情愿付5000元甚至更多。

然而，医院的商业模式是，不管一样大夫依旧名医，不

管一个病人花掉一分钟依旧一个小时，一张处方都只有几角钞票或几元钞票，近似于免费。

但医院要生存，大夫也要吃饭，也有消费，名医们也要

实现自身的价值，如何办？通过向病人多开药，多卖药补回来。不管什么病，不管病人是否用得起，药物都按最贵的开。

既然医院和大夫都把卖药作要紧职业和要紧创收手段，

药厂自然会充分利用这一点，因此便通过回扣的方法，鼓舞大夫多开本厂的药，鼓舞医院多进本厂的药。

多数药厂都采纳这种方法，结果，药品的销售竞争，变

成了药厂向医院和大夫给回扣的竞争。

这种商业模式最大的受害者自然是病人。病人看病难，

找名医看病更难；买药贵，而多花钞票所买的还不一定是自己所需要的药。这种商业模式，是一种极为的商业模式。

这种性商业模式，在医院的药品销售最为典型，但

在其他产品的销售中，也或多或少地存在。我国许多产品的销售网络，其背后确实是一个回扣网络。因而，反，是我国商业模式建设的一个重要话题。