张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示

张瑞敏和王永庆管理方略

以管理大师杜拉克为代表人物的经验主义学派认为，管理知识的真正源泉是一些杰出企业家的经验。他们强调研究企业管理要从企业家的实际经验出发，而不能从一般原则出发。因此，对知名企业家的管理方略和成功之道进行研究，很有必要。

一、张瑞敏的管理方略

海尔集团董事局兼首席执行官张瑞敏是当代中国杰出的企业家。他于1984年所创办的海尔集团已发展成为大规模的企业集团，全球员工总数超过6万人， 2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。张瑞敏认为:“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。”在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，在海尔创立和推行OEC管理法和“市场链”管理法，分别获得国家创新成果一等奖和特等奖，值得我们学习和借鉴。

(一)推行OEC 管理法

为充分发挥人的潜能，让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且又能将压力转化为竞争的动力。海尔的首席执行官张瑞敏从管理精细化着眼，创造出了海尔自己的管理模式，即OEC管理法。OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。OEC管理法的要点是:“日事日毕，

比较与启示

■ 曾建权

日清日高”。因而， OEC管理又称作日清日高管理法。张瑞敏将OEC管理法解释为:“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。” OEC管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先，确立目标。其次，日清是完成目标的基础工作。最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。“日清控制”在企业分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清。生产作业层日清包括质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清。所要解决的主要问题是:各生产作业现场七项内容的受控状况，发生问题的原因及责任分析，员工当天工资收入测算。

OEC管理法把企业的大目标分解到每一个人，使所有员工都有管理和控制的内容，对于每—位员工每天所做的每件事都进行控制和清点，并将所完成的结果与计划进行对照，从而使员工做到充分自查。同时，每天的班前班后都要对员工的工作进行点评，使员工了解今天自己做了什么，离标准还有多少距离。对于表现最差的员工则要求进行自检，并对今后的工作做出承诺。每个员工都有一个日清卡，干完当天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就与这张卡片直接挂钩。另一方面，海尔实行“绿色工位认证”的动态管理形式。员工的工位状况被分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签说明运转正常，

黄标签说明有偏差，红标签工位的员工则有下岗之忧了。

正是由于这种独创性的管理模式，海尔生产管理取得了巨大的成效。任何参观海尔生产厂房的人，都会感受到海尔的现场管理水平。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘;人们在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，不闻任何喧哗、燥动。日本一家公司准备在投资时，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因:他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。

(二)实行“市场链” 管理法

张瑞敏认为:企业每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变，没有订单，就没有工作，没有订单就只能停产。如同企业在外部市场中一样，在企业内部，各部门、各岗位工序之间，其实也存在类似市场的关系。每个人也都有自己的市场，都有自己需要服务与负责的主体。“下道工序就是用户”，就是每个人所要面对的市场。每位员工都应对他的市场主体负责。

为了把外部市场的压力传递进企业内部来，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，以用户满意度为最大的目标，使每一个员工都能面对市场，

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以最快的速度对市场做出反应。张瑞敏在海尔创造和实施“市场链” 管理法，将每个员工的利益与市场挂钩。

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“零库存、零距离、零营运资本”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

张瑞敏在整个海尔集团内部，由大到小建立起全方位的市场链机制，即“SST机制”。 “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。第一个s是指“索酬”，即上道工序按质按量地为下道工序服务后，前者就可从后者获得报酬。如果前者没有按质按量地满足后者的要求，后者就可向前者索赔，这是第二个s的含义。如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决这个问题。这就是T的含义。在该机制中蕴涵着 “负债经营”的思想。张瑞敏认为，企业给员工使用的资源(如设备、工具、材料、科研经费等)，就是员工对企业的负债。你经营这些资源，就必须运用创新的办法使资源增值。如果增值了，你就应该得到报酬。不然，就要被索赔。

“市场链” 管理法将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序、岗位相互之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链，即市场关系、服务关系、分配关系。每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场。“市场链”就像一个连接外部市场与内部生产的“脐带”，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程，从而促进每个员工都对自己的市场负责，以最快的速度对市场做出反应，保持企业安全稳定、快速永续地发展。

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二、王永庆的管理方略

王永庆是公认的大企业家，被称为“经营之神”。他所创办的台塑集团是最大的民营企业，员工7万多人，资产总额1.5万亿新台币。王永庆认为人是企业中最重要的因素，只有充分调动人的积极性，才能使企业蒸蒸日上。如何充分调动人的积极性呢?王永庆是通过推行压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标的。

(一)实施压力管理

一个企业要想求生存，求发展，没有压力是不行的。压力越大，企业向上发展得就越快，效率提高得也越快。这就是压力管理和压力下求发展的真谛所在。为了激发员工潜能，提高工作效率，王永庆在企业中推行逼迫式的压力管理，让台塑的所有从业人员都有压迫感。

为了贯彻他的主张，并严密地考核各事业单位的成效，王永庆特别成立了人数达两百余位的幕僚单位——总经理室。其主要任务是不断在各事业分支机构发现问题，追踪、考核，使台塑的员工们随时都产生一种紧迫感，不敢放松，不敢满足于现状。有一次，他们派出一支小分队，在南亚公司驻扎3个月，针对某个包装部门的工作效率进行了调查。他们离开以后，这个公司有270个员工被“炒鱿鱼”，每年光材料费用就节省了745万美元。

为了使各个部门的主管尽忠职守，努力工作，王永庆给他们施加了压力，这种压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄咄逼人的“午餐汇报”。

台塑集团的“午餐汇报”是全世界出名的。听到“王永庆要请你吃午餐”的台塑人，都会吓得脸色发白。

原来，王永庆手下有几万名员工，不可能亲自督导各个单位，为了省时间，王永庆就利用中午时间，安排旗下主管聚餐，吃的是台塑员工餐厅卖的60元台币一位

的快餐盒饭。

简单吃完午餐之后，就一个单位一个单位依序报告，王永庆聚精会神聆听，只要有一丁点疑问，马上打断，并且用犀利的口气，像骂小学生般地逼问，如果谁支支吾吾答不上来，或者含糊不清，王永庆便更加刨根究底，这位主管便有可能被“折磨”数小时，甚至有可能被当场降职或者解除职务。

这种午餐，从接获通知起就会令人忐忑不安，当天吃的便当更是消化不良，因此部门主管们一个个开完了会，都得到医院去看肠胃科，医生看多了，戏称这是“午餐汇报后遗症”。

在午餐汇报上，要报告些什么呢?主要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理改善，如各部门的制度设定、修改、执行效果等。一般由总经理室的幕僚人员来出题目，幕僚人员看那个单位管理成果不佳，就会给老板报题目。王永庆看了题目之后，批示要谈的题目，然后于两个月前将题目通知各单位，各单位接获“题目”后，立即针对这个题目总动员，足足演习一个多月，直至“午餐汇报”召开，已经弄得精疲力竭。1年365天，王永庆少说也会主持360天午餐汇报，几十年如一日，不在就在美国，各主管只有在王永庆出国时，才稍微放松一下，一听说他快要回来了，马上又是一脸紧张。 “午餐汇报”除了给主管造成压力，使他们勤于职守外，还有三个妙用:一是追踪、考核台塑各有关单位，了解命令贯彻的实际情况。二是考察各单位主管和幕僚人员的能力。三是为行政主管和幕僚人员提供重要的沟通场所。经过几十年的实施，“午餐汇报”的权威在“台塑人”的心中屹立不摇了。

曾有人批评王永庆的要求过严，可是一位在台塑集团工作十余年的主管说“:适度的压力可以激发潜能，使工作表现良好，这也是责任感的由来。” 台塑集团的经验表明，承受适度压力，更能充分表现一个

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企业绩效管理工作实施要点探析

——以S公司为例

■ 姚德超 向红梦

随着人力资源开发与管理在企业管理中的地位不断提升，如何做好绩效管理工作日渐成为企业管理关注的焦点。本文以S公司绩效管理实践为例，对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。

理工作介绍如下:

2004年以前，S公司尚处于创建间，无暇实施绩效管理。随着公司规模不断扩大，S公司为了增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部。

2005年底，S公司人力资源部遵上级领导指示对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于没有制定

统一的绩效目标与绩效标准，且员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细过程监管，因此在绩效考评环节形式大于结果，主要表现为各部门经理或主管凭印象对员工评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉应付。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%作为考核结果的奖励。

2006年，S公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到

案例背景

S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。现将S公司近几年绩效管

人、一个企业的生命力，对个人和企业的成长十分有利。

(二)实行绩效奖金制度

要想提高效率，除了施加压力、激发员工的潜力之外，经营者还必须对员工进行适当的激励。台塑集团激励方式有两类。一类是物质激励，另一类是精神激励。王永庆相信“重赏之下，必有勇夫”，他对物质激励的作用有充分的认识，采用了绩效奖金制度去推动员工积极进取。

台塑集团从1967年就开始实行绩效奖金制度。台塑的奖金，以年终奖金和改善奖金最为有名。年终奖金，是指在年终前发给员工的奖金，作为对于他们一年工作绩效的奖励。台塑的年终奖金是比较高的，就算在1986年经济最不景气的时候，奖金也相当于员工四个月的工资。除了员工奖之外，干部和特殊有功人员另有奖金。比如1988年，台塑发给奖金的情形是:科长、专员级奖新台币10~20万元；、高级专员级20~30万元;经理级100万元;特殊有功人员另得200~400万元的

特殊奖。所谓改善奖金，是台塑为了鼓励员工的积极参与，在台塑实行的改善提案的成果奖。台塑关系企业特别制定了一项“改善提案管理办法”。办法中第六条规定，改善提案若有效益，可依“改善提案审查小组”核算的预期改善效益1%计奖，奖金100~20000元不等。另外，成果奖金的核定，则以改善后3个月的平均月净效益之5%计奖，每件最高不超过10万元。这种改善奖极大地调动了技术人员和生产工人的创新精神。他们的积极创造、发明，为台塑集团的技术进步和生产发展注进了极大的活力。

台塑集团推行的这一套以实际绩效来评定奖金的做法，使得员工对追求工作绩效产生了切身感，而把潜能最大限度地发挥出来，使企业的效率得到大幅度提高。

最重要的因素，只有充分开发人的潜能，调动人的积极性，才能使企业快速发展。

(二)要重视基础管理，推行OEC管理法。日事日毕，日清日高。使日清成为员工进行自我管理的一种自觉行为。从而提高工作质量和产品质量。

(三)要重视市场需求，推行“市场链”管理法。将每个员工的利益与市场挂钩;上下工序、岗位相互之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链;从而使企业适应市场需要，保持快速稳定地发展。

(四)要重视员工激励，推行压力管理和绩效奖金制度。只有使员工外有压力，内有动力，才能充分发挥员工潜能，调动工作积极性，提高工作效率，实现组织目标。

(五)要鼓励员工创新。要相信思路即为出路，不断地自我否定、自我超越，不断扬弃，不断开拓进取。这样，企业才能一直朝气蓬勃，蒸蒸日上。 (作者单位:广东技术师范学院人力资源研究所)

三、 启示

通过对两岸杰出企业家管理方略的分析，我们得到以下几点启示:

(一)要重视人才开发。人是企业中

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