项目前期策划管理办法
第一章 总则
第一条 为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
第二条 项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。
第三条 项目前期策划的原则： 1.坚持效益和品质并举的原则。 2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。
3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。
第四条 本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。
第二章 管理机构和主要职责
第五条 工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。
第六条 集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：
1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。
2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。 3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。
4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。
5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。
6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。
第七条 项目前期策划工作的责任主体为各子分公司，其分管领导为分管生产的公司领导，公司工程管理部门为归口管理部门，该部门应配备一名具有项目管理经验的专职策划人员。公司的主要职责是：
1、贯彻落实集团公司的有关规章制度，结合本单位实际情况，制定本单位项目策划管理办法实施细则、完善相关配套规章制度，明确各职能部门的前期策划工作职责。
2、根据业主合同和招标文件要求，结合项目实际明确项目总体定位和管控目标，组织各部门制定前期策划分项目标和要求，组织编制前期策划书。
3、公司各职能部门根据项目前期策划评审意见，组织进行分项策划，结合项目管控的重难点编制分项策划书。
4、组织对项目进行管理交底，对项目前期策划执行情况进行指导、监督、
检查和评价；当项目出现重大变更事项时，及时组织补充策划。
5、建立健全项目前期策划管理台账（附件1），并及时向集团公司报备相关资料。
第八条 项目前期策划的执行主体为项目经理部，其主要职责是： 1、贯彻落实集团公司和公司各项规章制度，履行业主合同和招标文件相关要求，组建施工项目策划组。
2、积极协助公司做好项目前期策划调查，编制现场调查报告，配合公司编制完成项目前期策划书。
3、严格履行项目前期策划书各项要求和目标任务，落实安全、质量、进度、成本等工作要求，确保各项目标要求顺利执行。
4、当管理目标发生重大变化或发生重大变更事项时，及时报告公司，并发起策划变更，经公司审批后执行。
5、组织项目进行前期策划执行交底和管理交底，贯彻落实集团公司和公司各项管理交底要求。
6、建立项目前期策划工作台账，收集项目前期策划执行中发生的相关数据和资料，及时上报涉及项目管理目标调整事项的相关材料。
7、负责项目竣工决算后，项目策划后评价书的编制。
第三章 项目前期策划工作流程
第九条 集团公司项目前期策划按项目规模、实施难度、社会影响度等分为重点项目和一般项目，重点项目指符合下列条件之一的项目，具体由集团公司建设管理部界定：
1、项目已列入集团公司生产管理重点监控名单。 2、项目合同金额较大。
3、项目技术复杂、科技含量高、施工难度大、具有重大科技创新意义。
4、项目具有重要战略意义或具有重大社会影响力。
第十条 项目中标一周内，公司归口管理部门收集中标资料，并进行流转，市场经营部门和成本管理部门应做好成本预测资料交接（包括创效关键点分析、毛利率与往年平均毛利率对比）。
第十一条 项目中标一周内，公司应组织召开前期策划准备会议，商议确定项目经理和项目领导班子，成立项目前期策划工作小组。工作小组一般由公司主要领导担任组长，分管领导或其他领导、行业专家担任副组长，组员由公司归口管理部门及其他相关职能部门、技术顾问、集团公司内部或外部专家、项目经理等组成；归口部门草拟发布工作小组文件，并将项目概况、流转单等附后。
第十二条 项目中标一周内，公司归口管理部门应制定前期策划工作计划（附件2），明确各职能部门前期策划工作任务及时间要求，报请工作小组审批后正式下发至各部门执行，并上报集团公司建设管理部。集团公司建设管理部进行综合研判，明确是否列为重点项目。
第十三条 项目部应在主要人员进场后，根据现场资料、投标文件、施工合同文件、施工图纸、公司前期策划工作计划等组织进行详细深入的现场调查，并对可能会给项目产生影响的自然环境和社会环境进行调查分析，梳理影响项目施工组织、生产经营的关键环节和因素，提出项目具体实施意见，并形成现场调查报告（附件3）上报公司。
第十四条 项目进场两周内，由归口管理部门牵头，工作小组组长或副组长带队，公司相关部门参与进行实地考察，核实项目现场调查报告内容，与项目部进行深入交流，就项目总体布局、临建设施标准化建设规划、主要工程方案比选和资源配置、品质工程创建等提出具体的书面策划意见和要求。重点项目邀请集团相关部门参加。
第十五条 公司归口管理部门根据实地考察情况汇总整理各部门的书面策划意见和要求，并将各部门的主要内容进行梳理汇总形成项目前期策划初稿。
公司归口管理部门应针对初稿组织策划小组成员进行内部预评审，以进一步完善前期策划书内容，形成评审稿，制作评审会PPT汇报材料。
第十六条 项目进场一个月内，公司策划工作小组组长组织召开项目前期策划评审会，公司评审会一般应有工作小组成员和项目部相关人员及专家参加，重点项目应邀请集团公司相关职能部门人员参加。评审会应明确需进一步深入策划的分项策划内容，并形成评审意见，重大项目同时应形成专家评审意见（附件4）。
归口管理部门根据评审意见组织修改完善前期策划书相关内容，汇总形成项目前期策划书终稿，经公司各部门会签后报工作小组，经组长审批后生效。
第十七条 项目前期策划原则上应在项目进场一个月内完成。项目前期策划书终稿（附件5）、专家评审意见、会议纪要、会议签到、修改说明及会签单（附件6）作为项目前期策划书的组成部分装订成册。公司以正式文件形式下发至项目部和各部门后，将该文件及前期策划书上报集团公司建设管理部备案。 第十八条 项目前期策划书的基本编制要求
1、项目策划书作为指导具体工程项目管理工作的纲领性文件，集团公司所有项目均应进行前期策划并形成项目前期策划书，并依据审批后的前期项目策划书组织项目施工任务。
2、项目前期策划书应明确项目定位和总体目标，主要编写人员依据工程项目调查资料，充分掌握公司人员、设备、物资等关键资源的信息情况，调研掌握类似工程的施工经验，在深入分析项目特点和管理重难点的基础上，进行有针对性地编制。
3、项目前期策划书应具有前瞻性、内容精炼、重点突出，关键资源配置合理、指导性强的要求。
4、项目前期策划书应突出重难点、关键工程的规划和计划，明确主要管理目标，提出重点管控要求、控制标准和重点举措，内容应精炼和务实，对一般性管理事项不做阐述。详细措施和实施方案可在施工组织设计、分项策划或专项方
案中体现。
5、项目前期策划书应明确分项策划工作计划（附件7）和分项策划任务清单(附件8），明确责任部门和工作时间。
第十九条 项目前期策划书一般由封面、评审意见、会议纪要、会议签到表、修改说明、目录、正文、相关图表及附件组成。前期策划书正文内容主要包含七个章节，具体章节编制内容详见附件5。 第二十条 项目前期策划评审会会议流程 1、公司策划工作小组组长或副组长主持会议。
2、主持人介绍参会人员。
3、归口管理部门简要介绍项目简介，项目前期策划过程及项目策划书内容(推荐PPT形式汇报）。
4、项目部介绍项目前期准备工作情况及实施意见(推荐PPT形式汇报）。 5、参会人员及专家发言。 6、形成通过专家评审意见。
7、集团公司（分、子公司）工程管理部门应在项目策划会后及时编写会议纪要，并将会议纪要下发到项目经理团队，抄送公司领导和相关部门。
第二十一条 集团公司和公司经营部门在项目中标后应及时将信息通报项目前期策划归口管理部门，归口管理部门及时启动项目前期策划工作。
第四章 分项策划
第二十二条 分项策划是对项目总体策划的延续和细化，是为更好实现项目分项管理目标而进行的更深人具体的策划，分项策划的工作内容经前期策划评审会确定。分项策划工作计划和任务清单由主管部门制定。
第二十三条 主管部门按计划完成分项策划书初稿，初稿发策划小组成员审议，形成评审稿。主管部门根据评审稿，制作评审会PPT汇报材料。
第二十四条 分项策划评审由主管部门组织、归口管理部门协办，评审会应有策划小组成员、相关专家参加，重点项目邀请集团公司对口部门参加。主管部门整理评审意见，并根据评审意见修改完善形成分项策划书终稿。分项策划书报组长审批后正式下发各部门和项目部执行。分项策划原则上应在项目进场后两个月内完成。
分项策划评审流程参照第二十条之规定。
第五章 管理交底
第二十五条 项目管理交底是前期策划的延伸，是项目管理体系中的重要环节，是企业管理适应新形势要求的一项重要举措，同时也是建设品质交工的重要举措。所有新中标项目在项目部组建并进场后均要进行项目管理交底。
第二十六条 项目管理交底组织模式为公司向项目部进行交底，管理交底通常结合安全管理、质量管理、技术管理等进行交底。重点项目邀请集团参加，集团各职能部门根据项目情况值接参与管理交底或提出书面指导意见和管理要求，重点项目应根据公司组织的管理交底意见，做好项目对重点班组的延伸交底。
第二十七条 公司对项目的管理交底综合通用部分可采用会议形式集中交底，专业部分的交底建议采用部门对部门、面对面的一条线对接交底。偏远项目或海外项目，公司对项目的交底可采用远程视频交底的形式，集团公司提倡创新交底形式，不断提升交底成效。
第二十八条 公司对项目的管理交底应重点围绕以下几个方面进行： 1、行业和政府监督部门最新标准和规定的宣贯交底； 2、集团和公司的最新制度和工作要求的宣贯交底； 3、项目前期策划各项管理目标要求的交底等； 4、业主招标文件和合同中特别要点的解读交底； 5、合同管理及法律风险交底；
6、对项目管理中存在的普通性问题进行针对性的交底。
第二十九条 项目管理交底应涵盖以下主要内容：安全生产与职业健康管理、环保管理、社会综合治理、质量管理、技术管理、进度管理、财务管理、成本管理、合同与法务管理、设备材料管理、组织与人才建设管理、协作单位管理、信息化管理、党建与企业文化建设管理、行政后勤与维稳管理、竣工管理等工作的交低。
公司对项目的管理交底还应包括集团的相关项目管理办法、规定及要求，公司还应将集团公司内部相关管理工作流程作宣贯交底。项目对班组的交底内容还应包括集团的相关规定及要求。
第三十条 项目管理交底的责任部门为各职能部门。公司对项目的管理交底原则上应在前期策划书正式下发后一个月内进行，项目对班组的交底应在班组进场后立即进行。
公司对项目的管理交底应形成会议纪要连同交底记录上报集团建设管理部备案。交底记录应包含交底内容、交底人和被交底人签字名单（附件9）。
第六章 项目策划后评价
第三十一条 项目策划后评价是通过建立合理的施工策划后评价体系，对比项目策划书中预测内容与实际情况的偏差，确定策划的偏离程度和分析策划偏差的主要原因，并逐渐总结出成熟的项目策划方法的一系列工作。为了使项目策划书的执行得到准确、及时、全面的评价：
（一）项目完工后，集团公司（分、子公司）、项目部应对项目的策划效果进行评价。项目策划后评价按照“自评——复评——反馈”的程序进行。
（二）自评：由项目经理牵头负责，项目部工程管理部门为主、各职能部门参与收集项目策划管理资料，编制《项目策划后评价报告》，并上报集团公司（分、子公司）工程管理部门。
（三）复评：按照分级管理要求，集团公司（分、子公司）工程管理部门负责组织《项目策划后评价报告》评审，并形成评审意见。评审形式可以是文件会审或者组织评审会。
（四）反馈：集团公司（分、子公司）工程管理部门将评审结果反馈给项目部，项目部于3日内修改完善后上报集团公司（分、子公司）工程管理部。
（五）项目策划后评价的成果通过综合管理平台或项目管理经验交流会等形式在公司内部分享。
（六）项目策划后评价报告格式和内容参见（附件10）。
第七章 附则
第三十二条 集团公司每季度对项目前期策划执行成效进行梳理评价，提出反馈意见和改进要求；年底结合季度工作对全年前期策划的执行成效进行全面检查和总体评估，对工作成果进行排序和通报；并推选优秀策划书文本装订成册，在全集团进行推广。
第三十三条 项目前期策划书作为项目管理的纲领性文件，项目部须严格执行，不得随意更改。
第三十四条 归口管理部门每月应更新前期策划管理台账（附件1），于每月底前上报公司工程管理部备案。
第三十五条 集团公司各部门应加强对项目前期策划工作的指导和服务，提高参与度，促进集团公司项目前期策划水平的全面提升。
第三十六条 本办法由集团公司建设管理部负责解释和修订。 第三十七条 本办法自发布之日起施行。
附件：1、**年**月项目前期策划管理台帐（动态更新)
2、**项目前期策划工作计划、会签单
3、**项目现场调查报告 4、项目策划评审意见 5、项目前期策划书提纲 6、**项目前期策划书会签单 7、项目分项策划工作计划 8、项目分项策划任务清单 9、项目前期策划管理交底会会签单 10、项目策划后评价报告编制指南
附件1
年项目前期策划管理台账（动态更新）
统计日期：
前期策划时间 编 号 合同价 中标计划 实际 计划 评审时间 集团公司实际 备案时间 管理交底时间 分项策分项策划计划划完成时间 时间 策划变更或补充策备注 公司名称 项目名称 中标单位 （万元） 日期 计划 实际 划情况 重点 项目 说明：1、此表为各子分公司的项目前期策划台账，根据中标情况动态更新，集团公司将根据公司上报的台账和工作计划确定重点项目。 2、公司在进行项目前期策划工作时，根据前期策划管理台账上报前期策划工作计划至集团公司建设管理部。 3、策划书一般情况不进行调整，当项目实际发生重大变化时，可进行调整，相关内容可另附说明。
附件2
*********项目前期策划工作计划会签单
归口管理部门： 传递时间： 根据《山西路桥建设集团有限公司项目前期策划管理办法》(晋路桥集团发〔2019〕*号)文件要求，公司成立了********项目前期策划工作小组，并对前期策划工作进行了分工计划部署(计划附后)，请各部门按计划要求落实工作，确保前期策划高质高效完成。 工作小组组长（签发人）： 年 月 日 工程管理部门： 年 月 日 公 司 部 门 会 签 技术管理部门： 年 月 日 成本管理部门： 年 月 日 质量管理部门： 年 月 日 设备材料管理部门： 年 月 日 安全管理部门： 年 月 日 其他部门： 年 月 日 领 导 会 签
年 月 日 **项目前期策划工作计划
（样板，仅供参考)
一、项目前期策划工作小组 组长： 副组长： 技术顾问： 组员： 二、工作部署
（一）公司各部门策划工作分工
（根据项目特点，结合公司职能分工，可进行适当调整)
1、工程管理部门：①负责拟定项目前期策划工作计划，牵头组织现场踏勘和策划，编制项目前期策划书，组织前期策划评审；②协调前期策划组各成员的工作；③分析项目总体定位、拟定项目总体目标、项目管理模式和施工组织模式；④负责进度分项策划，编制项目总体计划，分析项目重点、难点，确定关键线路及节点目标；⑤负责临时工程建设方案规划；⑥确定施工段落划分、施工力量布置，协作单位初步选择等；⑦负责项目目标责任制签订及风险抵押金缴纳。
2、技术管理部门：①负责确定技术管理目标、科技创新目标；②负责施工组织设计安排，确定专项技术方案及安全专项方案编制计划，对重大方案进行比选；③标准化工作要求；④确定试验室建设方案及试验检测纲要；⑤负责项目“四新”的开发与应用、创优、评奖等科技创新方面策划；⑥分析项目重大技术风险，制定应对措施等；⑦负责项目技术分项策划。
3、安全管理部门：①明确项目安全生产与职业健康、环境保护、社会治安综合治理管理目标及创优目标；②明确项目安全生产及事故应急救援管理机构；③明确为实现管理目标拟采取的重点工作举措；④梳理本项目安全生产重难点管控内容，分析可能存在的重大安全风险，拟定相应采取的应对措施；⑤关于安全
生产标准化建设的总体思路及亮点策划；⑥负责项目安全分项策划。
4、质量管理部门：①负责确定质量管理目标、创优目标；②分析质量重难点、关键风险点管控内容；③拟开展的QC课题和工序信息化落实计划等；④负责品质工程创建计划；⑤结合项目特点制定质量通病计划；⑥负责项目质量分项策划。
5、成本管理部门：①负责确定成本管理目标；②全面预算的编制；③重大风险源识别分析；④效益增长点策划；⑤编制止损和创效清单。
6、设备材料管理部门：①确定设备材料管理目标；②调查材料来源、价格、供应方式，编制采购计划；③确定主要机械设备选择及进场计划；④开展项目设备材料降本增效策划等；⑤设备材料重点管控内容和重要举措。
7、党委工作部门（人力资源部）：①负责确定党建和人才培养目标；②根据项目需要调配人员；③对项目部党建、人力资源管理、提出合理化建议和要求。
8、财务管理部门：①负责确定财务目标及资金需求计划；②负责营改增税务策划；③对项目财务管理、效益目标、财务风险的防范提出合理化建议和要求。
9、市场经营部门：①负责项目投标阶段与实施阶段的衔接，提出招标文件中须注意风险防范的合同条款；②分析不平衡报价，对比平均毛利率，挖掘项目盈利点。
10、综合办公室：①美丽项目目标、项目形象识别系统的应用；②负责对项目亮点创建、集团企业文化、品牌形象宣传等策划方案提出合理化建议和要求。 （二）项目部主要任务
1、负责主线等现场地形、地貌测量；
2、负责收集现场第一手调查资料(道路、水电、房屋征迁、三线迁改、临建规划、材料调查等），并编制现场调查报告；
3、提出项目实施意见；
4、配合公司做好前期策划编制、评审等工作。
三、工作计划：（详见表）
项目前期策划工作计划表
（样板，仅供参考）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工作内容（流程） 召开前期策划准备会议，成立项目前期策划工作小组，确定项目领导班子 制定前期策划工作计划 公司组织现场勘查和策划 项目部编制现场调查报告上报公司 编制完成项目前期策划初稿 公司初评 集团终评 前期策划书正式下发 组织分项策划 分项策划下发 管理交底并形成会议纪要
计划时间 执行时间 备注 报集团备案 报集团备案 编制： 审核： 审批：
附件3
XX项目现场调查报告
（样板，仅供参考）
一、土地交付、房屋拆迁、政策处理情况 1.1、土地交付情况 1.2、房屋拆迁情况 1.3、政策处理情况
二、项目驻地选址、临建设施场地的调查 2.1、项目驻地选择 2.2、临建设施场地选址
三、进场道路、临时道路、水电接入情况 3.1、进场道路 3.2、临时道路 3.3、水电情况 四、设备、材料调查情况 4.1、拟进场的设备调查情况 4.2、拟进场材料调查情况 五、其他情况
附件4
******项目前期策划书评审意见
地点： 时间：
部门 集团/公司领导 工程管理 部门 质量管理 部门 安全管理 部门 成本管理 部门 技术管理 部门 设备材料管理 部门 意见 其他部门 专家评审意见
评审意见： 专家组长： 专家成员： 年 月 日 附件3
项目前期策划书提纲2.0
（样板，仅供参考）
–––––––––––––––––––––工程
项目前期策划书
––––––––––––––––––––公司
年 月 日
一、编制依据 1.1 编制依据
1.1.1 现行相关法律法规、技术标准和规范 1.1.2 ***招投标文件 1.1.3 ***施工合同 1.1.4 ***施工图设计
1.1.5 集团、公司相关管理办法和规章制度。 1.2 编制原则 二、项目概况 2.1 工程简介 2.1.1 工程地理位置
2.1.2 工程地质和水文情况（对本项目工艺方案产生影响的简单描述） 2.2 合同工期及工程等级规模、主要工程量 2.2.1 合同工期和节点工期要求 2.2.2 等级、规模 2.2.3 主要工程量
2.3 项目建设各方、资金来源 2.3.1 项目建设各方 2.3.2 项目资金来源
2.4 本工程特点、重点、难点简要介绍 2.4.1 本工程特点 2.4.2 工程重、难点 2.5 现场情况
2.5.1 土地交付、房屋拆迁、政策处理 2.5.2 进场道路、临时借地、水电情况
2.5.3 材料、设备供应的调查情况 2.5.4 其它情况 三、项目总体部署 3.1 项目总体目标和定位 3.2 项目管理模式及管控思路 3.3 项目主要人员及组织架构安排 3.4 施工段落划分和施工力量安排 3.5 主要施工资源配置
3.5.1 主要设备配置计划表（包括智能机械设备等） 3.5.2 主要材料供应采供计划 3.6 临建工程规划（明确要求和标准） 3.6.1 项目部 3.6.2 项目工地试验室 3.6.3 拌合楼 3.6.4 预制场 3.6.5 钢筋加工厂 3.6.6 小型预制构件加工厂 3.6.7 临时便道、便桥 3.6.8 临时电力和供水设施 3.6.9 临时炸药库设置
四、项目主要管理目标和要求(目标尽量量化、操作性强) 4.1 安全生产管理
4.1.1 安全生产与职业健康、环境保护、社会治安综合治理管理目标。 4.1.2 创优目标
4.1.3 重点管控内容和重要举措
4.2 质量管理 4.2.1 质量管理目标 4.2.2 创优目标
4.2.3 重点管控内容和重要举措 4.3 技术管理 4.3.1 技术管理目标 4.3.2 科技创新目标
4.3.3 重点管控内容和重要举措 4.4 进度管理 4.4.1 总体进度目标 1）总体工期目标 2）主要节点目标 4.4.2 施工总体计划安排 4.4.3 关键工程目标计划 4.4.4 重点管控举措 4.5 成本管理 4.5.1 成本管理目标 4.5.2 成本管理重要时间节点 1）全面预算完成时间
2）项目目标管理责任书签订时间
4.5.3 重大风险分析和效益增长点策划（附两张清单） 4.6 设备材料管理
4.6.1 设备管理目标(设备完好率90%以上、利用率75%以上、特种设备持证率100%、项目施工设备进场验收100%）
4.6.2 材料管理目标(严格按照集团相关规定实行招标采购)
4.6.3 信息化管理目标
4.6.4 设备材料重点管控内容和重要举措 4.7 党建和团队建设 4.7.1 党建廉政建设目标 4.7.2 团队建设和人才培养目标 4.7.3 重点管控举措 4.8 合同管理 4.8.1 合同管理目标 4.8.2 计量管理目标 4.8.3 重点管控举措 4.9 品质工程创建 4.9.1 品质工程创建思路 4.9.2 品质工程创建举措
4.10 其它需策划的事项（如财务策划、保险策划等，根据实际情况增加） 五、重大方案(简述关键工程、重大安全风险、关键资源保障等拟采用的主要方案的思路即可)
六、分项策划工作计划及内容清单
根据本项目重难点情况结合项目管控要求，计划在项目前期策划评审通过后进行第二阶段策划，对xx管理目标、xx管理目标进行更深入具体的分项策划。
6.1 xx管理分项策划工作计划及内容清单 6.1.1 xx管理分项策划工作计划 6.1.2 xx管理分项策划内容清单 …… 七、附件
说明：原则上，总策划书正文内容控制在A4纸30页之内。
附件6
*********项目前期策划书会签单
*********************项目《项目前期策划书》已于年月日完成最终评审，请公司各相关部门和项目部按项目前期策划书目标要求贯彻执行，并请相关部门根据评审意见组织分项策划。 工程管理部门： 年 月 日 安全管理部门： 质量管理部门： 技术管理部门： 设备材料管理部门： 成本管理部门： 其他部门： 领导审批： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 集团公司备案： 年 月 日 附件7
项目分项策划工作计划
（样板，仅供参考） 序号 1 工作内容 编制分项策划工作计划 时限 进场后一个月内 子（分）公司 组织实施分项策划 责任部门 分管领导 协助部门 各部门、项目部 集团公司 指导、服务、督促 2 收集相关资料信息 进场后一个月内 收集业主、公司等对项目提出的目标和要求 职能部门 其他部门、项目部 指导、服务 3 编制分项策划书 进场后两个月内 责任部门主导编制，项目部配合 公司组织策划书评审，并形成评审意见，要职能部门 其他部门、项目部 指导、服务 重点项目邀请集团对应部门4 分项策划书评审 进场后两个月内 求评审会要有前期策划工作小组成员及项目部人员参加。 5 分项策划书正式下发 进场后两个月内 评审后，以正式文件形式下发至项目部，项职能部门 其他部门、项目部 报集团建设管理部门及对应职能部门 其他部门、项目部 参加 目部按要求进行落实 部门备案
附件8
项目进度分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 工作内容 编制工作计划 时限 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 子（分）公司 协助部门 各部门 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 集团公司 工程管理部门 工程管理部门 技术管理部门 工程管理部门 技术管理部门 工程管理部门 技术管理部门 工程管理部门 技术管理部门 工程管理部门 技术管理部门 要求 分管领导组织进行 结合施工合同、业主要求及集团公司年度计划等提出切实可行的总体目标 根据总体进度目标及集团公司年度计划要求编制，计划应包含工料机分析和资源配置 科学分析关键线路计划，合理进行工效分析和资源配置 根据关键线路时间计划，充分考虑环境因素，合理安排工作面和施工力量部署 结合业主管控要求和阶段性节点目标，合理工效分析、落实资源配置 2 明确总体进度目标 进场后一月内 工程管理部门 3 编制总体计划 进场后一月内 工程管理部门 4 编制关键线路计划 进场后两月内 工程管理部门 5 关键工程工作面划分 进场后两月内 工程管理部门 6 关键工程节点目标及举措 进场后两月内 工程管理部门 7 进度风险分析及应对措施 进场后两月内 工程管理部门 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 工程管理部门 技术管理部门 针对可能出现的风险进行详细分析并列出应对措施 项目质量分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 工作内容 编制工作计划 确定质量管理目标及创优目标 项目质量重、难点管控内容 项目质量关键风险点分析及管控措施 质量通病治理计划 时限 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 子（分）公司 协助部门 各部门 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 集团公司 质量管理部门 要求 分管领导组织进行 2 进场后一月内 质量管理部门 质量管理部门 质量管理部门、技术管理部门、设备材料管理部门 质量管理部门、技术管理部门、设备材料管理部门 质量管理部门、技术管理部门、安全管理部门 质量管理部门、技术管理部门、设备材料管理部门 结合业主提出的要求 3 进场后两月内 质量管理部门 提出应对措施 4 进场后两月内 质量管理部门 结合项目特点列出举措 5 进场后两月内 质量管理部门 结合项目实际特点 6 品质工程创建计划 进场后两月内 质量管理部门 结合集团公司品质工程建设方案要求 7 拟开展QC课题等计划 进场后两月内 质量管理部门 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 技术管理部门、设备材料管理部门、项目部 质量管理部门、技术管理部门、设备材料管理部门 质量管理部门、技术管理部门、设备材料管理部门 结合项目实际特点 8 工序信息化计划 进场后两月内 质量管理部门 明确落实举措 项目技术分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 工作内容 编制工作计划 确定技术管理目标及科技创新目标 技术方案及安全方案的编制计划 时限 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 子（分）公司 协助部门 各部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 集团公司 技术管理部门 要求 分管领导组织进行 2 进场后一月内 技术管理部门 技术管理部门 技术管理部门、工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 技术管理部门、工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 结合业主提出的要求 明确名称、上报时间及是否需要专家论证 根据项目特点制定拟开展的工法、课题、专利等 3 进场后两月内 技术管理部门 4 科技创新计划 进场后两月内 技术管理部门 5 工地试验室组建及试验方案纲要确定 进场后两月内 技术管理部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 技术管理部门、工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 技术管理部门、工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 技术管理部门、工程管理部门、质量管理部门、安全管理部门 结合项目特点进行开发创新 按规范及标准化要求进行 6 四新技术开发及应用 进场后两月内 技术管理部门 7 技术管理拟采取的重点举措 进场后两月内 技术管理部门
项目安全分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 2 工作内容 编制工作计划 确定安全生产管理目标及创优目标 时限 进场后一月内 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 安全管理部门 子（分）公司 协助部门 各部门 其他各部门及项目部 集团公司 安全管理部门 安全管理部门 要求 分管领导组织进行 结合业主提出的要求 3 4 5 安全生产及事故应急救援管理机构的确定 拟制定的相关安全管理制度清单 实现安全目标拟采取的管理举措 关于管理措施标准化、设施设备标准化、安全氛围格调进场后一月内 进场后两月内 进场后两月内 安全管理部门 安全管理部门 安全管理部门 其他各部门及项目部 其他各部门及项目部 其他各部门及项目部 安全管理部门 安全管理部门 安全管理部门 以框图形式明确安全生产及事故应急救援管理机构 根据集团、公司的管理制度及项目实际情况进行制定 根据标准化要求及以往经验进行举措梳理 6 化、科技保安智能化、生产工艺标准化等安全生产标准化建设方面内容的策划 重大安全风险及管理举措梳理 进场后两月内 安全管理部门 其他各部门及项目部 安全管理部门 整合标准化内容进行分析 7 进场后两月内 安全管理部门 其他各部门及项目部 安全管理部门 对本项目存在重大安全风险进行分析
项目设备材料分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 工作内容 编制工作计划 时限 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 子（分）公司 协助部门 各部门 集团公司 设备材料管理部门 要求 分管领导组织进行 2 确定设备材料管理目标 进场后一月内 设备材料管理部门 工程管理部门及项目部 设备材料管理部门 结合业主提出的要求 调查名称、产地、供应商、生产能力、质量、运输条件、价格等 梳理本项目存在的物资成本等重点管控内容，及重要举措 3 材料调查 进场后一月内 设备材料管理部门 工程管理部门及项目部 经营部门、工程管理部门及项目部 工程管理部门、成本管理部门、项目部 工程管理部门、成本管理部门、项目部 工程管理部门、成本管理部门、项目部 设备材料管理部门 4 设备材料重点管控内容 主要材料（周转材料）招投标采购、进场及使用计划 主要施工设备配置和进场计划 设备材料降本增效工作计划 进场后一月内 设备材料管理部门 设备材料管理部门 5 进场后两月内 设备材料管理部门 设备材料管理部门、工程明确主要材料（周转材料）采购、进场管理部门、成本管理部门 和使用计划、损耗率等 6 进场后两月内 设备材料管理部门 设备材料管理部门、工程明确主要设备配置、使用部位、组织方管理部门、成本管理部门 式及开始使用时间等 7 进场后两月内 设备材料管理部门 设备材料管理部门、工程根据项目特点拟采取的降本增效工作计管理部门、成本管理部门 划
项目成本分项策划任务清单
（样板，仅供参考） 序 号 1 工作内容 编制工作计划 时限 进场后一月内 子（分）公司 责任部门 分管领导 子（分）公司 协助部门 各部门 集团公司 成本管理部门 要求 分管领导组织进行 2 成本管理目标 全面预算、成本预算书、目标责任制签订 进场后两月内 成本管理部门 工程管理部门、项目部 工程管理部门、财务管理部门、项目部 工程管理部门、质量管成本管理部门 成本管理部门、工程管理部门 成本管理部门、工程管理术管理部门、设备材料管理部门、安全管理部门 成本管理部门、工程管理部门 成本管理部门、工程管理部门 结合业主提出的要求 3 进场后两月内 成本管理部门 明确时间要求 4 重大风险分析 进场后两月内 成本管理部门 理部门、技术管理部门、部门、质量管理部门、技安全管理部门、设备材料管理部门、项目部 工程管理部门、设备材料管理部门、项目部 工程管理部门、设备材料管理部门、项目部 对本项目存在的各种重大风险进行分析 5 二次经营的策划 进场后两月内 成本管理部门 研究可能的利润增长点 6 创效、止损清单 进场后两月内 成本管理部门 附件9
项目前期策划管理交底会会签单
项目名称 交底地点 交底日期 交底内容： 安全管理部门： 质量管理部门： 工程管理部门： 技术管理部门： 设备材料管理部门： 成本管理部门： 其他部门： 交底人签字： 被交底人签字：
附件10
项目策划后评价报告编制指南
一、项目概述 1、项目基本情况
包括项目的地理位置、工程内容、项目参建方、开工竣工时间、合同工期、合同价格等，突出反映项目的特点。
2、项目规模及标准
主要工程数量、变化情况及分析：清单数量与实际数量的对比分析，以及对合同价的影响。填写表1。
XX项目主要工程量、合同额变化情况对比表
表1
投标实际完增减合同价 结算价 合同额变化原因 序号 项目 单位 数量 成数量 百分比 （元） （元） 变化（元） 备注 3、工程环境情况及变化分析
工程地质、水文地质、社会环境、交通条件、水电供应、周边建筑物、地下障碍物及管线等与项目策划时的调查有较大变化的需进行对比分析。
二、项目组织管理评价 1、项目组织管理模式
1项目组织管理机构设置、成员、分工情况，重要时间、文件。（组织机构图应○
反映分包队伍情况）
2项目实施全过程的各阶段各项管理制度、规定和程序，各种管理机构的设置及○
其功能、组织形式。
3项目实施过程中的组织管理机构调整情况，以及与项目策划的组织管理设置进○
行对比分析。
2、项目组织管理评价
1结合项目实施情况，分析项目组织机构的作用，并对其管理效果进行评价。包○
括项目获奖情况。
2提炼项目实施成功的管理制度经验，以及总结应加以重视予以改进的教训。 ○
三、项目目标完成评价 1、项目预期目标达成效果分析
对照项目策划拟定的目标，对比分析目标达成效果。对于未达到的目标，需分析其差别和成因。一般包括工期目标、质量目标、职业安全健康目标、环境目标、文明生产目标、人才培养目标、效益目标等。填写表2。
XX项目预期目标与实现效果对比表
表2
序号 1 2 3 4 5 目标内容 工期 质量 安全环保 信用评价 其他…. 项目预期目标 实际完成 是否实现 差异 分析 备注 2、项目影响分析
分析项目产生的影响以及其他效益。包括社会影响效益、辐射项目经济效益等。四、项目实施过程评价 1、项目施工情况和评价
重点对施工重难点实际采取的措施进行介绍和效果评价，并与项目策划阶段设定的施工技术方案进行相比较，分析其变化和原因。以及对施工计划与实际进度的比较分析等。
2、施工管理情况和评价
结合项目实施情况，分析项目管理情况（合同、质量、安全、变更等），以及相关管理制度和管理措施作用，并对其管理效果进行评价；提炼成功的管理经验，以及总结应加以改进的教训。
包括合同额增减、工程变更、价差调整等以及对合同价的影响等情况分析。若有变化，分析其变化的原因及影响。
如工程变更，考虑工程变更内容、变更理由、变更金额（明示增减程度）、变更的处理情况，以及变更带来的影响变化（包括施工难易、质量控制、合同价格影响等）。填写表3。
XX项目工程变更分析表
表3
序号 1 2 3 4 工程变更内容 变更理由 变更金额 变更处理 影响分析 备注
3、项目施工过程管控建议
根据上述分析，提出相应的建议和措施，以指导以后项目施工组织管理工作。 五、项目资源配置评价 1、设备资源配置情况及评价
结合项目实施情况，分析项目设备资源配置情况，以及相关管理制度和管理措施作用，并对其管理效果进行评价；提炼成功的设备资源配置和管理经验，以及总结设备资源配置和管理中应加以改进的教训。填写表4。
主要介绍项目实际的物资、设备配置方案，与项目策划时的资源配置方案进行对比分析，如主要施工设备投入的设备名称、型号、数量、设备来源、变化原因等，以及由此带来的设备投入成本、存在的风险及项目成本增减情况对比分析。
2、物资资源配置情况及评价
结合项目实施情况，分析项目物资资源配置情况、以及相关管理制度和管理措施作用，并对其管理效果进行评价；提炼成功的物资资源配置和管理经验，以及总结物资资源配置和管理中应加以改进的教训。填写表5、6。
3、其他资源配置情况及评价
根据项目实际情况，对项目所需其他技术、资金等资源配置方案和执行效果进行对比分析评价。
4、项目资源配置建议
根据上述分析，提出相应的建议和措施，以指导以后项目资源配置工作的开展。
XX项目主要设备资源配置对比分析表
表4
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目策划设备资源配置 设备名称 实际设备资源配置 来源 型号 单位 数量 设备名称 型号 数量 来源 变动情况 设备成本变化 风险变化 备注
10
XX项目物资资源配置对比分析表
表5
序号 1 项目策划物资资源配置 名称 钢筋 实际物资资源配置 采购方式 型号 单位 T 数量 名称 型号 数量 采购方式 实际损耗率 目标损耗率 成本变化 备注 2 3 4 5 6 7 8 9 桩基C30 砼 m³
10
XX项目周转材料使用情况分析表
表6
项目策划周转材料配置 单位 拟投入量 85 264.5 1362 80 230 315 实际周转材料资源配置 实际用量 61 58 序号 材料名 使用部位 来源 来源 变化原因 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
钢制泥浆池 钢板桩 竹胶板模板 脚手架 定型钢模板 钢管桩 槽钢 桩基制浆 基坑支护 承台 墩身支架 墩身 T T T T T T 25型 150 600 钢箱梁 T 由施工队租赁 六、项目分包管理评价 1、项目分包情况
工作内容划分及分包队伍选择。 2、主要分包商完工评价
包括分包商名称、工作内容、合同额（元）、结算金额（元）、进度、质量、安全、设备及人员履约情况、服务情况、综合得分等。填写表7。
3、分包商管理评价
分析项目分包管理中存在的问题，提出相应的建议和措施，以指导以后项目分包管理工作的开展。
XX项目主要分包商评价表
表7
序号 单位名称 工作内容 合同额 （元） 结算额 （元） 进度 质量 安全 设备及人员履约 情况 服务情况 综合得分
46 / 50
七、项目风险管理评价
1、项目施工阶段的风险控制成效
主要对项目实施过程中发生的风险以及应对措施进行分析评价。 2、与项目策划风险对比分析
与项目策划中的风险分析进行对比分析，并提出建议。主要包括：项目策划时识别出了哪些风险，在项目实施过程中是否发生，拟定的应对措施是否有效，以及发生了哪些未被识别的风险，产生的原因、采取的应对措施、效果如何。填写表8
3、项目风险管控建议
根据上述分析，提出相应的建议和措施，以指导以后项目风险管理工作的开展。
XX项目施工阶段风险管控分析表
表8
序号 项目策划风险识别情况 项目实施风险应对情况 备注 识别风险 是否发生 应对措施是否有效 出现的未识别风险 风险产生原因 应对措施 应对效果
八、结论
1、结论（主要总结项目管理经验和教训）
2、存在问题（指出目前项目管理包括项目策划中存在的问题）在各章节总结的问题的基础上，提炼项目在实施中的主要问题。
3、措施与建议（针对问题提出措施与建议）针对各章节中的问题，提出相应的措施和建议，吸取经验教训，指导以后项目的开展。
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