家乐福连锁超市的研究分析

目前，随着连锁零售业的发展进一步加快，连锁经营形式和业态将会进一步向多样化方向发展。中国消费需求在经济增长中居于主导地位，受益于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者消费理念转变等因素，预计中国零售业将保持8%-10%的平稳增长速度；到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元，零售业在国民经济中的地位和作用将大大提高。未来中国零售业发展空间巨大。连锁零售由此也正进入了一个黄金增长期。预测2010年中国连锁行业预计增长18%，未来几年仍将保持快速发展的势头，并将出现一批管理规范、效益显著的大型企业集团，整个行业将在推进社会主义和谐建设中发挥更大的作用。也因此，我就家乐福的概况进行了一个研究，研究结果如下：

一．家乐福连锁企业发展现状

家乐福连锁总部发展规模及连锁店发展分部情况:

家乐福（Carrefour），成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1999年8月30日，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编

排的全球500强企业中排名第22位。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售

商

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下面是家乐福在中国的发展状况：

1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场

1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥

2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家

2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家 2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司 。

2.家乐福连锁企业现属的行业、业态及发展模式

家乐福是零售业.家乐福的销售模式，则是要不断的实施着开源节流的发展计划，来促进着经济的发展进行。家乐福模式制胜有三大法宝：首先，将大卖场模式引入中国，填补了整个业态的空白，占据了行业的高端。其次，是让“低价、开心购物家乐福、一站式购物”等理念深入人心，家乐福成为当时人们购物的首选地。最后，其开创了后台赢利模式，来支撑低

价和大卖场的运营费用。正是这种特有的经营发展模式，才维持了家乐福的快速发展。 为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将后台赢利模式放大到了极致，为了维护这种模式，家乐福的主要战略举措是收取通道费用和“采购谈判的31条技巧”。通道费用是供应商给零售商的各种交易费用，家乐福的通道费用种类繁多，并且每年递增，为了使供应商“就范”，家乐福则通过采购谈判技巧给予保障。

3.家乐福连锁企业的组织结构情况分析: 家乐福连锁企业的经营特征和组织管理主要为： 注重地址的选择。家乐福开设连锁店很注重对地址的选择，正如它品牌的含义一样，一般选择在十字路口的位置，在中国也开设在繁华热闹的地区，源于那里有较大的人流量直接带来的客流量，同时该位置也是最好的信息传播手段。

商品丰富，价格低廉。在价格上相对于沃尔玛的口号“天天低价”，家乐福更多采用的是阶段性地宣传“超低价”产品，以此来引发广大消费者的购买欲。同时，家乐福定期利用邮报来宣传“超低价产品”

而沃尔玛则拒绝邮报。同时家乐福促销商品比较多，几乎每天都有。

供应商管理的家乐福模式。家乐福实行进场费制度，店方搞宣传，促销都要厂方共同参与，共同出力。同时，。它与供应商签订的付款条件为“月结60天数”，大大节约了家乐福的资金成本。

特别重视木土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行木土化。家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费者不同的需求。 4.加盟家乐福的条件及加盟费的要求:

加盟家乐福的条件：对家乐福有充分的了解；认同家乐福品牌文化，认同家乐福经营管理模式；具有大专以上的学历；具备3年以上的经营经验；有良好的个人信誉度；有承担投资风险及民事责任能力；具有一定的经济能力，一般需要50-160万元；要求有120平米以上的店面或场所；能接受家乐福公司实地考查；家乐福官方会对您的家乐福加盟条件进行实力测评。加盟要求：各省诚招发展代理5-10家。市诚招发展代理3-5家。县诚招发展代理1-3家。乡镇诚招发展代理1-2家，村民委员会诚招发展代理1-7家。村民组诚招发展代理1家。

5.家乐福连锁企业人员管理情况

家乐福推出了中高层管理者通过培训管理来提升自我能力，但是在企业培训管理过程中，企业经常会采用固有的，老化的培训管理机制，不但不会推动企业快速发展，反而阻碍了企业前进的脚步。在企业培训管理过程中发现，大多干部都具有如下明显特征：思维系统能力极度缺乏，本位主义特别严重，凡事喜欢站在个人角度思考，很容易就把简单的问题变得很复杂，也很容易激化管理矛盾;因为缺乏系统思维，故而工作理解能力也就特别差，对部门职能不理解，对岗位责任不理解，对上司要求不理解，对下属及他人诉求也都无法理解，对基础流程更是不理解。

6.家乐福连锁企业物流管理情况

家乐福的物流供应:从进入中国市场，家乐福灵活适应的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相互结合，因地制宜经营物流。

家乐福物流运作特点:家乐福集团在过去的几十年中，发展成为以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业。家乐福的物流特点有变价快、订单频繁、拆零、退货、更换保质期。家乐福物流的实质是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是家乐福集团核心竞争力的一个重要部分。以下两图为第三方物流供应和直供模式的示意图：

家乐福的物流发展前景:

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。

7.家乐福连锁企业信息管理情况 功能结构：

（1）． 进销衔接：利用小型超市管理系统后，要求能够对整个经营过程进行有效监控，特别是一些自销产品的销售和总销售额的监控，能够及时地把销售情况反馈给进货部门，以便及时组织货源，满足顾客的消费需求.

（2）． 库存管理：通过本系统，能够清楚地看到企业库存的产品数量、存放地点等信息，对于库存减少或增加到一定量时能及时提出警告，提醒及时增加或减少库存。能够自动统计库存情况，使得采购部门和销售部门能够根据库存信息作出决策。从而减少和避免人工统计带来的统计误差和繁重的盘点工作。

（3）． 订单管理：围绕采购部门输入的订单能够通过管理信息系统一直跟踪下去，监控物流的各个过程。超市能够做到以销定购，合理分配采购资金。

（4）． 采购管理：根据销售情况和超市现有库存及资金分配计划，制订出相应的采购品种数量、采购顺序等计划。

（5）． 销售管理。能够根据商品销售情况及时汇总销售收入，对资金的回笼和分配做到决策人员心中有数、有的放矢。

（6）． 资金管理。能够根据商品销售情况及时汇总销售收入，实现资金快捷配置。 软硬件结构：

软件：考虑到该超市目前的现状及将来销售业务上可能的很大提升空间，技术上的可升级性和功能方面，在软件系统上采用目前市面上流行的关系数据库SQL SERVER2000，前端开发工具为POWERBUILDER 8.0，硬件系统方面采用客户机-服务器结构，服务器装有关系数据库SQL SERVER2000，客户机为由POWERBUILDER 8.0 开发的管理信息系统，系统的实现在技术上是可行的。

硬件：为了提高系统的可靠性、可扩充性和可维护性，及目前成熟的组网技术，我们设计该网络为局域网模式。基于10M/100M双绞线以太网（或者10M/100M细缆以太网）的客户/服务器系统。

该局域网设计有6台PC机、4台打印机和UPS电源设备若干分别提供给采购单元、库存单元、销售单元、财务单元和经理办公室做相关工作，5个POS机提供线销售单元做前台销售，一台高配置的服务器做中心服务器，一个32口100M带宽的集线器做网络集线器和四个8口10M带宽的集线器做各单元内部网络集线器。计算机之间连接的传输介质全部用5类双绞线。

二．家乐福连锁企业发展存在的问题分析:

一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。

央视“3·15”晚会上，曝光了位于郑州花园路国贸360广场的家乐福店，这家店里柴鸡的价格是11.96元，白条鸡是6.98元。除了价格相差一倍，外观并没有太大的差异。但央视记者暗访时发现，售货员竟将从同一个包装袋内取出的三黄鸡，随意放置在柴鸡和白条鸡对应的位置充数。这样一来，原本同一处的三黄鸡，经过人为摆放，变成了柴鸡，价格也相差了一倍。家乐福事件曝光了“返包”食品的问题，那些收回的生鲜类产品被重新更换包装再次出售，且无严格检验工序。这就暴露了一个非常严重的程序漏洞，也就是如果这些食品不止是过期的问题，如果是在受到了污染以后再不经检验地重新包装出售，使人民群众的健康受到威胁，那就不是目前这个程度的问题了。相关建议：品牌不一定因德而立，但一定会因为无德而失。把同一种鸡按照两种价格出售，看起来好像特别聪明，暂时获得了超额的利润。但是这种把别人当傻瓜愚弄的行为，最终只会招来自身的羞辱，就像这次被曝光的情形一样。其实只有傻瓜才会肆意挥霍人们对自己的信任，因为这才是真正的可持续的财富。请企业珍惜自己的品牌，不要再做一些捡了芝麻丢了西瓜的事情。

三．家乐福连锁企业发展对策分析:

1. 超大规模策略:大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，

从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本，另外，家乐福的经营品种规模大繁多。充分体现了：一站式购物“的理念。

2. 低廉价格策略:低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐福大规模的经营战略，使

其能获得现代大商业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。最后，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌

的商品，才能时时保持低价。

3. 本土化策略 :本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特

别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。

4. 联盟策略 :家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之

建立良好的协和关系。

5. 业态选择策略:业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大

卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处.

6. 市场定位策略 :“家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级

家庭。“家乐福”公司在进入中国所作的分析报告中指出：中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美元之间，容易接受新产品，这是“家乐福”发展的顾客基础。