宝洁公司分销渠道分析

一．宝洁公司简介 ................................... 2 二．经营状况 ....................................... 2 三．销售渠道 ....................................... 3 （一）分销商渠道 ................................. 3 1.宝洁公司覆盖的客户类型 ...................... 3 2.宝洁公司的渠道模式 ......................... 3 3.宝洁的分销商战略 ............................ 4 4.分销商介绍 .................................. 4 5.分销商渠道 .................................. 4 6.宝洁公司分销商渠道的策略 .................... 4 7.分销商员工的技能发展 ........................ 5 8.分销商管理层的沟通 .......................... 6 (二).零售渠道 .................................... 6 1．主要的零售业态包括： ....................... 6 2．宝洁对于零售商的待遇： ..................... 7 四．宝洁和沃尔玛的合作 ............................. 7 五．宝洁物流计划 ................................... 8 六．存在的问题 ..................................... 8 七．建议 ........................................... 9 八．结束语 ......................................... 9

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宝洁公司 —营销渠道分析

一．宝洁公司简介

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十四年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

二．经营状况

2008-2011年Procter&Gamble公司总收入额对比分析

财季/年份

Q1 Q2 Q3 Q4 合计

2011 20122 21347 20230 20860 82559

2010 19807 21027 19178 0 60012

2009 20983 19763 178 18084 76694

2008 19799 21038 20026 21266 82129

全球最大日用品生产商美国宝洁公司本最新财报显示，在2012财年

第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的

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营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至11年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期。

2012年Q2Procter&Gamble公司财务收入额分析 利润表 总收入 毛利总额 净利润

数额 21917 10856 3024

同比 8.92% 4.05% -1.85%

环比 5.07% 7.77% 20.48%

三．销售渠道

（一）分销商渠道

1.宝洁公司覆盖的客户类型包括:

现代零售渠道 (35%): 包括国际连锁零售店,如沃尔玛,家乐福等; 区域性连锁零售店, 北京华联, 好又多等；

传统分销渠道(65%)：如地区内的超市,百货商场,便利店,化妆品店,杂货店,批发市场，城市范围包括一类,二类,三类城市和城镇.

2.宝洁公司的渠道模式 ：

宝洁公司的转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。同时宝洁公司提出了全新的

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分销覆盖服务的概念，在全国推广“宝洁分销商2005计划”，全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到目前的100多个。

3.宝洁的分销商战略：

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。

在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。

4.分销商介绍：

所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额。

5.分销商渠道：

核心生意渠道通过分销商,分销商分公司及二级分销商覆盖网络实

现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖.

6.宝洁公司分销商渠道的策略：

（1）整体策略: 赢得第一真理时刻

（2）分销渠道策略: 全面赢得由分销商供货的客户

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a. 提高人均/ 区域产出 b.赢得现代零售客户 c.提高玉兰油品类产出 d.赢得传统渠道

e.提高分销商对其客户的服务能力 (3) 在1999年分销商渠道也面临挑战

一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；

另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整： 首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；

接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

7.分销商员工的技能发展: (1)课堂培训

主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司，产品，工作内容，销售等方面的知识。

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(2)销售现场培训

有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。

8.分销商管理层的沟通:

一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；

另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。

回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。

这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。 但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。

(二)零售渠道

1．主要的零售业态包括：

百货商场、超市、专卖店、特许经营店，其他（便利店、网上购物等）；连锁店，商业圈

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（1）零售商的性质：是分销渠道的终端——“销售终端“，直接接

触最终消费者。如苏宁电器 （2）零售商的优势：为消费者提供了良好的购物环境、更完整的产

品品种范围、不断增加的便利、生活消费品优惠的价格、更好的售后服务水平.

2．宝洁对于零售商的待遇：

对于大型零售连锁店这些由宝洁直接供货的大客户来说，他们享有直供价（600箱订单,返利3.25%）,14天付款优惠,取消原先针对终端的上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等,改以“ 核心生意发展基金（CBDF）”和“品牌生意发展基金协议（BDF）”取代。这个基金的本质相同, 都是宝洁根据协议对分销商提供的特定促销服务,愿意提供某一特定的计算方式来计算的一笔资金,这使大客户更愿意获得宝洁的产品促销支持。

四．宝洁和沃尔玛的合作

沃尔玛是宝洁在渠道中于其它大型零售连锁店之外的战略合作伙伴，早在1987年他们就建立起了“宝洁——沃尔玛协同商务模

式”。在共同开发“持续补货系统”的基础上又启动了CPFR(协同计划、预测与补货)。

双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48％ ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收人和利润也大幅增长了50％ 以上。

自从实行产销联盟后，在沃尔玛门店内，宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%。沃尔玛已经成为宝洁最大的经销商。

尽管双方彼此合作顺利，但沃尔玛为了在零售业中巩固其霸主地位和获得更多的利益，着意向PB产品发展。但这一发展方向与宝洁的经营战略与发展目标相背离。遭拒后，沃尔玛和金伯利合作，对宝洁造成重

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大冲击。

五．宝洁物流计划

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间 服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的¡°一条龙¡±服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。

宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开展了合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标。 在物流市场需求日益增长和国际国内激烈的市场竞争环境下，宝洁公司应用第三方物流的成功，将为中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立标杆。

六.存在的问题

宝洁对于分销商管理还是存在不合理性：

1、 2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。由于此只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理

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处，会造成渠道冲突的计划。

2、 宝洁对于分销商的要求严格，随着其大分销商的推进许多规模较小的分销商被撤换，但有些撤换的过程过于仓促，没有与分销商沟通充分沟通。许多被撤换的分销商对于宝洁并未履行合同条约而不满，而新的分销商不能即时覆盖市场，这造成了相当部分的市场流失。

七．建议

针对以上问题我们提出了以下建议:

1）、保持并加强和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作， 直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。

2）、选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,尽快脱离90年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶。 3）、在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区，

4）、各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来市场发展的一个趋势。宝洁可通过网店数据库，从地区、职业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情，同时为宝洁下一步市场研发做参考。

八．结束语

从宝洁针对不同消费群所做的市场细分，对不同分销商的有秩序管理，以及加强与零售商的合作，减少对沃尔玛的依赖，以及通过对第三方外流的考察和优选，最终为宝洁成为最大的日化用品提供商。这种双赢的选择值得众多在渠道选择时徘徊的企业学习和借鉴。

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