第２期（总第１２０期） Ｎｏ－２（ＳＵＭ Ｎｏ．１２０） 机械管理开发 ＭＥＣＨＡＮＩＣＡＬ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＡＮＤ ＤＥＶＥＬ０ＰＭＥＮＴ ２０１１年４月 Ａｐｒ．２０１ １ 浅议企业重组并购 乔铁军 （太原重型机械集团有限公司发展规划部，山西太原０３００２４） 【摘要】文章阐述了企业并购的概念和并购的基本理论，提出企业并购的作用、并购形式以及并购过程中存在的 风险。 【关键词】并购；重组；发展；风险 【中图分类号】Ｆ ２７１ 【文献标识码】Ｂ ０引 言 【文章编号】 １００３—７７３Ｘ（２０１ １）０２—０１３２—０２ 企业快速发展一般有两种基本方式：一是内部扩 张方式即通过内部加强管理、提高产品创新、优化服务 水平等；另一就是外部扩张方式即企业并购。企业并 购是市场经济条件下的一种正常的、普遍的企业行为 和市场行为。从企业发展的途径来看，并购作为迅速 实现资本集中和企业规模扩张的有力杠杆，并购是企 业实现跨越式发展最有效的途径。诺贝尔经济学奖得 规模经济的追求给予解释。古典经济学主要从成本的 角度论证企业经济规模的确定取决于多大的规模能使 包括各工厂成本在内的企业总成本最小。产业组织理 论主要从市场结构效应的理论方面论证行业规模经 济，同一行业内的众多生产者应考虑竞争费用和效用 的比较。企业并购可以获得企业所需要的产权及资 产，实行一体化经营，获得规模效益。 ２．３交易成本理论 者乔治・施蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》 中指出，“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种 方式的并购成长起来的，几乎没有～家大企业主要是 靠内部扩张成长起来的…。”当代世界上著名的大公司 大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、 壮大的。 １企业并购的概念 并购即兼并与收购。所谓兼并，通常有广义和狭 义之分。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企 在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低 于在市场上进行同样交易的成本，市场为企业所替代， 当然，企业规模扩大，组织费用将增加，考虑并购规模 的边界条件是企业边际组织费用增加额等于企业边际 交易费用的减少额。在资产专用性情况下，需要某种 中间产品投入的企业倾向于对生产中间产品的企业实 施并购，使作为交易对象的企业可以转人企业内部。 在决策与职能分离下，多部门组织管理不相关经济活 动，其管理成本低于这些不相关经济活动通过市场交 易的成本，因此，把多部门的组织者看作一个内部化的 资本市场，在管理协调取代市场协调后，资本市场得以 内在化，通过统一的战略决策，使得不同来源的资本能 够集中起来投向高盈利部门，从而大大提高资源利用 效率。在科学分析这一效果方面，现代财务理论和实 践的发展以及相关信息处理技术促进了企业并购财务 理论的发展，也为量化并购对各种经济要素的影响，实 施一系列盈亏财务分析，评估企业并购方案提供了有 效的手段。 业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控 制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。 而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产 权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行 为。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并 和其他产权交易形式。而所谓收购则是指对企业的资 产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接 近，因此经常把兼并和收购合称为并购 。并购实际 上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企 业的控制权而进行的所有产权交易活动。 ２．４代理理论 ２企业并购理论 詹森和梅克林（１９７６）从企业所有权结构人手提出 ２．１竞争优势理论 了代理成本，包括所有者与代理人订立契约成本，对代 并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在 理人监督与控制成本等，并购可降低代理成本，通过公 于以下三方面：１）并购的动机根源于竞争的压力，并 平收购或代理权争夺，公司现任管理者将会被代替，兼 购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争 并机制下的接管威胁降低代理成本。 ５价值低估理论 实力。２）企业竞争优势的存在是企业并购产生的基 ２．础，企业通过并购从外部获得竞争优势。３）并购动机 企业并购的发生主要是因为目标公司的价值被低 的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的 估。低估的主要原因有三个方面：经济管理能力并未 竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所 发挥应有的潜力；并购方有外部市场所没有的有关目 需的目标企业的特定优势。 标公司真实价值的内部信息，认为并购会得到收益；由 ２．２规模经济理论 于通货膨胀等原因造成目标企业资产的市场价值与重 古典经济学和产业组织理论分别从不同的角度对 置成本之间存在的差异，如果当时目标企业的股票市 收稿日期：２０１ｏ—Ｏｌ一２１；修回日期：２Ｏｌ１－０１—３０ 作者简介：乔铁军（１９７７一），男，山西洪洞人，经济师，本科双学士，研究方向：企业战略研究． ．・ｌ３２・ 第２期（总第１２０期） 乔铁军：浅议企业重组并购 ２０１１年４月 场价格小于该企业全部重置成本，并购的可能性大。 价值低估理论预言，在技术变化快，市场销售条件及经 济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。 ３企业并购的作用 企业并购与新设企业、走内部成长道路的传统途 径相比：１）扩大规模。并购能够迅速扩大企业规模， 节省开拓市场、培养人才的时间，形成生产、技术、资 金、管理等方面的协同效应。２）增加效益。并购能有 效地优化企业之间的资源配置，促进资源的集中和企 业组织结构的变迁，有力地推动了产业结构的升级，增 加企业经济效益。３）提升竞争力。并购还可以快速、 低成本的获得核心竞争力。 ４企业并购的形式 企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类： １）市场链并购。也叫横向并购，是指同属于一个产业 或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购 行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低 生产成本，消除竞争，提高市场占有率。２）价值链并 购。也叫纵向并购，是指生产过程或经营环节紧密相 关的企业之问的并购行为。纵向并购可以加速生产流 程，节约运输、仓储等费用。３）多元化并购。也叫混 合并购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务 的企业之问的并购行为，一般是企业为进入前瞻性、战 略性产业而采取的并购行为。混合并购的主要目的是 分散经营风险，提高企业的市场适应能力，为企业转型 跨越发展寻找新的增长点。 ５企业并购存在的风险 企业并购是企业发展的一种战略，也是一种高风 险经营，因此，不是所有的并购活动都能取得成功，据 国际知名研究机构跟踪分析，全球市场的并购活动中， 真正成功的只有３０％。因此，要高度重视并购过程中 的各种风险。１）并购战略缺失风险。成功的并购活 动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业 的资源能力，更重要的是依赖于并购战略的未雨绸缪 和科学设计，实现并购企业与目标企业资源和能力的 协同。２）营运风险。企业并购完成后，可能并不会产 生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会 出现规模不经济，比如整个企业反而可能被并入企业 拖累。３）融资风险。企业并购往往需要大量的资金， 如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆 产生不利影响，增加企业的财务风险。４）反收购风 险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不 惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至会导致 并购失败。５）安置被收购企业员工风险。在实施企 业并购时，并购企业往往会被要求安置被收购企业员 工或者支付相关成本，如果并购处理不当，往往会因此 而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。６） 资产或负债不实风险。由于并购双方信息不对称，有 时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可 能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很 大的经济损失。７）企业文化风险。许多企业在并购 前只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化 的兼容性。并购后企业能否化解文化冲突、有效整合 文化，是决定并购企业未来发展的一个重要因素。 参考文献 ［１］赛迪顾问股份有限公司．企业并购重组内容及对策研究 ［ＪＪ＿新管理，２００９（８）：３． 【２］干春晖，刘祥生．公司兼并与收购［Ｍ］．上海：立信会计出版 社，１９９５． Ｏｎ Ｒｅ－ｏｒｇａｎｉｚｅ ｏｆ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ＱＩＡＯ Ｔｉｅ－ｊａｎ （Ｔａｉｙｕａｎ Ｈｅａｒｙ Ｍａｃｈｉｎｅｒｙ Ｇｒｏｕｐ Ｃｏ．，ｈｄ．，Ｔａｉｙｕａｎ ０３００２４，Ｃｈｉｎａ） ［Ａｌ￣ｓｔｒａｃｔ］Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｅｌａｂｏｒａｔｅｓ ｔｈｅ ｂａｓｉｃ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｒｅ—ｏｒｇａｎｉｚｅ．Ｉｔｓ ｉｍｐｏ￣ａｎｃｅ，ｆｒｏｍ ａｎｄ ｒｉｓｋ ｉｓ ａｌｓｏ ｂｒｏｕｇｈｔ ｏｕｔ ［Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ］Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；Ｒｅ—ｏｒｇａｎｉｚｅ；Ｄｅｖｅｌｏｐ；Ｒｉｓｋ ・ 曼・ 芒．蔓芒・曼茜．蔓 蔓・ （上接第１３１页） 的基础上，针对存在的问题和隐患，责任到人，限定时 间，落实资金，落实方案，大力整改。未整改之前，落实 防范措施。 参考文献 ［１】崔圉璋，董丽娜，李晓东安全生产管理知识［Ｍ】．北京：中国 劳动社会保障出版社，２００３． ［２］邵维廉火力发电厂危险点分析及预控措施［Ｍ］．北京：中 国电力出版社，２００２． 【３］刘诗飞，詹予忠重大危险源辨识及危害后果分析【Ｍ】．北 京：化学工业出版社，２００４． Ｏｎ ｔｈｅ Ｎａｔｕｒｅ Ｂａｓｉｃ Ｉｄｅａ Ｃｒｅａｔｉｏｎ ０ｆ Ｐｏｗｅｒ Ｐｌａｎｔｓ ０ｆ Ｓａｆｅ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ＹＡＮＧ Ｚｈａｎ－ｂｏ （Ｙａｎｇｃｈｅｎｇ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｐｏｗｅｒ Ｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ ｈｄ．，Ｊｉｎｃｈｅｎｇ ０４８０００，Ｃｈｉｎａ） 【Ａｂｓｔｒａｃｔ］ Ｃｒｅａｔｉｎｇ ｅｓｓｅｎｔｉａｌ ｓａｆｅｔｙ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｓ ｔｈｅ ｔｅｍｐｏｒａｒｙ ｌｅａｐｉｎｇ ｏｆ ｓａｆｅｔｙ ｔｏ ｔｈｅ ｒｏｏｔ ｏｆ ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍ ａｎｄ ｕｎｄｎｌａｔｏｒｙ ｐｒｏｐｅ￣ｙ ｔｏ ｌｏｎｇ—ｔｅｒｍ ｓｔａｂｉｌｉｔｙ ａｓ ｔｏ ｔｈｅ ｓａｆｅ ｓｔａｔｅ．Ｔｈｅ ｏｖｅｒａｌｌ ｐｌａｎｎｉｎｇ．ｍａｊｏｒ ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈｓ．ａｎｄ ｓｔｅａｄｙ ｐｒｏｇｒｅｓｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｔａｋｅｎ ｔｏ ｍｅｅｔ ｔｈｅ ｇｏａ１．Ｔｈｉｓ ａｒ— ｔｉｃｌｅ ｆｏｃｕｓｅｓ ｏｎ ｔｈｅ ｎａｔｕｒｅ ｂａｓｉｃ ｉｄｅａ ｃｒｅａｔｉｏｎ ｏｆ ｓａｆｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ． 【Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ ｊ Ｃｒｅａｔｅ；Ｉｎｔｒｉｎｓｉｃａｌｌｙ Ｓａｆｅ；Ｉｄｅａｓ ・】３３．
