管理学原理及答案2002

武汉理工大学2002年研究生入学考试试题

科目：管理学原理

(共4题，答题时不必抄题，标明题目序号) 一、解释下列概念(每小题3分，共15分)

l.非程序决策：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施。按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言，决策又分为程序化决策和非程序化决策。非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。 2.非正式组织：指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。

3.目标管理：又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得•德鲁克在19年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。 4.网络计划技术：指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。它的优点是：能缩短作业时间，降低成本，实现资源的优化配置，提高经济效益。

5.管理创新：指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：（1）提出一种新发展思路并加以有效实

施；（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转；（3）提出一个新的管理方式方法；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行一项制度的创新。

二、填空(每小题2分，共20分)（略）

1、管理的两重性是指自然属性和社会属性。

2、法约尔的古典组织管理理论认为管理有五大职能，它们是计划、组织、指挥、协调和控制。

3、在企业管理中，管理机制主要表现为运行机制、______和______。 4、按照制定决策的层次和决策的重要性可将决策分为______、______和______。

5、管理方格理论提出的管理方格的横坐标是指企业领导者对生产的关心程度，纵坐标表示企业领导者对人的关心程度。

6、马斯洛认为，人们的需求分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

7、按信息流向划分，可将管理沟通分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。

8、反馈控制是指主管人员将工作的执行结果与控制标准相比较，发现偏差进而纠正偏差的过程。

9、一般来讲，组织文化由三个层次构成，物质文化是______，制度文化是______，神文化是______。

10、按照管理方法的作用原理，可分为经济方法、______、______和 社会学心理学方法。 三、简答题(每小题9分，共45分)

1.简述科学决策的基本程序和主要内容?

答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。 科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，包括以下七个步骤：

（1）识别机会或诊断问题

决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织信息内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。

即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。

但是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。 （2）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导随后的决策过程。 （3）拟订备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。 （4）评估备选方案

决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对

各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？ （5）做出决定

在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单—只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作为选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 （6）选择实施战略

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：

①制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；

②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；

③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

（7）监督和评估

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。

由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。

需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为，伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。 2.简述不同层次管理者应具有的技能要求?

答：每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：

（1）技术技能。所谓技术技能，就是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。

（2）人际技能。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。再次，要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。

（3）概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。

以上几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而不同。一般而言，对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技

能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

3.何谓管理沟通?沟通在管理中具有哪些重要作用?

答：沟通指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。管理沟通是一个组织得以生存、运行和发展的必备功能之一。

沟通在管理中的重要作用包括：

（1）通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都需要靠企业与市场的信息交流来解决。

在过去计划集中管理的下，企业闭门造车，对市场不闻不问，生产出来的产品积压滞销，如果今天仍然如此的话，其结局必然是将被市场所淘汰。当今广告业之所以兴旺发达，就因为它是企业与用户沟通的主要手段之一。

（2）沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度，并且企业领导者不是被迫而是自愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自然就会加强职工在管理中的地位和作用，必然能培养起职工的主人

翁意识和精神，进而会使职工发挥出更大的积极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见。职工就不会感到主人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。

信息是决策的前提，及时、完整、准确的信息更是科学决策所必不可少的。决策者能否及时获得必要的信息，那就要看沟通的效率了。良好的沟通是科学决策的保障。另外，沟通加强了职工参与管理的作用，自然也会对科学、合理决策产生积极作用。

（3）沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希望人际关系良好，可以从其中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。

（4）沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。理解是接受的前提。在组织内部，一切决策都需要下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持上级决策，实施上级决策，如果做不到这一点，上下对立，职工违心地接受上级的指令，也只能消极地去执行，不可能有积极性和创造性。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式，促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。 4.简述事业部制组织模式的优、缺点?

答：事业部制组织模式就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和的市场，拥有一定的经营自主权，实行经营、核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 （1）事业部制组织模式的主要优点是：

①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业

的整体效益。

③事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 ④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

⑤ 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

⑥各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。

⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 （2）事业部制模式的缺点表现在： ①从整个公司的角度来看，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。

②各事业部自主经营、核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作，导致了产品线之间缺乏协调，失去了职能部门内部的规模经济。 ③失去了深度竞争和技术专门化。

④产品线之间的整合和标准化变得困难。

⑤按照产品划分的事业部在同一个地区经营时可能会相互竞争，产生一定的内耗，而按照地区划分的事业部在产品开发等方面可能会有较大的重复。

⑥如果公司总部控制不力的话，的事业部可能向“小公司”的方向发展。

5.何谓公平理论?在实际工作中如何应用公平理论?

答：公平理论是美国的亚当斯（J·S·Adams）于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。 （1）公平理论的基本观点

当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。②当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率

等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。 （2）对公平理论的分析

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：①它与个人的主观判断有关。②它与个人所持的公平标准有关。③它与绩效的评定有关。④它与评定人有关。 （3）公平理论在实际工作中的应用

公平理论认为影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。

公平理论的模式（即方程式）：

式中，代表一个人对他所获报酬的感觉。代表一个人对他所做投入的感觉。代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。代表这个人对比较对象所做投入的感觉

公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平衡。

四、案例分析(20分)

海尔集团通过多年摸索和实践，逐步确立了海尔的“用户满意”理念。海尔认为，用户满意是占据市场树立品牌产生利润的手段，更是企业生存和发展的价值所在，在市场经济条件下，用户满意是最初也是最后的通行证。

海尔集团由一个镇亏损小厂起步，建成大规模的家电生产(基地)中心，主要产品开箱合格串一直在全国用户委员会调查系统中占据前两名的位置，其国际星级标准使许多中国老百姓懂得了什么才是服务，海尔将经营的出发点和落脚点放在了用户满意上。

依靠用户满意发展名牌，是海尔在产品服务链节上的重要理念运作。海尔以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务

理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话：其余的事由我们来办”服务，建成大型24小时服务中心，组织实施了以“一、二、三、四模式”(一个结果——服务；二个理念--带走用户的烦恼， 留下海尔的真诚；三个控制--服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于l0PPM，服务不满意率小于10PPM；四个不漏——一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将问题及其处理结果反馈到设计．生产、

经营部门)为内容的用户满意系统工程。

这项满意工程的内部支持系统，是海尔富有特色的管理模式OEC(日事日毕，日清日高)。

海尔的管理坚持环闭原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户的需要，这是从控制走向自主管理的开放体系，其核心模式为OEC模式，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的控制事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照，总结、纠偏，达到对事物发展过程日控，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 日清系统是目标系统得以实现的支持系统，包括两个方面，一是日事、日结。即对当天发生的各种问题在当天弄清原因，分清责任，及时处理，保证目标得以实现；二是“日清、日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高． 分析题：

1.海尔的“用户满意”理念中，体现了哪些管理基本原理? 答：“用户满意”是关乎企业存亡和发展的一种重要的企业经营管理理念。高的用户满意度可以成为企业重要的无形资产。现代社会，企业已进入用户满足时代，市场竞争胜负的决定因素是用户的满意程度。美国大学营销课程的权威教材《营销管理》（作者：菲利普.科特勒）给顾客满意下的定义是“顾客接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉”，这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务。美国企业的实践和理论研究都证明：提高用户满意度是创造企业竞争优势的最重要手段。

海尔的“用户满意”理念中，体现了战略管理理念，其内涵是：以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和；是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心。 （1）“用户满意”战略式发展品牌的重要途径 海尔以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务

理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话：其余的事由我们来办”服务，建成大型24小时服务中心，组织实施了以“一、二、三、四模式”为内容的用户满意系统工程，让海尔的品牌在众多的家电厂商中脱颖而出，从而奠定了其中国第一品牌的地位。

（2）“用户满意”战略是增强企业竞争优势的核心 海尔的“一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将问题及其处理结果反馈到设计、生产、经营部门”的模式说明：企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然做出最很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。

（3）“用户满意”战略是建设一流的企业文化的载体

企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导；二是以优秀的民族文化为母体；三是以外国先进文化成果为借鉴；四是以本企业的事业文化为基础。而海尔的服务文化就是以“用户永远是对的”为服务宗旨，以“真诚到永远”为服务理念， （4）“用户满意”战略是管理科学、拓展市场的重要内容

是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。

（5）“用户满意”战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径 海尔的用户概念指企业产品或服务的最终购买者。只有全员参与，从产品设计到售后服务，整个产品服务链条都需要各个岗位上的员工把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。 （6）“用户满意”战略是最朴素的服务营销的体现 根据服务营销的原理，任何一个以赢利为目的的企业都可以归为服务企业，任何向用户提供的产品都可以看为是服务产品。海尔以服务为导向，取得了企业营销的成功，他们紧紧的抓住了家电消费者对服务的要求高这一特点，提出“用户永远是对的”，“海尔卖出的不是产品，而是为用户提供的某方面服务的全面解决方案”，可以说这是最朴素的服务营销观念。也正是依靠真诚服务的理念，海尔在家电厂商激烈的价格战中仍可以保持高价、高赢利、高满意度和良好的口碑，成为闻名世界的品牌。

2.海尔集团是如何实施管理学的控制职能的?(10分) 答：管理学的控制是为了保证企业计划与实际工作动态适应的管理职能。控制的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。海尔的管理坚持环闭原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限

度地满足用户的需要，这是从控制走向自主管理的开放体系，其核心模式为OEC模式，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。

海尔实施的OEC管理控制体系有如下几个重要特点。 （1）目标计划由高层制定

每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。乍一看，OEC的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理论，但是OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”。

二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。在制订计划过程中，始终存在这样一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定的缓和一些以利于实现。基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多国有企业中普遍存在的现象。在OEC系统中，避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现“以人为本”理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”(Goal-setting Theory)基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。 但是，其缺点也是明显的。第一，管理层是否能恰当地做出计划，不脱离现实，无“拍脑门”做计划的现象，尚无法保证。而MBO其实隐含了一个制衡（Balance）的概念，OEC则缺乏这种制衡，所以对计划制定者的素质要求特别高。第二，OEC制订计划制度缺乏灵活性。我们可以看到，集团在制定下年度计划时，其依据建立在“预测”之上，而当前世界主流计划制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的优势在于生产运作建立在切切实实的需求的基础上，所以能最大程度地减少浪费。另外，JIT核心在于“公司整体质量改进”（CQI, Corporate Quality Improvement），并与供应商建立非常紧密的联盟关系，而OEC在这方面上有欠缺。然而就中国目前的情况看，要实现JIT模式尚存在许多困难，在这种情况下，OEC的一些做法，可能更为现实。

总之，如果从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲，OEC确实有其值得称道的地方。

（2）严格责任制度下的严格控制体系 OEC控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。

纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone，Everyday，Everything）,3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资。现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。 横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。

“责任”问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士，比如美国人，更趋向于避免承担责任，OEC管理控制体系所依据的原则与制定的措施是现实的，也是有效的。并且对许多企业的改革与发展都有很好的借鉴意义。 （3）有效的驱动系统

由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者是，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，进行奖惩。对现场作业人员按现场日清内容分别规定奖惩金额。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。

对人的激励的理论依据，如果按照道格拉斯•麦戈雷格的研究，分为X理论和Y理论。X理论强调严格的管理和控制，而Y理论则注重员工的自我激励与管理。OEC控制体系显然对X理论的运用更偏重一些。客观地讲，就当前中国的就业形势而言，失去工作的确是对员工的一大威胁，它是一种有效的员工激励因子。事实上，据其集团内一位人力资源部的职员声称，海尔的人员流动率的确是比较高的，但由于中国的人力资源是如此丰富，足以弥补离职率高带来的影响（只是培训费会高一点）。从长期来看，根据优胜劣汰法则，能够适应其严格要求并最终留下来的当属一些优秀员工。长此以往，只会使更多的人才留在海尔集团。从而有利于长期发展。 它的不足之处在于其相对来说有些过于苛刻。这里存在一个加速度的问题，员工在一开始通过有效的激励是可以很快的进步的，但当达到他们的极限时，进步速度必然放慢并会维持在一个固定水平，即此时的加速度为0。然而，从上面的考评制度看，OEC要求持续不停的进步，这对于大多数员工是非常困难的。另外，如果是一些作业人员的离职率高一点还不是很严重，如果研发人员、营销人员或者重要管理职位的离职率也这样高，那问题就严重了，这一点应当引起足够的重视。