业薪酬管理体系及其案例研究(第四稿)

民营企业薪酬管理问题研究

---以BD公司为例

作 者 姓 名 赵登京 学 位 类 型 专业硕士 学 科、专 业 MBA 研 究 方 向 人力资源管理 导 师 及 职 称 副教授

2010年03月

合 肥 工 业 大 学

本论文经答辩委员会全体委员审查，确认符合合肥工业大学硕士学位论文质量要求。 答辩委员会签名：

主 席：

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导 师：

（工作单位、职称）

独 创 性 声 明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。

学位论文作者签字： 签字日期：2010年04月 12 日

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。

（保密的学位论文在解密后适用本授权书）

学位论文者签名： 导师签名：

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致 谢

异地在职MBA学生的论文研究过程需要克服重重困难，每前进一步，都会遇到更多的困惑。由于最近两年本人身体原因，不能熬夜，思想不能集中，在选题时处于迷茫、焦急的状态。在论文的研究过程中，我的导师李一副教授给予了我悉心的指导，而无数次的通讯交流，我能感悟到，我的论文很多过程及细节都凝聚了导师大量的心血。导师渊博的知识、严谨的治学态度、宽广的学术视野让我震撼，在此，我向导师致以最真挚的敬意和最由衷的感激!

作者：赵登京 2010年03月20日

民营企业薪酬管理问题研究

---以BD公司为例

摘要

改革开放30多年来，我国的民营企业取得了长足的进步，对我国的经济增长，经济改革等方面都做出了巨大的贡献。然而目前面对日益复杂的市场环境，我国民营企业必须从战略上实施转变，采用更为先进的管理方式。人力资源就显得尤为重要，必将成为企业保持竞争力的关键。因而民营企业的薪酬体系已成为企业能否吸引人才、激励人才、留住人才的关键，建立起一套完善的、富有竞争力的、激励性强的薪酬体系是民营企业保持可持续发展的重要问题。

目前我国的民营企业在薪酬管理制度方面还存在不少的问题，许多企业仍然缺乏科学有效的薪酬管理体系和激励机制。本文试图通过在结合相关的薪酬理论和激励机制理论，深入分析民营企业薪酬管理的现状，全方位揭示民营企业薪酬管理方面普遍存在的问题，挖掘其深层次的原因，从而进一步优化民营企业薪酬管理，并将其运用到具体的案例当中，最终达到改善民营企业的薪酬管理体系。

本文采用理论研究与实证研究相结合的方法，在查阅了大量国内外薪酬管理的有关理论以及相关文献资料的基础上，阐述了我国民营企业薪酬管理的现状以及存在的主要问题，提出民营企业优化薪酬管理的策略，并以BD公司为实证研究的对象，进一步探讨了我国民营企业薪酬管理的改进方案。

关键词：民营企业 薪酬管理 人力资源 激励机制

Abstract

Over the past three decades of reform and opening-up, private enterprises in China have developed rapidly, which made an enormous contribution to economic growth and the reform of economic mechanism in China. In current process of economic social development, private enterprises have played a key role which state-owned enterprises cannot replace. On one hand, they motivate the initiative and creativity of our wokers fully, which promoted the development of productivity, meanwhile adopted a number of unemployed in cities and towns and relieved social burdeds consequently; on the other hand, the development of private enterprises have promoted the setup of our socialism economy system.

At present, influenced by economic globalization and financial crisis, the atmosphere of our private enterprises have become more complex and rigorous. In order to survive and develop, they must implement strategic adjustment and take more advanced management models. The coming era of knowledge-based economy requires private enterprises to accommodate themselves to subject to the change of economic environment and to be highly innovative and adaptable. Then human resource management seems much more important and must become key role for an enterprises to remain competent. Therefore the salary system of private enterprises is a key role which decides whether or not they can absorb, inspire and keep talents. As a result, establishing a set of complete, competitive, motivating salary system is very important for private enterprises to face in order to maintain continual development.

With the opening-up of talents market, the flowing of talents become more frequent than before. In order to keep talents, enterprises have to not only maintain a salary advantage compared to others in the same line, but also set up reasonable situation with worthy salary and leveled bonuses allocated to scientific, complete and feasible salary which can directly reflect on different employees with different qualities.

Meanwhile, there are lots of problems of salary system in Chinese private enterprises. A number of them do not have complete and scientific salary and motivating system. This article attempts to completely analyze the status quo of salary system in private enterprises through salary theory and closely-related motivating theory. In order to reveal common problems prevailing in salary system of private enterprises in full scope and seek fundamental reasons. The analysis will furthermore optimize salary

management in enterprises and apply it in real cases to promote the level of salary management, and effectively upgrade the competence of private enterprises.

This article uses the way of combining theory and demonstration of researches, based on the reference to regarding theory and literature information from home and abroad, analyzes the status quo and main problems of salary management in private enterprises in China, and proposes strategies to optimize salary management in private enterprises. It adopts a real case**as an example to study and further discusses improved plan of salary management in private enterprises.

Keywords: Private enterprises, Salary management, Human resources, Motivating System

目 录

第一章 绪论 ............................................................................................... 1

1.1研究的背景以及问题的提出 ....................................................................................... 1

1.1.1研究的背景 ............................................................................................................ 1 1.1.2问题的提出 ............................................................................................................ 1 1.2研究的目的和意义 ......................................................................................................... 2

1.2.1研究的目的 ............................................................................................................ 2 1.2.2研究的意义 ............................................................................................................... 2 1.3国内外薪酬管理研究现状 ............................................................................................ 3 1.3.1国外研究现状 .............................................................................................................. 3 1.3.2国内研究现状 .............................................................................................................. 4 1.4 研究内容和研究方法 ................................................................................................... 5

1.4.1 研究内容 ............................................................................................................... 5 1.4.2 研究方法 ............................................................................................................... 5

第二章 薪酬管理基础理论 ........................................................................ 7

2.1 薪酬的相关概念 ................................................................................................................ 7 2.1.1薪酬的涵义及构成 .......................................................................................................... 7 2.1.2薪酬管理的概念及意义 ...................................................................................... 7 2.3薪酬管理的职能和组成 ................................................................................................ 8

2.3.1薪酬管理的职能 ................................................................................................... 8 2.3.2薪酬体系 ................................................................................................................ 9 2.4薪酬管理的原则 ........................................................................................................... 10 2.5 薪酬激励理论 ............................................................................................................... 11

第三章 民营企业的薪酬管理特点 ............................................................ 13

3.1民营企业的经济特点 ................................................................................................... 13 3.2民营企业的薪酬管理现状及与企业发展的关系................................................... 14 3.2.1民营企业薪酬管理现状 ........................................................................................... 14

第四章 民营企业薪酬管理存在的问题和原因分析 .................................. 16

4.1民营企业薪酬管理存在的问题 ................................................................................. 16

4.1.1薪酬管理缺乏战略规划 .................................................................................... 16 4.1.2员工薪酬评定缺乏公平度 ................................................................................ 16 4.1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”作用 .......................................................... 17 4.1.4较低的薪酬水平缺乏市场竞争力 ................................................................... 17 4.1.5模糊薪酬缺乏透明度 ......................................................................................... 17 4.1.6员工薪酬晋升渠道不畅 .................................................................................... 18

4.2民营企业薪酬管理问题产生的原因分析 ................................................................ 18

4.2.1民营企业对薪酬管理缺乏全面的认识 .......................................................... 18 4.2.2家族式企业缺乏现代化管理制度 ................................................................... 18 4.2.3民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论和实践知识 ....................... 19

4.2.4现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足 ................................................. 20

第五章 民营企业薪酬管理的优化策略 ..................................................... 21

5.1积极转变观念，将薪酬管理提高到“人力资本运营”的高度 ........................ 21 5.2逐步完善现代公司制度，逐步弱化家族式管理................................................... 21 5.3制定具有外部竞争性的薪酬管理制度 .................................................................... 22 5.4设置以绩效为导向的薪酬制 ..................................................................................... 23 5.5设计兼具程序与结果公平的薪酬体系 .................................................................... 24 5.6不断丰富薪酬激励的手段 .......................................................................................... 25 5.7建立长效激励机制 ....................................................................................................... 25 5.8推行高级管理者年薪制 .............................................................................................. 27

第六章BD装饰公司薪酬管理实证研究 ................................................... 28

6.1企业基本情况介绍 ....................................................................................................... 28

6.1.1企业简介 .............................................................................................................. 28 6.1.2现有员工的薪酬管理体系 ................................................................................ 29 6.1.3薪酬管理状况 ...................................................................................................... 30

6.2薪酬管理体系存在的问题及原因 ............................................................................. 31

6.2.1薪酬管理存在的问题 ......................................................................................... 31 6.2.2员工薪酬体系存在问题的原因分析 .............................................................. 32 6.3 BD公司薪酬设计体系的总体思路 ................................................................... 33 6.3.1 薪酬体系设计的指导思想 ............................................................................... 33 6.3.2薪酬体系设计的目的 ......................................................................................... 34 6.3.3薪酬体系设计的基本原则 ................................................................................ 34 6.3.4薪酬模式设计 ...................................................................................................... 35 6.4不同岗位薪酬设计 ....................................................................................................... 36

6.4.1高层管理人员的薪酬设计 ................................................................................ 36 6.4.2一般管理人员的薪酬设计 ................................................................................ 36 6.4.3研发和技术人员的薪酬设计 ............................................................................ 36 6.4.4销售人员的薪酬设计 ......................................................................................... 37 6.4.5技术工人的薪酬设计 ......................................................................................... 37 6.4.6生产工人的薪酬设计 ......................................................................................... 37 6.4.7后勤人员的薪酬设计 ......................................................................................... 38

6.4.8试用期员工的薪酬设计 .................................................................................... 38

第七章 结论与展望 ................................................................................... 39

7.1研究结论 ........................................................................................................................ 39 7.2实践启示 ........................................................................................................................ 40 7.3不足与展望 .................................................................................................................... 40

参考文献 .................................................................................................... 42

（各级标题的字号要符合规范化要求，排版要整齐。可参看MBA中心关于硕士论文结构方面的规定）

第一章 绪论

民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在我国经济发展过程当中表现出公有制经济无可代替的重要作用，成为我国社会主义市场经济的一支生力军。随着我国经济的改革，市场竞争日益激烈，而归根结底还是人才的竞争，民营企业要想在激烈的竞争中存活并发展壮大。关键就是留住人才，而留住人才与否关键是建立一套科学合理的薪酬管理制度。

1.1研究的背景以及问题的提出 1.1.1研究的背景

民营经济是20世纪80年代末至90年代初在我国出现的名词，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以称为民营经济。因此民营经济应该包括个体、私营经济、民办科技企业、城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司、股份制和股份合作制及合伙企业等。

改革开放30多年来，我国民营企业取得了长足的发展，它们对社会就业、经济增长和市场改革等方面都提供了有效的保障并且做出了卓越的贡献。民营企业在社会发展过程当中表现出了公有制经济无可替代的作用，一方面它充分调动了生产者的积极性和创造力，另一方面，民营经济的发展和壮大又促进了我国社会主义市场经济的建立。目前由于受到经济全球化以及金融危机的影响，我国民营经济正受到前所未有的挑战，民营经济的经营环境变得更为复杂和严峻。因此，民营经济为求生存和发展，必须从战略上实施转变，采用更为先进的管理方式，坚持以人为本的方针。因此人力资源就被推到前所未有的高度了，称为企业保持其竞争力的关键，而在众多影响因素当中，民营企业的薪酬体系已经称为企业能否吸引人才、激励人才和留住人才的关键。建立起一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系，是民营企业可持续发展面临的主要问题。

1.1.2问题的提出

目前随着我国社会人力资源配置的进一步优化和完善，人员流动变得日益频繁。而民营企业要想在竞争中立于不败之地就鼻祖采取各种措施吸引和留住人才。而关键在于：一方面，民营企业要在本行业内与其他企业相比具有一定的工资水平优势；另一方面要在企业内部根据工作岗位的不同，科学合理的确立不同的工资水平和奖金级别，建立起先进的薪酬管理制度。通过建立科学、完整、可行的薪酬管理制度，达到有效激励。

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目前，我国民营企业在薪酬管理制度方面还存在很多问题，许多企业仍然缺少科学有效的薪酬管理体系和激励机制。相当一部分的民营企业在对薪酬体系的建立上缺乏合理的战略思考，没有把薪酬体系作为公司战略的重要组成部分，对员工的薪酬评定缺乏公平性，有的还不能满足不同层次员工的需要。本文通过对这些问题的研究和分析将有助于民营企业管理水平的提高。

1.2研究的目的和意义

1.2.1研究的目的（没有说明白，需补充）

薪酬与员工的关系是息息相关的，马克思政治经济学说，物质基础才是最重要的，是先有了物质才有意识，从低的层面上讲，员工付出劳动就是为了得到工资，工作的基本目的就是为了支付自己的日常生活花费。而工资是薪酬体系中的重要部分。薪酬就是组织对其员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学习、技能、经验与创造是付给的相应的回报。其实质是一种公平的交换关系，是员工在向所在单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。工资、奖金、津贴、福利和股权等都为薪酬的表现形式。所以薪酬对于员工来说是工作的主要动力。

1.2.2研究的意义

在企业的实际经营中，对生产要素中人的要素要求越来越高。由于不同的员工具有不同的特点和需求，如何调动其积极性和创造力，一直以来都是很重要的问题。薪酬管理无疑是对人才最具有吸引力的要素之一，实施合理的薪酬管理是对员工有效的激励手段，也是对其工作成绩的有效肯定。

近年来我国的民营企业取得了快速的发展，要使其保持可持续发展的良好态势，就必须建立一套科学合理的薪酬管理体系和激励机制。但是目前还是有很多民营企业实行的仍然是家族式的管理模式，其员工的能力素质管理理念方面与国有企业和外资企业仍然有不小的差距，一些传统的人力资源管理理论和方法对于民营企业不一定适用。因此，我国民营企业薪酬体系和激励机制的建立和完善，首先必须分析民营企业自身的特点和它们存在的问题，选择性的吸收西方国家成功企业的先进的经营理念和管理模式。由此可见，研究民营企业薪酬管理的相关理论和方法，具有很强的现实指导意义。

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1.3国内外薪酬管理研究现状 1.3.1国外研究现状

最早的薪酬理论是由18世纪西方古典经济学派创立的，英国古典经济学家威廉配第提出最低工资理论，认为工资是维持工人生活所必需的最低生活资料的价值，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。亚当斯密认为薪酬决定于经济活动中劳动力的供求关系，劳动力的供应是有限的，最低人数取决于生活必需品的价格或食品的一般价格。英国经济学家李嘉图认为劳动同时具有自然价格和市场价格，劳动的自然价格随着生活必需品价格的涨落而升降，如果薪酬超过了维持生存的必要量，人口增长速度就会加快，从而超过食品和其他生活必需品的增长速度。结果劳动力供过于求的压力又会使薪酬重新降到仅能维持生存的水平。在此之后，穆勒又提出了薪酬基金的理论，他认为薪酬决定于劳动力数量和用于购买劳动力的资本或其他资金之间的比例，即薪酬决定资本。

19世纪90年代美国著名经济学家约翰贝茨克拉克提出，根据边际生产率概念，工资取决与边际劳动生产率，边际生产率工资理论为现代企业薪酬管理中企业提供的工资水平进行了理论分析。10年英国新古典主义经济学家马歇尔在其名著《经济学原理》以均衡价格论为基础，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资水平的决定因素。从需求方面看，工资取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的工资水平，是由劳动的边际生产率决定的。从供给方面看，工资取决于两个因素：一是劳动力的生产成本，二是劳动的负效用，或者闲暇效用。1920年英国福利经济学派代表庇古在《福利经济学》一书中建立了一种短期工资决定模型，他认为，工资通过集体交涉决定时，工资存在于一个不确定性范围内，不确定性范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及劳动者对工作的需求弹性有关。

美国经济学家西奥多·舒尔茨于1960年提出人力资本理论，而不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。该理论认为资本采取两种形式：即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着很重要的作用。该理论可以用来解释企业内员工收入差距。人力资本投资主要包括普通教育、职业培训、卫生保健和劳动力流动四种方，：其投资决策模型可由以下两种方式来表述：

美国学者马丁·维茨曼于1984年提出分享经济理论。他提出，应当在整个国民经济中推行利润分享制（profit sharing）,利润分享制是把工人薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系。分享经济理论从微观经济着眼，进一步扩大了薪酬管理理论的视野。

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20世纪80年始风靡西方国家的人本管理，是以人为中心的管理，至今仍是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本为本的基础上发展起来的[7]。它把人作为管理中的决定因素，以人为本建立管理制度，与宽带薪酬一样实现企业与员工的“双赢”发展。人本管理理论要求以人为中心，既要对员工进行激励、协调、督查和控制，又要设法对员工进行教育、培训，提高员工的素质，加速员工个性的发展和完善。

20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如：IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到100％或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动率则可能达到200％至300％，而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40％至50％。宽带薪酬是一种真正能鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时能让企业与员工“双赢’’ [9]，宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。

纵观西方薪酬管理的发展史，从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经济时代，薪酬管理的发展都是围绕一个主轴，那就是企业的经济效益和市场价值，为了实现效益，均将提高人的劳动生产率放在中心位置。因此，薪酬不是一成不变的，要根据权变理论，针对不同的群体，不同的工作性质等采用不同的薪酬方案。

1.3.2国内研究现状

我国的薪酬管理基本上源于新中国的成立，主要经历了四个发展阶段： 第一阶段(1949—1952)：供给制与旧薪金制度并存阶段。 第二阶段(1952—1956)：薪金分制时期。

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第三阶段(1956—1985)：等级薪金制时期。 第四阶段(1985—至今)：结构性改革阶段。

在1956年建立全国统一工作制度，进行第二次工资改革，它是配合整个经济逐步走向高度集中统一管理而迈出的第一步。这套传统的功资制度体现的是吃“大锅饭\"的原则，而且在以后长达二十多年的时间里，工资制度没有做任何调整，使工资关系越来越不合理。极大的挫伤了劳动者的工作积极性。因此，党的十一届三中全会之后，便立即着手工资调整和改革。全面改革开始于1985年。这次改革的主要内容是在机关、事业单位实行以职务工资为主的结构工资，在企业实行工资总额同经济效益挂钩的试点[10]。随着进一步的中国的改革开放，特别是加入WTO以后，各行各业开始引进西方先进的薪酬管理方法。出现了岗位技能工资、绩效工资、激励作用的一次性奖金以及其他形式的薪酬制度。

我国的传统薪酬体系，即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国内还是国外的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与官僚式的行政管理体系一脉相承，是与人在组织中的行政职位等级相匹配的，即职位越高则所获得的工资、福利以及奖金就越多。

1.4 研究内容和研究方法 1.4.1 研究内容

本文阐述了薪酬管理的理论，对民营企业的薪酬管理现状进行了总结，分析了民营企业的薪酬体系设计的原则、程序、要素等问题。对民营企业薪酬设计方面存在的一些问题进行了探讨。在此基础上，论文最后以民营企业BD公司为例，并分析了其薪酬管理的现状以及存在的主要问题，并给出了相应的对策。

1.4.2 研究方法与论文框架

本文将调查法、文献研究法以及定量分析法相结合，在理论部分，通过收集资料、理论分析，对薪酬体系的设计原则、流程、要素以及民营企业薪酬的确定方法问题进行了研究，分析了薪酬体系的适用性。文章最后以BD公司为例，结合企业实际情况，设计出一套与该公司相适应的薪酬方案，并探讨了薪酬体系在该公司的实施。本文框架如下：

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第一章 引言 第二章 薪酬管理基础理论 第三章 民营企业薪酬管理特点 第四章 民营企业薪酬管理存在的问题和原因分析 第五章 民营企业薪酬优化的策略 第六章 BD装饰公司薪酬管理制度实证研究 第七章 结论与展望

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第二章 薪酬管理基础理论

2.1 薪酬的相关概念

2.1.1薪酬的涵义及构成

(1)薪酬的涵义

组织中员工的工作努力和劳动付出直接决定着组织的发展和组织目标的实现，因此员工在付出劳动的同时也应该得到相应的回报。简单来说，薪酬就是对员工劳动付出的补偿和回报。有广义和狭义之分，广义的薪酬是指作为个人因付出劳动而获得的各种类型的酬劳，通常包括两部分，一是直接以货币形式支付的各种经济报酬，如工资、奖金、津贴等；二是以间接的货币或非货币形式给雇员的各种奖励或激励，比如福利、保险等。狭义的薪酬主要指工资。

(2)薪酬的构成

一般来讲薪酬主要由三部分组成。一是固定工资。主要由岗位工资和津贴构成，具体包括：岗位工资、加班费、各种津贴、固定补贴等。岗位工资是固定工资的主要部分，是薪酬的基础，并决定和影响着可变工资、福利的分配，岗位工资要尽可能简化易懂；二是可变工资。主要包括奖金、分红、股权(现股、期股、期权)分利等；三是福利。主要由规定的五险一金和企业自行规定的补充养老和医疗保险、补充购房补贴、带薪休假等两部分组成。

2.1.2薪酬管理的概念及意义

(1)薪酬管理的概念

薪酬管理是人力资源管理的一项重要职能，是指组织根据其内部管理的制度和有关规定，以及外部因素，按照一定的原则和激励措施对员工的收入进行分配，并不断进行拟定薪酬计划和预算、制定管理、控制成本、加强员工沟通、做出有效性评价的薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。薪酬管理主要包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的工作标准及对员工工作结果评价、建立和实施薪酬制度等方面的内容。其中最关键的问题就是如何科学合理地确定员工之间的薪酬差别，体现员工在劳动分配上的公平性和激励性[14]。

(2)薪酬管理的意义

薪酬管理作为人力资源管理的一项重要职能，既是企业工资的微观管理，也是企业在国家的宏观经济控制的工资允许范围内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在员工中贯彻按劳分配原

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则的过程。因此，合理有效的薪酬管理对企业管理具有重要的意义。

第一，薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。管理过程实质上就是对各种资源进行合理使用和配置的过程，人是各个生产要素中起决定性作用的要素，因此人力资源的配置与使用至关重要。薪酬管理作为人力资源管理中的重要职能，对人力资源的合理有效配置起到决定性的作用。

第二，薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。现代薪酬管理将薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励员工，而且还注重利用岗位的多样性、工作的挑战性等精神报酬从内部激励员工。因此，薪酬管理关系到员工的各个层面的需求，员工对这些需求的满足，在一定程度上也能满足自我实现的需求，从而提高员工的劳动效率。

第三，薪酬管理在整个企业管理系统中起着配置和协调的作用。在企业管理系统中，薪酬管理是企业管理系统中的一个子系统，它与企业其他管理系统有机地结合在一起，管理者通过薪酬变动调节企业各个生产环节的人力资源，实现企业内部各种资源的有效配置。

第四，薪酬管理直接关系到社会的稳定。在我国现阶段，薪酬是员工消费资料的主要来源，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，员工的基本生活就会受到影响，劳动力的消费就不能到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会导致成本过大，特别是当薪酬的增长超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型通货膨胀。因此，合理有效的薪酬管理关系到社会的稳定。

2.3薪酬管理的职能和组成 2.3.1薪酬管理的职能 （1）补偿职能

职工在劳动过程中消耗的脑力和体力必须得到补偿，保证劳动力的再生产，社会才能不断进步和发展，同时，职工为了提高劳动力素质，需要进行教育投资，这笔费用也要得到补偿。这两方面的补偿是由职工通过取得薪酬来换取物质、文化生活资料，从而补偿劳动过程中脑力和体力的消耗

（2）激励职能

在社会中，职工所需要的物质和文化生活资料是通过货币来实现的。货币的多少是通过薪酬高低决定的。因此职工为了取得较高的薪酬，提高生活水平，应全面提高自身素质，从而获得更高的薪酬。 （3）效益职能

薪酬投入是劳动投入，劳动是经济效益的源泉。薪酬对劳动者来说是

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收入，是生活资料的来源；对雇主来说，薪酬具有效益职能。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。正是薪酬的效益职能，社会才能扩大再生产，经济才能不断发展。 （4）调节职能

薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动，其擦还表现在对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务知识。满足各行各业的需要，同时平衡人力资源结构，协调国家、集体、个人三者的利益关系。 （5）统计与监督职能

薪酬可以反映劳动者向社会所提供的劳动量的大小，也可以反映劳动者的消费水平，通过薪酬把劳动量和消费量联系起来，有助于国家合理安排消费平的供应量与薪酬增长关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。

（6）对企业发展战略支持和导向功能

一个良好的薪酬制度应该具有导向性的，与企业发展战略相适应的，并能促进企业战略的实现。薪酬制度传递了这样的信息：在组织什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键因素，员工们就越能更好的理解和评价公司的战略。

2.3.2薪酬体系

（1）薪酬构成包括基本薪酬、奖金、绩效加薪或晋升制度、长期激励和福利五部分，基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬的重要基础，它较全面实现薪酬的各项基本职能，对促使职能全面完成生产任务具有重要作用，通常是根据职工所在岗位的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对员工做出的友谊劳动贡献而给予的效率薪酬，是为了奖励和促使职工努力提高劳动效率，增加效益。绩效加薪或晋升制度是建立在对过去行为评价基础上，是对员工过去表现的一种认可，是对一部分表现良好员工进行的工资水平调整。长期激励是通过股票期权、员工持股计划等长期激励措施的推行，可降低企业的代理成本，提高长期绩效，推动公司薪酬制度的改革和创新，有利于公司吸纳、保留和激励优秀人才。而企业福利则是根据企业自身情况支付的福利项目，也被称为非法定福利，这种福利具有个性化、激励性和人性化的特征，如日本的企业年金制度和美国企业根据员工贡献企业时间的长短而确定的年假制度。近年来，企业福利在企业薪酬激励中得到越来越广泛的应用。构成职工薪酬的各个成分均有其自身特点、形式和作用，只有将它们有机组合，规定恰当的比

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例关系，才能取得最佳的效果。

对于薪酬的构成、功能和特征可以由以下表格说明

表2－1薪酬的构成、功能和特征

薪酬构成 基本工资 奖金 绩效加薪 或晋升制 度 长期激励 福利 功能 保障 体现岗位价值 对员工良好业绩的回报 对员工过去表现的肯定 对管理人员的维系与激励 提高员工的满意度，避免企业年资负债 决定因素 职位价值、能力、资历 个人、团体和组织的绩效 个人的绩效和表现 个人绩效和工作年限 就业与否、法律 变动性 较小 较大 较小 特点 稳定 保障 激励性 持续性 激励性 动态性 激励性 多样性 针对所有员工满意度 保障性 较大 较小 （2）薪酬管理体系

薪酬体系的建立包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬主要指保险和社会保障、假期福利等内容。直接薪酬主要是指基本报酬、激励性报酬等，基本报酬包括奖金、股票期权、利润分享等。支付报酬体系的种类较多，主要有计时薪酬、计效薪酬、业绩挂钩薪酬、福利性薪酬等，近些年来实行的年薪制、股权激励、股票期权制。

2.4薪酬管理的原则

薪酬制度简单明了主要是指让员工人人清楚薪酬和劳动成果之间的联系。实践证明，简明扼要的薪酬制度，员工一看就知道自己的努力目标是什么，应该怎么样去做，对自己的劳动可以得到多少报酬心里有数，其劳动积极性就相对较高。

薪酬支付制度是指由国家以法规形式规范各用人单位的薪酬支付行为。薪酬支付准则是薪酬支付制度的一项重要内容，它包括：

（1） 现金支付原则。薪酬以法定货币形式支付，不得以实物或票据代

替现金支付。

（2） 直接支付原则。薪酬直接付给员工本人，不得通过他人转交（除

非有本人的委托证明）。法律、法规、集体合同或仲裁决定由他人代领的除外。

（3） 全额支付原则。任何单位均不能克扣员工薪酬，如因某种原因必

须扣除员工一定薪酬金额的，必须按有关法规执行。

（4） 按时支付原则。薪酬应按有关法规或薪酬协议（劳动合同、集体

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合同）规定的时间按时支付，不得拖欠。

（5） 紧急支付原则。员工遇有疾病、灾难等非常情况需要使用一定金

额时，应该容许提前支取应得的薪酬

（6） 优先清偿原则 。企业破产时，员工享有清偿债权（薪酬）的第

一优先权，应该首先付清欠付员工的薪酬

（7） 自由处理原则。员工有权自主的、自由的处置自己的薪酬，用人

单位不得干涉。

（8） 薪酬诉讼保护原则。员工认为用人单位有克扣或延付薪酬等侵犯

本人薪酬权益的行为，有权向有关部门提起申诉或起诉，不论胜诉与否用人单位均不得采取任何报复措施。

（9） 平等支付原则。用人单位对任何员工都不得有歧视行为，应该一

视同仁。

（10） 特殊情况下的薪酬支付应遵循有关的法规。

2.5 薪酬激励理论

薪酬作为企业用于激励员工的重要方式，对员工来说，不仅提供生活所必须的费用，而且薪酬的多少还代表着员工在组织中的地位、贡献与价值。因此，企业如何通过薪酬来达到激励员工，调动员工的积极性、创造性，提高工作效率的目的，了解与薪酬有关的管理激励理论，具有重要的意义。（补充过渡句，引出下文，并应说明为什么只介绍这几个理论）

(1)马斯洛的需求层次理论

马斯洛(Maslow)提出需要层次理论，认为人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。他认为人们在社会生活中一般有五个层次的需要:一是生理需要，食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。二是安全需要，保护自己免受身体和情感伤害的需要。三是社会需要，包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。四是尊重需要，分内部尊重需要和外部尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。五是自我实现的需要，成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的驱动力。马斯洛认为，只有低层次需要是通过外部因素使人得到满足，例如，通过报酬得到满足，而高层次需要必须通过内部因素使人得到满足。从激励的观点来看，那些基本上获得满足的需要就不再具有激励作用[28]。

(2)赫茨伯格的双因素激励理论

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)通过一项研究提出的。双因素理论的最大贡献在于，对员工的激励不能仅限于对他提供物

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质方面的奖励，按照赫茨伯格的说法，这只是双因素理论中的“保健”(Hygiene)因素，没有这种因素，员工就没有积极性，也就说他有后顾之忧。现代薪酬体系采用的“基本薪酬十奖酬+提成”就相当于赫茨伯格所说的保健因素.但仅靠保健因素还远远不够，没有“激励”(Motivator)因素，他们就会安于现状，不思进取，因为他们知道，在这种情况下，“干好干坏一个样”，这是人的惰性。赫茨伯格认为，只有激励因素，才能保证员工投身于工作的热情不减。赫兹伯格还认为传统的满意——不满意观点是错误的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，没有满意与没有不满意是激励的零状态[29]。

(3)舒尔茨的人力资本理论

该理论的基本观点是人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于个体中的知识和技能等含量的总和。人力资本投资有五种主要形式：医疗保健投资；在职培训投资；正规学校教育投资；社会教育投资；劳动力流动投资。

其中最主要的是在职培训及正规教育投资。在劳动力市场上，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率就越高，边际产品价值也越大，因而得到的报酬也就越高。只有使每个劳动者的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效的配置，即实现所谓的“帕累托最优”。人力资本理论很好地解释了企业内雇员之间的收入差距，也从理论上说明了日前我国民营企业将员工薪酬仅仅视为纯开支观念的错误所在。

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第三章 民营企业的薪酬管理特点

近年来，民营企业在我国发展迅速，在数量上快速增长，然而我国民营企业发展的持续性不是很好，民营企业“昙花一现”现象时有发生。究其原因，与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系，而在人力资源管理中，薪酬管理就显得越发重要了，成为其核心工作内容。而我国的国有企业最早建立在社会主义计划经济形式下，目前许多国有经济都在进行改制，建立适应社会主义市场经济特点的新、新机制。

不同性质企业，其人力资源管理原则不同，薪酬管理体系建立更应符合企业实际经营情况。国有企业和民营企业不同的管理现状决定了不同的薪酬管理特点。而民营企业在经营管理方面有如下几个特点： 3.1民营企业的经济特点

民营企业的产业结构，就全国的情况来看，民营经济的产业分布变化有如下特点：一是民营经济越来越集中于第二、第三产业，特别是第三产业的比重不断上升。1990年全国私营企业的数量第三产业占28.2％，第二产业占71.8％。到了2002年，就变成了第三产业占61.8％，第二产业占35.7％，由于许多竞争性行业进入壁垒比较低，造成了大量中小型民营经济的过度涌入。二是第二产业中的民营企业有许多是高能耗、高污染、低附加值的落后企业。尽管民营企业在第二产业中的比重在下降，但绝对量并未减少，根据调查发现，这些高能耗、高污染、低附加值的民营经济已经对这些地区的经济增长质量产生了不利的负面影响。三是民营企业主要集中在一些大城市中，它们已经成为推动这些地区经济增长的主力军。但整体而言，我国的民营高科技企业数量少，质量也不是很高。

民营企业区域结构，正面临着调整。有些地区，民营企业的发展遇到了土地、能源、原材料及劳动力等要素资源的巨大约束，而这些约束在本地区是难以解决的。企业只有进行区域结构调整，到那些要素约束较少的地区开辟市场。而近些年来，我国大量来自东南地区的民营经济已经落户到中西部和东北地区，他们找到了新的发展空间，缓解了要素约束的压力。也为当地经济的发展做出了贡献。

民营企业组织结构，公司组织形式的发展史证明，早期的公司组织结构由于规模比较小，多采用U型组织结构，随着企业规模经营范围的不断扩大，一些发展起来的大型民营企业在组织形式上采用了M型的组织体系。目前，民营经济发达地区，民营企业又出现了一种集团化的发展趋势。

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集团化对民营企业的投融资能力、竞争能力的提高和可持续发展是一个十分有效的手段。集团化不仅是一个简单的规模扩张和多元化经营，而是包含从产权结构、融资结构、经营理念和公司战略等各个方面的一系列重大的系统创新和相应的制度转化。因此，那些具有一定规模和发展前景的民营企业，只有依据企业组织变化规律适时调整其组织结构，才能适应企业发展的客观需要。

民营企业人力资源，随着民营企业的规模的不断扩大和竞争日趋激烈，许多企业深感人才的缺乏。根据最近对民营企业发达地区的调查发现，民营企业迫切需要包括技术人才、管理人才和营销人才。但是民营企业家族制本身的制度缺陷往往对人才的使用上又有很大的制约。所以民营企业不仅要在观念上进行转变，而且还要在制度上实行变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理的使用人才。

3.2民营企业的薪酬管理现状及与企业发展的关系 3.2.1民营企业薪酬管理现状

当今社会薪酬管理在企业的地位是越来越重要它是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一对企业的竞争能力有着很大的影响一个与市场联系内部公平具有外部竞争力的薪酬体系对于企业的发展有着很大的价值进入21 世纪人才的缺乏已经越来越成为制约企业发展的因素而一个企业如何选人用人育人留人都离不开建立一个完善的薪酬体系。

3.2.2薪酬管理与民营企业发展的关系

（1）薪酬与招聘人才

企业有一个好的薪酬制度一个具有竞争力的薪酬它才能在人才市场上吸引到好的人才从而获得更多的人力资源赢得人才竞争的优势。

（2）薪酬与使用人才

一个好的薪酬体系可以使企业了解什么样的员工适合什么样的职位才能做到员工人尽其才使每一个员工在最适合他的岗位上发挥最大的作用再加上薪酬对员工的激励作用会使得员工更加努力的为企业的发展而做出自己最大的贡献。

（3）薪酬与培养人才

企业发展需要人才一方面可以从外部市场上招聘人才但也有很大一部分要从内部来发掘人才一个好的薪酬体系可以为员工设计出他的职业规划并提供相应的培训比如送员工出去学习进修等福利措施来为企业培养各岗位的后备人才使得企业不至于人才青黄不接。

（4）薪酬与留住人才

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企业的一些员工比如关键的专业技术人才和一些管理骨干那都是企业的核心人才他们对企业的发展起着至关重要的作用如何能挽留住这些人才那就关键是看企业的薪酬体系是否设计的合理在他们的薪酬水平上是否体现了这些人的重要性在薪酬的组成配置上是否合理是否起到了激励的作用比如为他们提供较高的福利有的企业还为一些高级管理人才设计了股票期权等具有长期激励效果的薪酬单元这些都是为了留住这些核心人才使得企业能够获得长期稳定的发展。

3.2.3民营企业人力资源管理的优势

我国民营企业取得了很好的发展态势，这取决于多种因素，其中人力资源优势是其最主要的优势之一。

（1）组织层次少，对市场反映较为灵敏

对于小型民营企业而言，由于规模小，其组织中结构的层次相对简单，决策权往往在企业主手中，大中型民营企业则较多实行董事会领导下的经理负责制，其决策也比较简单，只要决策班子订出可行性方案，由董事会讨论通过，就可迅速执行，决策与执行中间环节少，使得决策集中高效。

（2）机制灵活，能够吸引大量人才。

民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系束缚。企业有了充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性，主要表现为：机构精干、决策自主、反映灵敏、工作效率高。尤其是在用人机制上，与传统的国有企业相比，民营企业因为有充分的用人自主权，，且对人员流动的宽松，有着国有企业无法比拟的优势，所以能够吸引大量的人才。

（3）家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势。

我国民营企业70％是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快的进行原始积累，家族制管理在白手起家，共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权是合二为一的，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降低到最低，还可以降低激励成本。

（本章的标题是：民营企业的薪酬管理特点，但具体内容与标题不吻合，需修改补充）

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第四章 民营企业薪酬管理存在的问题和原因分析

4.1民营企业薪酬管理存在的问题

作为我国国民经济一支重要力量的民营企业经过20多年的发展己取得了巨大的成就。但不可否认的是，我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方而.还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大。现阶段民营企业薪酬管理所存在的问题表现为下面几个方面：

4.1.1薪酬管理缺乏战略规划

在企业的发展战略中，人力资源战略是其重要的组成部分，要在激烈的市场竞争中取得竞争优势，吸引、激励并留住人才显得至关重要.而要顺利实施人力资源战略，关键是要建立起一套科学合理的具有外部竞争力的薪酬体系。马歇尔在其均衡价格理论中，从劳动力需求的角度分析了薪酬界定问题，更进一步地分析了市场机制对薪酬的影响作用，认为人才的需求与供给决定了工资的水平。而人才作为一种稀缺资源，必然为各企业所竞相争取，造成一种需求大于供给的局面，推动了需求曲线向右上方的移动均衡点的上移决定了均衡工资的上涨，因此，只有在这个均衡点和均衡点以上的工资价格才有可能吸引并留住人才。

而当前我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性己经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度，并且顺应市场变化并按市场价位对人才支付较高的工资，建立起一套科学合理的具有外部竞争力的薪酬体系。薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

4.1.2员工薪酬评定缺乏公平度

许多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验来确定的，随意性较大，很难保持前后一致性，结果往往会导致企业内员工水平较为混乱，使员工产生的不公平的感受很强烈，还可能会使员工的积极性被挫伤。

另一方面，民营企业可能注意到薪酬管理中的公平问题，如同等级员

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工中的薪酬的横向公平，不同等级员工薪酬的纵向公平，但他们都是只注意到薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，薪酬框架的设计与操作是暗箱操作还是公开进行并不是很重要。因此，在企业的成长阶段，相当一部分民营企业实行了暗箱操作的薪酬框架，从而使得薪酬制度不能起到原有的激励作用。

4.1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两个部分，内在薪酬产生工作者的工作本身，这是指工作者把工作本身当作一种商品或消费品。内在薪酬具体形式有：参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主且自由的安排自己的工作时间、较多的职权、个人的发展机会、多元化的活动等等。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关，可以由以下几个部分组成：第一，竞争性的货币性薪酬；第二，非竞争性的货币薪酬；第三，非货币性薪酬等。前者是员工从工作本身得到满足，一般无需企业耗费什么经济资源，后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。而民营企业主理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多的情况下，由于管理者对员工的人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工的企业的满意度就会很低。

4.1.4较低的薪酬水平缺乏市场竞争力

民营企业给予员工的薪酬普遍较低，人力资源市场上缺乏竞争力，使得民营企业很难吸引和留住人才。一方面，由于多数民营企业受到发展规模的，难以承受很高的人力资源成本，造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场平均水平。另一方面，在观念上，某些民营企业主认为员工都是好逸恶劳，因此不给予员工高工资。他们片面的认为，薪酬仅仅是维护员工的生存需要，而忽视了薪酬的员工的激励作用。这样，企业在设计薪酬时使得薪酬水准大大低于市场水准。此外，还没有其他方面的激励补偿措施，导致员工流失，直接或间接的影响了企业的经济效益和发展目标，另外，人员外流会使得企业内部不稳定，进而形成人力资源方面的人才缺失和浪费。

4.1.5模糊薪酬缺乏透明度

在一些民营企业中，员工的薪酬通常是保密的，企业主把薪酬支付的

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权利牢牢的控制在自己手里，企业主为激励员工倾心尽力的为公司贡献智慧和精力，一般会及时的为给企业做出巨大贡献的员工以奖励，但又担心这会让其他员工心理失衡，从而使得薪酬支出得不偿失。因此，在某些民营企业，有时不仅奖励在一定程度上是模糊的，基本薪酬有部分在一定程度上都是模糊的。

4.1.6员工薪酬晋升渠道不畅

民营企业员工在薪酬确定后，在将来的工作中能否加薪，通常仅凭企业主的个人意志，而没有一套科学完整的薪酬晋升机制，员工对自己的薪酬增长预期不明确，这就大大挫伤了员工工作的积极性，从而导致员工缺乏工作动力。

此外，中国是“官本位”意识较为浓厚的国家，这种意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以“官阶”大小判断他们对企业的贡献多少，从而确定员工薪酬水平的高低。因此，企业内管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，这样必然会使得高素质的员工的生存与发展空间大受约束与，会诱导企业内颇具发展潜力的员工倾心于职务的晋升上而不是为企业所做的贡献上，从而使得企业员工的生存与发展空间大为“缩水”。

4.2民营企业薪酬管理问题产生的原因分析 4.2.1民营企业对薪酬管理缺乏全面的认识

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，人才竞争是现代竞争的核心。把人力资源管理简单地等同于人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放.大多数民营企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门，将企业员工看成是一种管理的对象，而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时，大多数民营企业将用于人力资源开发的投资（工资、资金、福利、培训费等）计入生产成本，而企业的经营者又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划，没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才，企业的人才发展跟不上企业的发展，最终将影响到企业的长期发展。

4.2.2家族式企业缺乏现代化管理制度

我国民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。由此而形成的家族制的企业治理结构，往往不重视企业的制

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度建设，缺乏对企业决策层的有效约束机制，导致企业主的独断专行。

不可否认，家族式管理具有一定的优势，如在家族成员内部能够提供可以充分利用的信用资源，减少代理成本:家族成员间彼此高度的认同感和一体感，易产生权威，有利于统一指挥，这些优势对于处在创业期的民营企业来说是至关重要的。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐发展壮大后，家族式管理模式的弊端就显现出来，诸如企业内部人员的不和、薪酬体系的不公等现象.。

在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者。因此，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业天然封闭的特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计排挤外来人员，更不要说在薪酬上对高级管理人才的优待与激励。因此，企业的外来员工很难排解“打工”心态和情结，不能与企业的家族核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，企业的发展在很大的程度上受到了。

4.2.3民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论和实践知识

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处，与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着显著的重要性，但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。这种不足，主要表现在两个方面：

（1）对薪酬管理缺乏人力资本的观念

在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求，这一点在人力资本理论中也被舒尔茨反复提到。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对薪酬水平不满而另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。民营企业在其招聘过程中总是喊着“尊重人才，优待人才”的口号，但是真正当人才投入其企业阵营中后，企业却吝于回报给人才优厚的薪酬体系，这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

（2）错误的将员工薪酬认为是企业的纯支出

不少民营企业观念上尚未真正转变，对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却漠不关心。不少民营企业主认为，薪酬是员工工作

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的报偿，员工要想多得报酬就必须多工作。这是典型的边际生产力工资论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去工业经济时代这种理论对企业发展曾起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。现代薪酬管理理论认为，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志.员工工作的多少往往与支付给他的薪酬的多少相关。也就是说，高生产率是高工资的结果，这是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论中所反复强调的。相当部分民营企业主的观念却恰恰相反，错误地将员工薪酬的提高当作是企业运营成本的增加，极力压制员工薪酬的内在部分与福利，导致员工流失率的上升和工作积极性的下降。

员工的整体薪酬水平较高，则企业现有高素质员工的流失率将会降低，从而为企业节约了新员工的培训费用，企业也能吸纳更多高素质员工。同时，员工更有积极性加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高，这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。现在，在许多国外公司中，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力的工具。

4.2.4现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

由于民营企业发展的历史原因，目前民营企业的管理者中普遍存在素质偏低的现象。首先，学历不高。有许多民营企业中管理人员学历偏低，有的甚至只有初中、高中文化，往往在片面强调自身丰富经验的同时，不愿加强理论修养的提高。其次，缺乏现代企业管理的基本知识。许多民营企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运营企业。在管理方式上，大部分还是停留在经验管理阶段。其三，专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂管理，还要懂技术，从而增强企业的核心竞争力，而目前民营企业缺的就是这些复合型的管理人才。

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不足之处，与企业领导的素质不高有很大关系。即使有的企业领导意识到实施科学的薪酬管理对企业发展的重要性，但也因自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。 在企业创业阶段，企业的整体规模较小，人员少且结构简单，薪酬结构单一，民营企业的管理者凭借自身的“家族权威”，可以游刃有余的监控企业运作。对于员工薪酬的发放也比较随意，但是随着企业的不断壮大和外界竞争的加剧，企业创始人的原有素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握更是相当的匮乏，急需专业人才出谋划策。主要表现在以下三个方面：现金计划薪酬体系不完

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善；缺乏员工生涯发展的现金计划薪酬；尚未导入员工持股股票期权计划。

第五章 民营企业薪酬管理的优化策略

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，中国的民营企业要吸引并留住高素质人才必须做好企业的薪酬管理工作，走出民营企业薪酬管理的误区。

5.1积极转变观念，将薪酬管理提高到“人力资本运营”的高度

民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须首先确立人才资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上人才竞争，科技竞争。

知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已经成为经济增长和价值增值的重要因素。民营企业的人力资本运营是民营企业通过市场投资，经过选拔、开发、配置、激励和维护等环节将人力资源由社会资源转变为企业性资源和资本，最终转化为现实生产力，并实现人力资本的保值和增值的过程。民营企业的人力资本运营大致包含两方面的意思：一是指将企业的全部人力资本均视作创作利润的手段；二是指将企业的人力资本经过一定的经济运作程序，转化为股票和股权等，并进行明晰的界定。

民营企业的人力资本运营需要经过四个阶段：第一，将社会性资源转化为企业性资源。企业通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同，这样就能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转化为企业性资源。第二，将企业性资源转化为企业性资本，要通过对人力资源的不断开发，使其成为符合企业所需的人力资本。第三，将企业的人力资本存量转变为现实的生产力，通过合理的配置和激励机制的设计，使企业人力资本效能得到发挥。第四，人力资本的维护和扩张，企业只有不断的对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本的优势。

薪酬管理在家民营企业人力资本运营中占有及其重要的地位。民营企业要充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者，可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，让其参与公司经营管理和利润分配，使他们的利益和企业利益紧密联系在一起。

5.2逐步完善现代公司制度，逐步弱化家族式管理

家族企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义，家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，我国民营企业很大一部分也是在家族资本扩张的基础上发展起来的。由于企业所有权高度集中于私

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人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬性预算约束下，灵活迅速地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。所以，家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90%以上属于家族企业，其创造的产值也在半数以上。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公开上市公司中有43%属于家族企业，比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的.在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。

家族式企业在特定历史时期存在的合理性，以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力，并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是当前，很多民营企业家的第二代们已逐一登上历史舞台，并且面临着更加开放、更加激烈的市场竞争环境，这使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的渴求性，能否有大量高素质人才的注入，也成为这些民营企业在今后的发展道路上是否能够走得更远的一个至关重要的因素。因此，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

5.3制定具有外部竞争性的薪酬管理制度

有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪酬水平，表面意义上势必增加人工成本。但事实却恰恰相反，正如效率工资理论所提出的，员工的效率取决于工资率，工资率提高将导致员工效率的提高，故有效劳动的单位成本反而可能下降。“企业降低工资，不一定会增加利润，提高工资也不一定会减少利润”。因此，如何将作为增加利润有效手段的薪酬重新定义与设计，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。

重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员、企业急需的人员，这类人员在劳动力市场上往往需求大于供给，并且其本身在专业素质培养的过程中也投入了大量的人力资本，因此为了补充这些人才的人力资本回报，吸引并留住这些员工，企业可在薪酬上给予倾斜，将薪酬水平定位在供需均衡点（即市场薪酬水平）之上，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，

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由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，企业在劳动力市场上处于买方垄断的地位，根据克拉克的买方垄断下的劳动工资和就业模型，在企业支付能力有限的情况下，企业在这时候支付市场平均水平以上的薪酬标准，是没有必要的.因此，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪酬标准。

民营企业在确定薪酬水平时，还需要参考外部劳动力市场的工资水平。这方面，最好可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，从而获得比较充分的行业和企业信息，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。

5.4设置以绩效为导向的薪酬制

企业的薪酬结构能反映企业薪酬的导向，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。薪酬兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪酬的激励效应，强化出工不出力的行为.因此，在设计薪酬结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效的考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应，建立与企业经营战略相一致的薪酬体系。

表4－1薪酬体系与经营战略 经营战略 创新者：提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期 成本控制者：注重效率 商业反馈 产品的领导地位 转向大众化生产和创新 操作精确 寻求节省成本的方法 人力资源战略 灵敏有冒险精神，富有创新意识的人 薪酬体系 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资的比率 重视系统控制和工作分析 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技少用人，多办事 关注顾客：提高顾客期望 密切与顾客的关系 售后服务 对市场的反应迅速 取悦顾客 超过顾客期望 23

能 在设计绩效工资时，应采取层级工资制，使所占工资比例随着所需技能的难易程度、岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚地表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现且可衡量的。另外，正如亚当·斯密所主张的工资的增长与国家财富的增长正相关一样，在这里将分析的范围缩小到企业绩效与员工薪酬。对于经营不稳定、风险较大的企业，可将企业整体薪酬水平与企业的经营效益直接挂钩，根据企业某一时期内实际完成的经营指标与企业经营目标相比照，确定企业的效益系数，企业员工薪酬水平随企业效益系数的变化而变动。

5.5设计兼具程序与结果公平的薪酬体系

薪酬制度的公平，主要包括内部公平和外部公平，外部公平在上面论述“制定具有外部竞争性的薪酬制度”时己加以阐述，这里则主要阐述民营企业薪酬制度的内部公平。

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人间可见报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。

研究表明，人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感;另外，在分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产生不满意时，也能以积极的态度看待上司和组织。现阶段的民营企业，有的即使已经发展到了重视薪酬管理并且有一套自身薪酬管理体系的阶段，但往往认为结果公平就是薪酬公平的全部。这些观念使企业存在许多潜在的矛盾，阻碍了薪酬激励性的进一步发挥。因此，对于民营企业的薪酬制定，更多地考虑实施过程中的一些中间环节，是直接决定薪酬制度效果的关键。

薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。企业应对职位所要求的知识和技能工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性.为减少

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企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

要保证薪酬程序的公平性，民营企业主要应着重建立科学的薪酬设计体系，这主要包括对每一个职位的工作分析、工作评价、薪酬结构决策和绩效评价这四个环节。有条件的企业应任用专业的薪酬管理人员对企业的薪酬制度加以制定，将其规范化和文本化，并根据企业的发展状况适时做出调整。

5.6不断丰富薪酬激励的手段

当前很多民营企业主在理解薪酬时，往往将其片面地理解为基本薪酬、奖金、福利、津贴、利润分享等与货币或实物支出有关的薪酬.同时认为，只要支付较高的物质回报就能吸引和留住优秀人才。在一定程度上，高物质回报的确能吸引一部分人才，但它并不能吸引企业所需的所有人才，而且也不一定能留住人才。现代薪酬管理理论认为，广义的薪酬可以分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关，它由以下几个基本的部分组成:第一，竞争性的货币性薪酬，如基本薪酬、资金、利润分享等;第二，非竞争性的货币性薪酬，如福利、节日礼物、工作午餐等;第三，非货币性薪酬，如舒适的工作环境、动听的头衔、领导对员工的关怀等，内在薪酬产生于工作者的工作本身，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。

具体的说,民营企业要发挥“内在薪酬分的激励作用可以从以下几个方面入手：第一,给予员工尽量多的发展机会，因才施用，最大限度地发挥其潜力；第二,根据员工的兴趣安排合适的工作岗位，并给予其一定程度自由安排时间的职权；第三，让员工不同程度地参与企业决策，为员工带来更多的主人感与归属感；第四，建立学习型组织.民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；第五，用心经营自身的企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正发展壮大；第六，建立先进的现代企业工会制度，促进企业和员工的沟通、保障员工的合法权益，丰富企业的文化生活；第七，情感关注。民营企业领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，建立畅通的内部沟通渠道，企业给予员工更多的情感关怀。 5.7建立长效激励机制

自20世纪50年代的“经理”以来，经营管理人员控制型的现代公司已经成为西方国家公司的典型特征，公司经营管理人员使得公司逐渐摆脱了所有者的控制成为公司经营权力运行的实际主宰，从而在公司众多

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股东与经理人员之间产生了委托一代理问题[34]，这一问题主要是由于股东和经理之间信息不对称所带来的道德风险造成的，是大中型民营企业发展到一定规模时所难以避免的。正如在有关薪酬的委托一代理理论中提出的:“委托人需要设计一个激励合同，使风险在委托人和代理人间进行分配，既符合委托人的利益，又能激励代理人出于追求自身利益最大化而采取对委托人有利的行动”。因此从委托一代理理论可以看出，降低代理人道德风险的基本途径有两条：一是增加代理成本，加强监。二是报酬激励。

在我国，大中型的民营企业还没有建立起真正意义上的现代公司治理结构。如何使企业管理人员增强工作的责任心，更加注重长远目标，真正把个人的利益和企业的利益结合起来，需要企业薪酬制度的改革和创新。长期以来，民营企业管理人员的薪酬结构基本上是工资加奖金，企业与管理人员之间的短期利益关系较重，难以形成长期的激励作用。要克服这一缺陷，可以实施以下几项措施：

第一 ，建立员工持股计划。由企业内部员工出资认购本企业的股权，委托给员工持股会作为社团法人进行托管运作，从而达到企业员工参与企业管理、分享红利的目的。威茨曼在其分享工资理论中就将员工的报酬制度分为工资制度和分享制度，使工资呈现动态性特点，在经济上能从根本上抑制通货膨胀的产生;企业中则具有改善微观人际关系的积极效应；鉴于我国民营企业发展的现状，建议大多数的企业在目前阶段采用管理人员持股的方式。这样做，不仅可以使企业决策的利益取向和风险取向更加符合公司的长期发展目标，同时，也提高了管理层的决策水平和管理效率，激发了管理者的积极性、竞争性、责任心和创造力。

第二，赋予企业高层管理和核心技术人员一定数量的股票期权。企业通过董事会来管理实施股票期权计划，决定对企业高级管理人员和核心技术人员的股票期权赠予额度、赠予时间等，并建立规范的监督制度。通过股票期权策略，民营企业不仅可以吸引大量的人才加盟，更能够有效地激励并留住这些优秀人才，使之成为企业稳固的人力资本。

第三，实施“虚拟股份”计划。股票期权制度实施的前提是存在上市公司，且该公司具有或能获得公开发行的股票。而在我国，大多数的民营企业还没有发展到较大规模，大量企业并未公开上市，即使上市目前法律也不允许预留股份或在市场上买卖自己的股票。换言之，实施股票期权的股票来源产生了困难。在这种情况下，“虚拟股份”就可作为一种长期激励制度加以实行。虚拟股份的具体做法是:在企业内部虚构出一部分股票，仅在账面上反映，采用内部结算的办法，在企业奖励资金中单独列出虚拟股分红专项资金。以虚拟股授予时和行使时用股份的差价乘以持有的股数，计算应得的收益[33]。

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5.8推行高级管理者年薪制

在一部分民营企业中，落后的薪酬将管理者混同于一般员工，对高级管理者激励不够，导致其潜能也未能充分发挥。在激烈的人才市场中，中高级的人才对于求贤若渴的各类企业具有强大的吸引力，如果企业不善于采取激励措施留住人才，人才流失的现象将会频繁发生，对企业的发展造成极为不利的影响。因而，在民营企业二次创业的过程中，伴随着企业的不断壮大，推行高级管理者年薪制势在必行。

高级管理者和企业资本所有者同样面对所谓的“代理问题”。解决这一问题的关键就是所有者如何设计一种机制使高级管理者在追求自身效用最大化的过程中也有助于实现所有者效用的最大化。经营者年薪制就是这样一种薪酬激励机制，其基本构成为:R=a+bp，其中，a代表基本薪金，b代表激励系数，p代表产出水平，R则代表经营者的收益水平，包括基本薪金和效益薪金。它将管理者的收入与企业的经营成果挂钩，企业的经济效益越好，管理者的薪酬越高。如果管理者未能达到所有者确定的目标，则要降低经营者的薪酬。通过年薪制，把管理者的利益与所有者的利益紧密的结合在一起，能够有效的调动管理者的工作积极性。正是由于年薪制在解决“代理问题”中所发挥的重要作用，年薪制在发达市场经济国家被广为采用。

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第六章BD装饰公司薪酬管理实证研究

随着东向战略的实施和推进，民营企业竞争激烈，市场空间巨大，公司的经营任务日益艰巨，对公司的经营管理提出了更高的要求，管理水平急待提高，急需大量的人员补充，过去的经营、管理人员不论是技术水平还是人员数量都不能满足现在的业务状况，为此，公司在人才引进、人才培养、薪酬待遇、福利措施上推出不少新的措施，花了大量的人力、物力、财力，但是收效甚微。人才流失问题仍然严重，常常是招的多，走的多，甚至是一个部门在半年之内全部换完。在岗的人员也是心不在焉，疲于应付，缺乏主观能动性。公司管理层充分认识到，人才是企业发展的关键，是企业发展受限的主要因素。企业的管理者急需解决以下问题：如何留住员工，如何让员工发挥主观能动性?而这些又需要一套什么样的制度配合?这些都是本章所要探讨的主要内容。（应强调一下本章与前面几章之间的联系）

6.1企业基本情况介绍 6.1.1企业简介

BD建筑装饰工程有限公司成立于2004年8月，在北京注册营业，是以承接公共建筑装修装饰及住宅、公寓、别墅等家庭建筑室内装修装饰为主的专业性施工企业，同时还开展与室内装修装饰有关的技术咨询、技术服务、室内设计等方面的业务。具有国家建筑装饰三级资质（暂定二级），2007年1月，成为安徽省建筑装饰协会会员单位。2006年9月，公司在安徽省成立分公司。现安徽公司拥有众多设计、施工、管理和质检等方面的优秀人才，同时拥有一批管理规范、训练有素的施工队伍。公司现设工程部、设计部、材料部、客服部、营销部、行政部、人力资源部、财务部等职能部门。公司现有员工150人，其中具中级以上职称20人，首席设计师10人，主案设计师15人，精品设计师26人。

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董事长

总经理

工程部 设计部 材料部 客服部 营销部 行政部

人力资源部

财务部

图6－1公司组织结构图

6.1.2现有员工的薪酬管理体系

1.员工的基本情况

表6－1人员基本情况统计表 注册种类 人数 比例 在册 40 100％ 从业 40 100％ 不在岗 0 100％

表6－2从业人员学历结构 学历 人数 比例 本科 9 22.5％ 专科 13 32.5％ 中专、职高 6 15％ 高中以下 12 30％

表6－3人员年龄结构 年龄 人数 比例 30岁以下 18 45％ 31－45岁 5 12.5％ 36－45岁 4 10％ 46－50岁 9 22.5％ 51岁以上 4 10％

公司根据不同类型岗位特点，依据薪酬涉及原则，建立企业分层分类薪酬体系。该分类体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系等。 2.年薪制薪酬体系

参考实践中通行的做法，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位制定了年薪制薪酬体系。适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长总经理认可并可享受年薪制的其他岗位。

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年薪制薪酬体系主要薪酬结构包括：

（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的40％作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以劳动力市场价格、人力资源为基础。

（2）业绩年薪：年薪总额的60％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩考核评价结果进行核定，一次性核发，业绩年薪不仅和个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。

（3）法定福利保险：国家规定的养老保险、失业保险、公积金等。 （4）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的福利，包括：进修、特殊管理津贴的等。 2.等级薪酬体系

等级薪酬体系适用于公司内从事技术岗位（技术负责人，工程管理人员，工程师）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等管理人员）的员工和市场经营人员。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

（1）基本工资：根据岗位分析和工作评价结果得出，反映各个岗位相对价值。

（2）绩效工资：工资的30％作为绩效工资，根据月度考核及企业当季整体目标完成的情况计算，按季度发放。

（3）年度奖金：等级制员工年度奖金根据年度考核结果，按相应的等级计算，按月度年终一次发放。

（4）单项奖：根据员工为企业做出的贡献和业绩考核计算，包括对公司发展做出突出贡献，对市场开拓，业务承接发挥重要作用的人员进行奖励。

（5）项目奖励：此奖励适用于从事奖项申报和企业资质升级工作的人员，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证过程的连续性和人员的主动性。

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行。

6.1.3薪酬管理状况

从公司整体人员来看，属于劳动密集型企业，公司的人力资源管理正在从简单的、民营的家族式企业管理向现代式企业管理迈进，薪酬体系较为简单，薪酬内容包括工资、奖金和福利几个部分。员工工资均由企业老板确定，奖金也同样是老板确定，员工的福利方面涉及的比较少，只是基本的工作餐、定期的文体活动，培训机会很少。从该企业从事的行业和所

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在的地区来看，公司内部员工平均工资属于上游，但是该公司没有科学的绩效考核机制。工资的制定、奖金的发放都是由企业主较为主观的确定，不能体现公平、合理，同时对于企业内部核心高级管理人员、技术人员、市场承揽人员而言，公司确定的工资和奖金未起到激励作用。

6.2薪酬管理体系存在的问题及原因 6.2.1薪酬管理存在的问题 BD装饰公司薪酬简表如下：

表6－4BD装饰公司员工、管理者薪酬简表（元/月） 薪酬序号 1 2 3 4 5 6 7 职位 普通员工 主管员工 部门经理 副总经理 常务副总经理 总经理 董事长 起点薪酬 1000－1500 1500－2000 3000 4000 6000 7000 10000 （1）薪酬管理体系未能与公司战略相匹配

BD装饰公司经历了从小到大，从发展初期到比较成熟的过程，但薪酬体系未能与公司的发展战略转移相适应。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同。BD公司的长远经营战略是立足安徽，面向全国，走向世界，争创全国一流的建筑装饰公司。但公司员工的薪酬制度缺乏足够的市场竞争力。BD公司现处于企业发展阶段，员工的薪酬制度还是和改制前一样的。随着企业规模的不断壮大，BD公司对人才的需求会更大，除了专业的技术人员，还需要大量优秀的管理人员。

（2）员工薪酬设计不科学

首先，BD公司和其他很多企业一样，没有成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理。对员工的薪酬确定也没有经过细致的调查，只是观察了市场总体行情 ，确定一个比市场总体行情稍高的薪酬水平。显然，这种较为主观的确定很难保证它的市场竞争力，造成企业技术人才的流失。其次，公司没有科学的职位评价体系，在BD公司目前的薪酬体系中，产生工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断。未能科学规范的判定各职位的相对价值，从而使不同岗位的任职者所得基本工资之间无法形成合理的工资差距。另外，不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。职位界定不清晰，岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而使得内部薪酬失去平衡，导致了薪酬的矛盾。

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（3）薪酬制度不规范

薪酬制度、薪酬体系和其他薪酬要素共同构成了一个有机的薪酬系统，薪酬制度的不完善是一切薪酬体系问题的根源，灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬制度不规范体现在薪酬要素构成的比例不合理和薪酬透明度较差。薪酬要素构成比例不合理是指固定收入比重偏高，而与岗位绩效相联系的浮动工资比重偏低，缺乏有效的激励作用。在浮动工资中缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金的分配与员工的业绩没有紧密联系，在一定程度上影响了员工的工作热情。

薪酬体系不够透明是指BD公司没有形成明确的、规范的薪酬管理制度，而所谓的薪酬标准也仅仅是约定俗成而已，员工无法通过这个薪酬体系来获知当年的大致收入。另外，企业业绩评估体系不科学的因素被引入到薪酬体系当中，对于公平性的改善有害无益。因此，从企业长远发展角度来看，公开的薪酬制度还是有利于达到真正的公平。

（4）薪酬体系没有真正的与绩效挂钩

从经济的角度来看，绩效与薪酬是员工与组织之间对等承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺，这种承诺体现了等价交换的原则。

在BD公司现行的薪酬体系中，固定收入确定标准不够合理，基本工资、福利与员工的专业技能资历经验未能结合在一起。薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的，不能与各部门和员工绩效相挂钩。在浮动工资方面，年终奖是根据员工年终评定的结果进行计算和发放的，表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行挂钩，而实际上这种所谓的年终奖评定极为不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，仅仅流于形式而没有真正进行操作。因此，奖金并没有真正与员工的业绩挂钩。

另外，人员晋升，提薪与绩效考核关联度不强，基本上是“按资排辈”，职务能上不能下；职称评、聘未能分开。提薪不是以业绩为评估标准，而是以年资区分，打击了优秀人才的工作积极性。

6.2.2员工薪酬体系存在问题的原因分析

（1）宏观方面的原因

国家的法律环境没有完全优化，企业进行薪酬管理的步伐不够快。对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度进行改革之前，企业工资制度还没有与国家机关视野单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。现在很多企业有实施股票或股票期权激励的想法，但国家的法规和的滞后却了长期激励计划的实施。

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（2）历史方面的原因

BD公司改制前由于是国有企业，在企业经营方面只关心产品、成本和质量等，对于企业的战略规划和实施没有做好充分的准备。因此，企业内各种管理措施往往呈现出分割的局面，没有形成一个系统。而在薪酬管理方面则一直遵从的是按国家薪酬结构基本原则确定的薪酬制度，虽然公司也实施过多次局部的工资制度改革，但是效果不明显，另外，在长期的不够灵活的运行机制上，职工干好干坏在工资上差别不大，没有工作岗位的危机感。

（3）领导方面的原因

BD公司改制前是国有企业，在以前的管理实践下，整个社会的薪酬管理体系是由国家做出同一规定，而企业则在国家的规定条文下，由企业的领导层通过商量讨论来制定出企业的管理细则。整个管理过程中，基本上没有员工的参与，只是一个单方面的决策过程，员工在很大程度上只是企业管理制度的被动接受者。

BD公司的部分决策层领导是由上级机关任命而来的，年龄偏大，思想较为僵化。他们没有能成分认识到人力资源管理的重要性，特别是薪酬管理对员工激励的重要作用，而是采用传统的行政手段为主的老套的人事管理方法，而与此同时，该公司一批新提拔的，具有一定创新精神的年轻领导人则把主要精力放在公司施工任务的承接上，而公司内部的薪酬制度的改革未能引起他们足够的重视。

（4）专业技术方面的原因

BD公司没有成立专门的薪酬委员会，员工的薪酬管理只是凭借领导的经验和意识，公司缺乏具有专门的薪酬管理理论知识的人才。公期以来把专业技术人才引进的重点放在工程技术方面，而对经营管理方面的人才引进没有引起重视，特别是人力资源管理方面的人才，公司至今没有一名从事人力资源方面的技术干部。人力资源的员工全部是原公司劳动人事处的人，虽然经过多年人力资源管理工作时间，在一定程度上能认识到人力资源管理的重要性，认识到先进、适用的薪酬管理模式对于激励公司员工的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬管理模式转化为适合本公司特点的可操作的方案和制度。

6.3 BD公司薪酬设计体系的总体思路 6.3.1 薪酬体系设计的指导思想

（1）薪酬设计与企业特点和企业成长阶段相适应

BD公司正处在转型期间，企业不可避免的会有较大和较为频繁的调整，所以十分复杂的薪酬体系会对动态变化的BD公司造成一定的束缚和

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操作上的困难。灵活易行的薪酬制度更能满足BD公司的需求。

（2）综合考虑企业的人力资源战略和薪酬战略

企业的快速发展决定了企业不能仅依靠内部培养来迅速补充人力资源的缺口，必须大力引进外部人才。所以在人力资源战略中应当突出薪酬的外部竞争性。在薪酬的确定上，对于公司的高级管理人员和研发技术人员，企业应该提高薪酬水平。使之处于市场平均水平之上，有效吸引优秀人才的加盟。对于企业其他员工，在薪酬确定上，要在基本保证目前收入水平的前提下，使之处于市场水平。

6.3.2薪酬体系设计的目的

BD公司的薪酬管理体系设计的目的有以下几个方面：第一，为规范公司的薪酬管理，做到员工薪酬水平的确定有据可循；第二，使得员工的实际收入体现实际工作绩效，调动员工的工作积极性，激励员工努力完成本职工作；第三，充分体现薪酬的激励效应，对绩效突出的员工提供薪酬晋升空间；第四，稳定员工队伍，坚定员工长期为公司工作的愿望，增加公司的凝聚力。

6.3.3薪酬体系设计的基本原则

（1）公平性原则

员工对薪酬的公平感直接关系到员工对企业的满意度，影响到他对工作的投入和工作绩效以及整个公司的文化氛围，因此，公平性是薪酬体系设计首先要遵循的原则。

（2）激励性原则

在制定内部各级、各类职务的薪酬水准时，要适当拉开差距，真正体现薪酬的激励作用，从而提高员工的工作热情，为企业做出更大的贡献。

（3）合法性原则

企业的薪酬制度设计应符合现行的和法规，否则将很难进行下去。

（4）竞争性原则

企业薪酬标准的制定要以适度竞争性为原则，保证在人才市场上有一定的吸引力，才足以战胜对手，招到企业所需要的人才。

（5）尊重历史原则

设计时要考虑旧体系下员工的收入水平，使得新体系下大部分员工的收入水平能与旧体系下收入水平持平或适当提高。

（6）薪酬与企业效益直接挂钩的原则

将员工的收入与企业的效益结合起来，使员工与企业结为共同体，促

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进企业壮大发展。

6.3.4薪酬模式设计

根据公司岗位性质和特点，把公司所有岗位分为高层管理人员、一般管理人员、研发和技术人员、销售人员、生产工人、技术工人和工勤人员。结合不同类别特点，分别选择相应的薪酬模式。

（1）高层管理人员薪酬模式

对于高层管理人员而言，薪酬支付应视为一种基本保健需求的满足，同时辅以较为优越的工作条件来支持他们高效率的工作，并设置长期激励计划和福利措施，以鼓励他们将个人事业前途与公司的发展连为一体。

（2）一般管理人员的薪酬模式

对于以履行岗位职责为主和完成事务性工作管理岗位为主，在工作分析基础上，通过薪酬因素分析，进行岗位评价，划分等级，从而确定出各岗位的相对薪酬水平，进而建立起岗位工资制度，同时结合绩效工资来反映其工作业绩。

（3）研发和技术人员的薪酬模式

根据研发和技术人员的工作效果很大程度上依赖于知识、技术和技能，为了给研发人员、技术人才提供一条晋升渠道，宜采用技能工资制，以引导员工提高岗位技能、拓展知识面从而提高工作效率，同时结合绩效工资制以增强激励效果，进而留住人才，保持企业的市场竞争力。

（4）销售人员的薪酬模式

目前企业的产品市场竞争十分激烈，竞争模式不很规范，市场的开拓更多的是依赖业务人员的推销为主，针对这种情况，销售系列薪酬应采用低工资、高佣金的模式，以刺激业务人员的积极性。随着企业营销网络的健全与稳定以及营销模式的规范化，产品销售对业务人员个体的依赖程度逐步降低，可适当增加工资的比重，降低佣金比例。

（5）生产工人的薪酬模式

根据企业的生产特点，生产人员的工作成果容易量化，为调动人员的工作积极性，将薪酬与产量直接挂钩，有利于提高产量，因而宜采用计件工资制，同时，为保证基本生活，设定一定的基本工资。

（6）技术工人的薪酬模式

技术工人虽然工作也依靠其技能水平，但对于该企业来说，技术工人履行工作职责比其技能水平的高低要相对重要，因而采用岗位工资制，同时结合绩效工资制以反映其工作绩效。

（7）后勤人员的薪酬模式

后勤系列是公司比较容易招聘的一类员工，其薪酬可以采用较为简单

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的一岗一薪制，并辅以一定的奖金。

6.4不同岗位薪酬设计

6.4.1高层管理人员的薪酬设计

（1）薪酬的构成

高层管理人员的总薪酬是由年薪、长期激励计划、福利构成。其中年薪由基本年薪和风险收入构成，其中基本年薪占50％，风险收入占50％。高层管理人员年薪的设计主要考虑两方面的因素，一方面，设计基本年薪是用以保证经营者的基本生活所需，也是对其所付出劳动的基本回报；另一方面，风险收入的设计是一种短期激励，是经营者的奖金，应主要根据企业的年度经营绩效来确定。

（2）年薪标准

目前由于我国的职业经理人市场尚不健全，经理班子的缺乏可参照的市场和行业价格，因此年薪标准的确定建议采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式，由董事会确定。

6.4.2一般管理人员的薪酬设计

（1）薪酬的构成

一般管理人员的薪酬设计由岗位工资制和绩效工资制相结合而成，薪酬由岗位工资、绩效工资、年功工资、福利构成。为了弥补一岗一薪制对员工个人特质的忽视的缺陷，我们的设计采用的是一岗多薪制，在岗位决定工资等级基础上结合员工的个人特质，再在每等工资中划分多个工资级别，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。

（2）薪酬的计算

I=(岗位薪点＋绩效薪点×月个人考核系数＋年功薪点)×公司效益系数＋福利

注：月个人考核系数由当月员工绩效考核成绩决定，公司效益系数由公司上年生产经营效益决定。

6.4.3研发和技术人员的薪酬设计

（1）薪酬构成

研发和技术人员薪酬设计是由技能工资制和绩效工资制相结合而成。薪酬由技能工资、绩效工资、年功工资、福利、奖金构成。研发和技术人员的技能对工作的业绩影响很大，因而设计技能工资制模式，同时为加强工作过程的考核，设计了一定比例的绩效工资。有效实施技能工资制的基础是技能的评定，公司应尽快建立起内部的职称评定制度。为了激励研发

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和技术人员的研究与开发技术的积极性，对研发成果和技术改造成果设立专门的奖励。奖励的标准可依据对成果的实际效益和潜在效益进行评估后确定。

（2）薪酬的计算

I=(技能薪点＋绩效薪点×月个人考核系数＋年功薪点)×公司效益系数＋奖金＋福利

（3）研发项目奖

这是为了鼓励研发和技术人员提高生产设备和工艺技术水平的积极性，对研发成果和技术改造成果设立的特别奖项。奖励的标准可根据对成果的实际效益和潜在效益进行评估后确定。

6.4.4销售人员的薪酬设计

（1）薪酬的构成

销售人员的薪酬设计由基本工资制和绩效工资制相结合而成，薪酬由基本工资、年功工资、销售佣金和福利构成。销售人员的薪酬模式由原来采用的纯佣金制薪酬模式改为基本制，即基本工资加销售佣金，给员工提供了相对稳定的收入，增强了员工的安全感，体现了佣金的激励作用。

（2）薪酬的计算

I＝（岗位薪点＋年功薪点）×公司效益系数＋佣金＋福利

6.4.5技术工人的薪酬设计

（1）薪酬的构成

技术工人的薪酬设计是由岗位工资制和绩效工资制相结合而成。薪酬由岗位工资、绩效工资、年功工资、福利构成。技术工人选择岗位工资制模式，同时为将员工的薪酬和业绩相挂钩，设计了一定比例的绩效工资。为了弥补一岗一薪制对员工个人特质的忽视的缺陷，我们的设计采用的是一岗多薪制，在岗位决定工资等级基础上结合员工的个人特质，再在每等工资中划分多个工资级别，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。

（2）薪酬的计算

I=（岗位薪点＋绩效薪点×月个人考核系数＋年功薪点）×公司效益系数＋福利

6.4.6生产工人的薪酬设计

（1）薪酬的构成

生产工人的薪酬设计是由基本工资和绩效工资相结合而成的，薪酬由基本工资、计件工资、年功工资和福利构成，在实行计件工资的基础上设

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立了基本工资，以保障员工的基本生活费用，增加员工的安全感。

（2）薪酬的计算

I=(岗位薪点＋计件工资＋年功薪点)×公司效益系数＋福利

6.4.7后勤人员的薪酬设计

（1）薪酬的构成

后勤人员的薪酬按岗位固定工资制设计。薪酬由固定工资、年功工资和福利构成。

（2）薪酬的计算

I=(岗位薪点＋年功薪点)×公司效益系数＋奖金

6.4.8试用期员工的薪酬设计

试用期员工薪酬模式采用对应类别员工的薪酬模式，其薪酬标准按对应级别员工薪酬标准的80%确定，试用期员工的绩效工资按月考核发放。

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第七章 结论与展望

本章将对前文的研究做出总结，阐明主要的研究结论，并对研究的不足之处做简单剖析，在此基础上对未来相关研究作一展望。 7.1研究结论

本文围绕“薪酬理论的演进史及其对我国民营企业薪酬管理的启示”这一命题，阅读了大量文献，对薪酬理论、企业薪酬管理演化过程等相关领域进行了回顾、总结和深入的研究，并从微观经济学的视角来分析并划分了薪酬理论发展的四个阶段。在理论分析的过程中，注重与现实的融合。随后，本文在理论研究的基础上与实践相结合，将对现实启示的视角选定为我国的民营企业，详细探讨了当前我国民营企业薪酬管理存在的问题、原因和改进策略，相信能对我国民营企业及其他类型企业的薪酬管理有所裨益。

通过研究工作，本文得出了以下三个主要的研究结论：

第一，在经济学领域，薪酬理论多以工资理论的面目出现。其原因在于:首先，在市场经济的早期，工资报酬是雇员的主要劳动所得，员工福利是很少的，所以经济学关注的是工资报酬。其次，工资报酬和员工福利的决定机制不同.虽然工资报酬和员工福利都是与雇员就业这一社会现象相联系，但工资报酬更多地取决于劳动者的素质和劳动的产出，市场机制的因素起主导作用。而企业员工福利水平的高低多与的税收有关，员工个人的福利水平高低则往往与个人的工资报酬水平相挂钩。因此，经济学注重工资报酬的理论，也就是侧重分析在劳动力市场机制的作用下，工资率的质与量的规定性。而管理学从“社会人”假设出发，侧重于研究特定组织在特定情境中薪酬体系的设计及其随时间的变化。经济学意义上的薪酬理论就是工资理论，因此，从古典经济学时期 （17世纪中叶~19世纪60年代）到新凯恩斯主义经济学时期(20世纪80年代)，经济学大家们所提出的各种薪酬理论中薪酬的理念均以工资这个词来表述。从薪酬理论的先驱亚当。斯密所提出的工资性质与标准理论到马丁。韦茨曼的分享工资理论，西方经济学家们所提出的多种工资理论逐渐被企业管理者和员工理解和认识并融入组织的日常管理中，对企业薪酬制度的制定和薪酬管理的实施起到了很好的依据和指导作用，实践的发展与演变则为不同视角的科学工资理论提供了生动的蓝本，使其不断地修正与成熟。今天我们再来回顾这些著名的薪酬理论，无疑在当今网络经济时代对企业的薪酬管理与战略发展有着很强的启示作用。

第二，通过用微观经济学的方法来全面剖析薪酬理论的发展脉络及内涵实质,系统地将薪酬理论的演进过程划分为四个阶段,即薪酬理论研究的

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前期阶段—对工资形成基本因素的研究、薪酬理论研究的科学系统化阶段—从微观经济视角进一步考察工资的决定机制、人性化工资理论时代的到来—建立在人本基础上的薪酬理论和工资报酬内部化—企业内部和员工精神层面的薪酬研究。在各个阶段，经济学家们都对薪酬理论的演变和发展做出了各自的贡献，从他们的理论中窥视不同经济时代的背景特征，并简要地分析了各理论对现代薪酬管理的启示。

第三,结合了本人的实践经历，将薪酬理论对现实启示的视角选定为我国的民营企业，深入分析了正处于企业初创阶段、快速成长阶段或初步成熟阶段企业薪酬管理所存在的七大问题，问题存在的原因及一系列针对这些问题的系统改进策略。这些策略主要围绕民营企业树立人本观念、改进管理、整合企业战略与薪酬战略、用科学的方法与工具来设计薪酬体系这四方面展开，理论联系实际，提出了许多行之有效的实施方略。

7.2实践启示

本文通过对经典薪酬理论的经济学分析，在理论上整理并划分出了薪酬理论的四个发展阶段，有助于读者更清晰地把握对薪酬理论的全面认识和学习；在现实中对我国民营企业建立现代薪酬管理制度具有一定的参考借鉴意义。

第一 ，本文首先对薪酬的概念做出了清晰的界定，通过对大量文献资料的搜集整理，并用微观经济学的分析方法对其中的经典理论做出了详尽的分析与阐述，结合当前企业的薪酬管理做了简要的推论，有助于读者全面、系统、清晰地把握薪酬理论的演化进程和理论内容，具有较强的阅读和学习价值。

第二，基于本人的实践经历，本文把对现实启示的视角选定为民营企业，考察了民营企业薪酬管理的现状及其存在的问题的原因，并且针对这些问题提出了切实可行的薪酬制度设计与薪酬管理改进的策略，其中边际生产率工资理论和均衡价格工资理论对于民营企业建立合理而又具有外部竞争力的薪酬水平，人力资本工资理论，效率工资理论、公平理论对于民营企业树立人力资本观念、建立激励型的薪酬体系，委托— 代理理论对于民营企业设计层级薪酬制度，提供了科学的理论工具和长远的指导意义。

第三，本文所阐述的薪酬理论和微观经济学分析的薪酬模型对其他类型的企业建立现代薪酬制度也都具有一定的参考价值。

7.3不足与展望

由于薪酬理论的纷繁复杂，前人对这方面的理论并没有进行全面而系

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统的整理与分析，因此在文献资料搜集的过程中遇到了一定的难度，一部分资料也得益于同学的帮助。伴随着古典经济学到现代经济学这个漫长的发展过程，薪酬理论也经历了从萌芽到成熟与完善的变迁，其中，各数流派的经济学大家们在阐述各自经济学观点的同时都对薪酬理论(工资理论)提出了自己的观点，因此在对所搜集到的薪酬理论进行了整理与分析后，本文所阐述的薪酬理论不一定十分完整，并且在研究的基础上所划分出的四个发展阶段也唯恐有疏漏和粗略之处，望请专家学者的点评与指正。

其次，限于文章的篇幅要求，本文难以结合我国民营企业薪酬管理的典型案例来探讨经典薪酬理论对现实的启示，如果能够加入个案的实证研究，相信会更具价值和说服力，对于读者也能够更加透彻地理解薪酬理论的实质内涵和现实意义。

再次，在谈到薪酬理论对现实的启示意义，及具体的现代薪酬管理制度的设计时，涉及到管理学中许多人力资源管理的专业知识，由于在这方面的知识不够丰富与专业，虽然查阅了许多人力资源管理相关的书籍，但是在写作的过程当中仍有较感吃力的时候。这也使我深刻地体会到一篇成功的学术论文绝不是单单具备某一方面的知识就能够完成的，必须在平时的学习过程中积累起渊博的知识体系才有可能达到。因此，就像企业要努力不断地建设学习型组织一样，个人也要培养持之以恒的学习习惯。文中的疏漏和粗略之处，望请专家学者点评与指正。

（一定要注意：不能出现大面积抄袭现象。论文评审时有专人利用软件对这方面进行审查，一旦发现有抄袭现象，后果不堪设想。）

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