PMP 名词解释

1.挣值管理

项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

挣值分析的三个基本参数

计划值

（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额

PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

实际成本

（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。

挣值

（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额

挣值分析法的四个评价指标

进度偏差

（SV，Schedule Variance）

SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。

成本偏差

（CV，Cost Variance）

CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP

当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；

当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

费用执行指标

（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP

当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；

当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；

进度绩效指标

（Shedul Performed Index）指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前

当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误

挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控

挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。

这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据： 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。 项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图

计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。 实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。 实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

编辑本段常用的尺度

（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析） 1、成本偏差CV=EV-AC 结果：

大于0 成本节约状态 小于0 成本超支状态 2、进度偏差SV=EV-PV 结果： 大于0 进度超前状态 小于0 进度滞后状态 3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果： 大于1 成本节约 小于1 成本超支 4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果： 大于1 进度超前 结果：小于1 进度滞后

编辑本段斜率分析法

（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）

在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。斜率分别：

角度为60度 K1=1.732 为 AC ACWP 线 角度为45度 K2=1 为 PV BCWS 线 角度为30度 K3=0.57 为EV BCWP 线 作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：

CV=EV-AC 小于0 成本超支 SV=EV-PV 小于0 进度落后 CPI=EV/AC小于1 成本超支 SPI=EV/PV 小于1 进度滞后

编辑本段举例说明

某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。 由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元 CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元 SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元

SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4. CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

2.项目管理中如何用挣值

在PMBOK学习及项目管理培训课程中，挣值及挣值管理是较难被理解的概念而经常被学员问起。事实上，由于挣值管理在中国才刚刚起步，挣值管理在项目实践中碰到的困难更多。笔者结合一个案例来说明什么是挣值、什么是挣值管理，以及在项目中如何使用。 首先让我们来理解几个概念; PV--计划值，计划完成工作的价值； EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值； AC--实际的花费

EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。但实际情况要复杂得多，在统计日，往往一个工作包或一个活动的工作只完成了一部分，通常情况下都要靠经验对挣值进行估算，这种估算的结果因人而易，不见的能真实反映实际情况。在挣值估算方面应该没有一个普遍可行的方法，只能通过不断的实践，根据行业的特点摸索出一些经验。挣值可以一个一个工作包进行度量和评估，但累计度量和评估将更有意义。

EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项

目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。 下面用一个例子来说明挣值管理应用。

杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。安妮来公司已经4年，大大

小小的项目管了8个，并在2004年初获得PMP证书。杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望早点管理项目。 有一天，机会真的来了。总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工

程项目交给了它。杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS ，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。项目由11个活动组成，总工期为121天，费用为31万。 活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万； 活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万； 活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万； 活动七费用预算为2万，活动八费用预算为2万； 活动九费用预算为6万，活动十费用预算为5万； 活动十一费用预算为0.5万。

于是杰克召开项目启动会议，热热闹闹，装修工程项目正式开始了。二个月过去了，总经理迈克要求杰克提交工程绩效分析报告。按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万（2+1+4.5+1+4+2=14.5），经过统计实际完成了活动1、2、3、5、6，实际花费为13.9万。杰克得出的结论是：项目实际进度比计划落后一点点，但我们费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，我们成功完成项目是不成问题的。

总经理迈克让安妮来对杰克的项目进行审核。安妮经过一番调查后认为杰克

的工作量统计是准确的，但安妮分析的结果和杰克的完全不同。项目当前的PV为14.5万，AC为13.9万，EV为12.5万，安妮的计算结果是： 进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（万）<0 费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（万）<0 进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1 费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1

如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，安妮估算在完工时的绩效为： 费用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（万）

完工总时间估算=计划总工期/进度绩效指数=121/0.86=140.7（天）

安妮的结论是：项目进度落后与计划大约15%，费用也有10%左右的超支，如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。

故事的发展大家很可能都估计得到，总经理迈克更换了项目经理，项目经理由安妮担任，杰克仍然留在了项目团队，当上安妮的助手………

挣值管理在实际项目中应用起来有一些困难，需要得到多方面的支持。笔者在实际项目中碰到的困难有，在研发等高技术项目，往往人力成本为项目的主要成本，但公司每一个员工的工资都是保密的，人力资

源部门不会提供这方面的信息给项目经理。象软件开发等项目风险都比较大，即使经过了长时间的设计、编程，已经进入最后的软件测试阶段，在软件完全通过测试并验收之前，我们都无法计算出其挣值是多少。但是EVM挣值管理是一种综合了项目范围、进度、资源等各个方面的情况来评估项目实际绩效的一种好的方法，我们应该尽量将它应用到实际工作中去，万事开头难，我相信通过从事项目管理工作的同仁的不断实践和总结，一定能使挣值管理在实践和理论上有更大的突破，并回馈于我们的项目管理。

2.头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

激发机理

头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：

联想反应。

联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

热情感染。

在不受任何的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

竞争意识。

在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

个人欲望。

在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲

言，提出大量的新观念。

3.名义群体法

名义群体法(Nominal Group Technique,NGT),又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以，但群体成员是思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。

4.德尔菲技术

德尔菲技术是决策学中的一种方法.在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用运用。 这一方法的步骤是：

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自发表自己的意见，并写成书面材料。

（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

4.概念/思维导图

思维导图是有效的思维模式，应用于记忆、学习、思考等的思维“地图”，利于人脑的扩散思维的展开。思维导图已经在全球范围得到广泛应用，包括大量的500强企业。思维导图的创始人是东尼·巴赞。

5.亲和图法

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

又称KJ法。就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。

KJ（亲和图）法的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。我们在一次品质分析会上，关于近段时间品质合格率下降原因的检讨。要求大家具体分析品质下降的原因，再提出相应改进措施，因为品质下降的原因较复杂，大家都保持沉默，一度使会议限入僵局。后来主持人引导大家，大家可以提出自己的每一个想法，现不要求具体分析，只是把想法记录在案，这样会议的讨论才得以热烈的进行。会后，再组织人对这些问题进行分析排查。这样不仅会议得到正常进行，而且也找出了品质下降的原因和改进措施。KJ（亲和图）法还可用于生产效率和企业财务分析等。

KJ（亲和图）法为日本川喜田二朗所创，KJ分析法的工具是A型图解（A型图解只适用于需要时间研究解决的问题，不适用于要立即解决的简单问题），是将收集到的资料和信息，根据它们之间的相近性分类综合分析的一种方法，又称卡片法。

6.群体决策技术

它研究如何将一群个体中每一成员对某类事物的偏好汇集成群体偏好，以使该群体对此类事物中的所有事物作出优劣排序或从中选优。作为一种抉择的手段，群体决策是处理重大定性决策问题的有力工具。 阿罗（K.J.Arrow）的不可能性定理是群体决策序数理论的基础，少数服从多数的多数规则是群体决策中应用最为普遍的一个重要方法。

7.需求跟踪矩阵

8.产品分析

9.系统工程

10.价值工程

11.价值分析

12.备选方案识别

13.横向思维

14.配对比较

15.滚动式规划

滚动式规划是一种项目管理方法，是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。

16.100%规则

17.工作分解结构词典

18.进度计划的编制方法-关键路径法

关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。

关键路线法是美国杜邦公司在1957年研究成功的。

根据绘制方法的不同，关键路径法可以分为两种，即箭线图（ADM）和前导图（PDM）。

关键路径法

箭线图（ADM）法又称为双代号网络图法，它是以横线表示活动而以带编号的节点连接活动，活动间可以有一种逻辑关系，结束-开始型逻辑关系。

在箭线图中，有一些实际的逻辑关系无法表示，所以在箭线图中需要引入虚工作的概念。

关键路径法的一些主要时间参数

在关键路径法中，一般有以下一些时间参数：

最早开始时间（Early Start）活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定。 最早结束时间（Early Finish）活动的最早结束时间由活动的最早开始时间加上其工期确定。

最迟结束时间（Late Finish）一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最迟开始的时间。它等于所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间。

最迟开始时间（Late Start）一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最早开始的时间。它等于活动的最迟结束时间减去活动的工期。

总时差(浮动时间) 指一项活动在不影响整体计划工期的情况下最大的浮动时间。

自由时差（自由浮动时间）指活动在不影响其紧后工作的最早开始时间的情况下可以浮动的时间。

正推法

箭线图（ADM）的计算一般有正推法（Forward Pass）和逆推法（Backward Pass）两种，正推法用于计算活动和节点的最早时间，其算法如下：

1. 设置箭线图（ADM）中的第一个节点的时间，如设置为1。

关键路径法 2. 选择一个开始于第一个节点的活动开始进行计算。 3. 令活动最早开始时间等于其开始节点的最早时间。

4. 在选择的活动的最早开始时间上加上其工期，就是其最早结束时间。

5. 比较此活动的最早结束时间和此活动结束节点的最早时间。如果结束节点还没有设置时间，则此活动的最早结束时间就是该结束节点的最早时间；如果活动的结束时间比结束节点的最早时间大，则取此活动的最早结束时间作为节点的最早时间；如果此活动的最早结束时间小于其结束节点的最早时间，则保留此节点时间作为其最早时间。

6. 检查是否还有其它活动开始于此节点，如果有，则回到步骤3进行计算；如果没有，则进入下一个节点的计算，并回到步骤3开始，直到最后一个节点。

逆推法

活动和节点的最迟时间采用逆推法（Backward Pass）计算，逆推法（Backward Pass）一般从项目的最后一个活动开始计算，直到计算到第一个节点的时间为止，在逆推法的计算中，首先令最后一个节点的最迟时间等于其最早时间，然后开始计算，具体的计算步骤如下所示： 1. 设置最后一个节点的最迟时间，令其等于正推法计算出的最早时间。 2. 选择一个以此节点为结束节点的活动进行计算。 3. 令此活动的最迟结束时间等于此节点的最迟时间。

4. 从此活动的最迟结束时间中减去其工期，得到其最迟开始时间。

5. 比较此活动的最迟开始时间和其开始节点的最迟时间，如果开始节点还没有设置最迟时间，则将活动的最迟开始时间设置为此节点的最迟时间，如果活动的最迟开始时间早于节点的最迟时间，则将此活动的最迟开始时间设置为节点的最迟时间，如果活动的最迟开始时间迟于节点的最迟时间，则保留原节点的时间作为最迟时间

6. 检查是否还有其它活动以此节点为结束节点，如果有则进入第二步计算，如果没有则进入下一个节点，然后进入第二步计算，直至最后一个节点。

7. 第一个节点的最迟时间是本项目必须要开始的时间，假设取最后一个节点的最迟时间和最早时间相等，则其值应该等于1。

19.进度计划的编制方法-关键链法

关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算，根据给定的依赖关系与条件绘制项目进度网络图，然后计算关键路径。在确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源进度计划。这种资源进度计划经常改变项目的关键路径。帕肯森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。原因： 主观原因：没有压力就没有动力； 客观原因：没有激励就没有动力；避免的方式：安全裕量（浮动时间）不要放在具体的活动上，而是集中管理。

20.关键链法与关键路径法有什么关系和区别

关键路径法在不考虑任何资源的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终的项目进度计划中的日期；但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段。

对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算，可能受活动总浮动时间的影响。活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动”。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。网络图中可能有多条次关键路径。为了使路径总浮动时间为零或正值，可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。

资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

简单地说，关键链是在考虑了资源制约后进行调整过的关键路径，并引入项目缓冲与接驳缓冲作为项目进度与成本的应急储备。

关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。

20.帕金森定律、彼得定律、墨菲定律

帕金森定律

帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色

可能很多人都碰到过这样一种现象，就是非到最后关头才匆匆忙忙完成任务，甚至交差了事。这就是学生综合症。这种现象也经常存在于我们的日常工作、生活当中，有人把它称为帕金森定律，也就是工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。这种情况造成的后果是不能完成任务，造成工作延期、项目延期，有些也只是勉强完成任务。

造成这种情况的原因除了人的特点之外，还因为工作提前完成不会受奖反而受罚。根据人的特点和帕肯森定律，在项目管理学中引出了一条新的概念——关键链法。也就是说，工作尽可能推迟，没有浮动和安全裕量，这无形中对项目工作人员施加了压力，使他没有选择的余地，只能尽可能地完成既定的任务，同时又缩短了原来对工作的时间估算。

关键链法的好处是最大限度地发挥工作人员的积极性和效率，可以提高项目的绩效；在项目管理中便于抓住重点，对重点工作进行管理；提前完成项目。

彼得定律

管理学家劳伦斯·彼得

在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

墨菲定律

核心理念：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失。

21.分立型投入

分立型投入(DE)：按实际百分比计算绩效，顾名思义，是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。实例，编写一本书的某一章用了50天

22.分摊型投入

分摊型投入(AE)：对应DE计算绩效，按公式，是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投入成正比。比如，质量保证和检查活

动等。实例，为了保证所编写书的质量，最后进行的校对工作。

23.人力投入量

人力投入量（LOE）：均匀计算绩效，那些不产生有形的终端产品的支持性活动且这些活动不能通过分立型活动来衡量的投入，被称为人力投入量。如，开展项目管理活动。实例，为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。不管实际完成的水平如何， LOE通常不会产生错误的进度偏差；但LOE只有两种状态：做了或者没做，这就会导致这样的一种情况：绘制S曲线时，LOE还没有完成，此时认为LOE没做，但是实际的钱又花了，因此，LOE的存在可能会导致错误的成本偏差。综上所述，我建议只有在确实无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE。

【例】：某项目

实体工作：铺砖。

计划：18天铺完1000块砖，费用20000元。 实际：第6天结束后，共铺设400块砖。 配套工作：视察。

计划：两次视察。BAC=5000元。 投入水平：行政管理。BAC=3000元。 目前（第六天结束时）的EV是多少？

实体工作、配套工作和投入水平三类活动的EV算法有别：

实体活动按实际完成情况，实际铺了400块砖，其EV=400*（20000/1000）=8000。

配套工作是与实体工作的完成比例对应，其EV=5000*（8000/20000）=2000。或EV=5000*（400/1000）=2000。 人工水平根据时间进展计算，其EV=3000*（6/18）=1000。 因此，总的EV=8000+2000+1000=11000（元）。

24.自上而下的项目预算

这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。

这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时甚至导致项目失败。

人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。

自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。

25.自下而上的项目预算

自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。

自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。

26.计划评审技术PERT

计划评审技术就是工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

计划评审技术是用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划项目计划 (project)的管理技术，它利用作业网(net-work)的方式，标示出整个计划中每一作业 (activity)之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。

计划者必须估算：在不影响最后工期(project duration)的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈 (bottle neck)，并据此安排计划中每一作业的起记时刻

(scheme)，以及人力与资源的有效运用。PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划(planning)、执行(doing)、和考核

方差是实际值与期望值之差平方的期望值 方差是各个数据与平均数之差的平方的平均数

方差，通俗点讲，就是和中心偏离的程度！用来衡量一批数据的波动大小（即这批数据偏离平均数的大小）。 在样本容量相同的情况下，方差越大，说明数据的波动越大，越不稳定 。

PERT网络分析法的工作步骤

开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。这些工作可以归纳为5个步骤。 1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 2、确定活动完成的先后次序；

3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络；

4、估计和计算每项活动的完成时间；

5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。

PERT网络技术的作用

1、标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配； 2、当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；

3、在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度；

4、采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。

PERT网络分析法的优点和局限性

（一）时间网络分析法的优点 1.是一种有效的事前控制方法。

2.通过对进行时间网络分析可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度。

3.通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。 4.是一种计划优化方法。 （二）时间网络分析法的局限性

时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格的。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件：

1、事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述； 2、整个工作过程有条件划分为相对的各个活动； 3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。

PERT网络分析法的案例分析

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PERT的案例一：办公楼的施工过程

下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。 建筑办公楼的PERT网络

完成这栋办公楼将需要50周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线计算出来的。该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何事件完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。

27.假设情景分析-模拟技术-蒙特卡洛分析

项目管理中的应用

在项目管理应用上:蒙特卡罗分析是一种模拟技术主要在制定进度和风险管理中用到 模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间。最常用的技术是蒙特卡罗分析，该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行“如果…怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或批准过程发生变化）考虑进来。“如果…怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。 此外，蒙特卡罗分析还可用于风险定量分析。

28.横道图

横道图又叫甘特图 (Gantt chart) ，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。是美国人甘特在20世纪20年代率先提出的

29.绩效测量规则-挣值测量-加权里程碑法

30.绩效测量规则-挣值测量-固定公式法

31.绩效测量规则-挣值测量-完成百分比法

32.自变量和因变量

在数学中，y=f（x）。在这一方程中自变量是x，因变量是y。

例如：我们可以分析人体这个系统中，呼吸对于维持生命的影响，那么呼吸就是自变量，而生命维持的状态被认为是因变量。

33.投资回报率分析

投资回报率（ROI）=年利润或年均利润 / 投资总额 × 100% 计算购入再出租的投资回报率＝月租金×12(个月)/售价 计算购入再售出的投资回报率＝(售出价－购入价)/购入价

34.现金流折现分析

现金流量折现法：是对企业未来的现金流量及其风险进行预期，然后选择合理的贴现率，将未来的现金流量折合成现值。使用此法的关键确定：第一，预期企业未来存续期各年度的现金流量；第二，要找到一个合理的公允的折现率，折现率的大小取决于取得的未来现金流量的风险，风险越大，要求的折现率就越高；反之亦反之。

在实际操作中现金流量主要使用实体现金流量和股权现金流量。实体现金流量是指企业全部投资人拥有的现金流量总和。实体现金流量通常用加权平均资本成本来折现。

股权现金流量是指实体现金流量扣除与债务相联系的现金流量。股权现金流量通常用权益资本成本来折现，而权益资本成本可以通过资本资产定价模式来求得。

35.投资回收期分析

36.通货膨胀补贴

资金的时间价值,是指表面上看今天的1块钱不等于1年后的一块钱,今天的1块钱更值钱,而通货膨胀补贴是指弥补物价上涨所带来的影响

37.现值

一笔资金按规定的折现率，折算成现在或指定起始日期的数值。

现值（ Present value），指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值

现值是现在和将来（或过去）的一笔支付或支付流在今天的价值。

38.净现值

定义：一个工程在经济分析期中的历年效益的现值之和减去历年费用的现值之和后，所得的差。 在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的代数和。 净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。

财务管理学：投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值

净现值：以项目寿命各个阶段预期现金流折现现值的加和减去初始投资支出。 净现值=未来报酬的总现值－初始投资

39.内部报酬率

内部报酬率又称内含报酬率（internal rate of return, IRR）是使投资项目的净现值等于零的贴现率。 它实际上反映了投资项目的真实报酬

说得通俗点,内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对地多。比如A、 B两项投资，成本都是10万，经营期都是5年，A每年可获净现金流量3万，B可获4万，通过计算，可以得出A的内部收益率约等于15%，B的约等于28%

37.人工费率

38.质量成本

质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本

预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等

39.生命周期成本法

百科名片

生命周期成本法 生命周期成本法，是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得一提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产

品、资产和劳动力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，对于资产和劳动力，同样可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。

具体来说，产品生命周期会历经三个阶段：生产——使用— — 报废。

40.完工估算(EAC)和完工预算(BAC)

完工估算EstimateatCompletion(EAC)：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC既可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算，后者也常称“最新修订估算”。

完工预算BudgetAtCompletion(BAC)：项目工作、工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。

完工预算BAC是在做项目计划的过程中对项目所有预算的总和；完工估算EAC是项目执行过程中根据项目绩效对项目完工预算的修正估算值。

一般来说，在项目执行过程，计算BAC有三种方法：

1、假设将按预算单价完成剩余工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏)，并预计未来的全部剩余工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。 EAC＝AC＋BAC－EV

2、假设以当前 CPI 完成剩余工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即剩余工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。 EAC＝BAC／累计CPI

3、假设 SPI 与 CPI 将同时影响剩余工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设剩余工作将按该效率指标完成。它假设项目截至目前的成本绩效不好，而且项目必须实现某个强制的进度要求。如果项目进度对剩余有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如80/20、50/50，或其他比率。 EAC＝AC＋[(BAC－EV)／(累计CPI×累计SPI)]

40.边际分析

边际分析即边际分析法，是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。

41.全面质量管理

全面质量管理Total Quality Management（TQM ）： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

42.六西格玛

六西格玛（Six Sigma）

六西格玛

又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。

其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

43.失效模式与影响

研究系统中每一个组成部分可能的失效模式，确定各个失效模式的后果或对系统可靠性的影响，并按其影响的严重程度进行分类的分析方法。

44.持续改进

过程改进模型

马尔科姆·波多里奇模型

波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。 组织项目管理成熟度模型（OPM3®）

项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。

项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。 能力成熟度集成模型（CMMI®）

cmm是项目管理

由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)创立的CMM(Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型)认证评估，在过去的十几年中，对全球的软件产业产生了非常深远的影响。CMM共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软件开发生产计划精度逐级升高，单位工程生产周期逐级缩短，单位工程成本逐级降低。据SEI统计，通过评估的软件公司对项目的估计与控制能力约提升40%到50%；生产率提高10%到20%，软件产品出错率下降超过1/3。

对一个软件企业来说，达到CMM2就基本上进入了规模开发，基本具备了一个现代化软件企业的基本架构和方法，具备了承接外包项目的能力。CMM3评估则需要对大软件集成的把握，包括整体架构的整合。一般来说，通过CMM认证的级别越高，其越容易获得用户的信任，在国内、国际市场上的竞争力也就越强。因此，是否能够通过CMM认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。

CMM是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证，它不仅仅是对产品质量的认证，更是一种软件过程改善的途径。参与CMM评估的博科负责人表示，通过CMM的评估认证不是目标，它只是推动软件企业在产品的研发、生产、服务和管理上不断成熟和进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的过程。如果一家公司最终通过CMMI的评估认证，标志着该公司在质量管理的能力已经上升到一个新的高度。

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进

45.实验设计(DOE)

广义

广义的实验设计指科学研究的一般程序的知识，它包括从问题的提出、假说的形成、变量的选择等等一直到结果的分析、论文的写作一系列内容。它给研究者展示如何进行科学研究的概貌，试图解决研究的全过程。

狭义

狭义的实验设计特指实施实验处理的一个计划方案以及与计划方案有关的统计分析。 狭义的实验设计着重解决的是从如何建立统计假说到作出结论这一段。

46.力场分析

力场分析是科列·列文（Kurt Lewin）发展的一种咨询分析方式，是他所提出的组织变革理念中的一部分。他指出，任何一个组织中都存在两种力量：推动变革的力量以及阻碍变革的力量。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。 勒温指出，任何一个组织中，存在两种力量： 1.推动变革的力量 2.阻碍变革的力量

如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。

在分析工作中，要区分这两种力量以及每一个被评价力的相对力度。两组力不能保持平衡时，变化就会发生（例如，增加一个或多个新的力或者增加或减少一个已经存在的力的力度）。当一种新的状态形成时，就会在驱动力和阻碍力之间建立一种新的平衡。

为了打破企业原有的平衡，推动企业战略变革，可以从加强现有的推动力；减弱现有的抵抗力以及增加新推动力来进行。

47.工作绩效的测量指标-实际技术性能

48.工作绩效的测量指标-实际进度绩效

49.工作绩效的测量指标-实际成本绩效

50.实施质量控制-因果图

因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。图8-12 和图8-13 是因果图的示例。沿着其中的某条线不停地问“为什么”或“怎样”，就可以发现某个可能的根本原因。“为什么－为什么”和“怎样－怎样”图可用于根本原因分析。因果图还可用于风 险分析

51.实施质量控制-控制图

52.帕累托图和帕累托法则

帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷（见图8-15）。排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。

帕累托图在概念上与帕累托法则有关。帕累托法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20 原则，即80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20 分析。

53.质量管理－戴明

质量管理专家

戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的\"戴明品质奖\"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，\"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。\"

理论观点

戴明学说简洁易明，其主要观点\"十四要点（Deming's 14 Points）\"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除\"价低者得\"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划

：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

.质量管理－朱兰

“质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” —朱兰 约瑟夫·朱兰（Joseph M．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。

55.质量管理－克劳斯比

零缺陷之父、质量是免费的

56.iso9000质量体系标准

任何标准都是为了适应科学、技术、社会、经济等客观因素发展变化的需要而产生，ISO9000亦是如此。

ISO9000标准

科学技术的进步和社会的发展，使顾客需要把自己的安全、健康、日常生活置于“质量大堤的保护之下”；企业为了避免因产品质量问题而巨额赔款，要建立质量保证体系来提高信誉和市场竞争力；世界贸易的发展迅速，不同国家、企业之间在技术合作、经验交流和贸易往来上要求有共同的语言、统一的认识和共同遵守的规范。现代企业内部协作的规模日益庞大，使程序化管理成为生产力发展本身的要求。这些原因共同使ISO9000标准的产生成为必然。

57.持续改进－凯思恩

逐渐的增量改进

58.塔可曼的团队建设阶梯

59. 预期货币价值分析(EMV)

预期货币价值分析(EMV)分析实例- 为什么会有人在网上买衣服买鞋子？

身边其他行业的朋友总是很不能理解网上为什么可以卖衣服卖鞋子，理由是“电子商务只能做标准产品吧，我就不会在网上买衣服，不合身怎么办呢”。这个理由听起来非常理性，因为“不合身概率大”，所以“很可能会不合身，浪费钱”，所以“我不会在网上买衣服”。既然如此理性，我们就更理性的用数学来聊一聊。

我们先考虑不能退货的情况。假如一件外套价值500元（假设一般来说线下同样质量的衣服是500元），顾客心中认为外套这个种类不合身的概率是30%，消费者拿到货如果不合身不能退货也没法用其他渠道处理掉（简单起见，我们认为不合身就代表衣服完全没有价值，收益为0）。在这种情况下，消费者预期的收益是500 x 70% + 0 x 30% = 350元。所以如果消费者理性的话，线上只要能够提供7折，他就应

该在线上买。更一般的情况，假设商品价值为V，拿到货后不满意概率为D，网上标价为P，P低于V x (1-D)就有吸引力。这也部分解释了为什么初期网购服饰大多是廉价的款式，因为很多人对于网购心存疑虑，心理预期的不满意概率（D）值很高，所以V x (1-D)就很小，价格就上不去。

然后，让我们考虑可以退货的情况。感谢国家，感谢支付宝，在淘宝买东西不满意是可以退货的，在大多数成熟B2C上买了东西不满意也是可以退的。还是拿那个外套做例子，另外加一个假设就是退货的物流费用买家承担，为10元，那么在这种情况下消费者预期收益变成了500 x 70% + (500 – 10)*30% = 350 + 490*0.3 = 497元，基本上和市场价持平，对于理性的消费者，商家只需要稍微提供一点折扣（比如九五折），消费者就应该在网上购买。这也解释了为什么商家越来越看重自己服务的名声，也开始提供越来越好的退货条款。虽然要承担一定的损失（包括对付欺诈行为），可是顾客愿意付的价格会显著提高。在这个时候，我们的公式也变成了P <=V x (1-D) + (V – S) x D.

计算公式为（概率×收益）－ 成本 = EMV

60. 风险管理-决策树分析

是一项分析技术。

决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某些情景或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。

61. 风险管理-敏感性分析(灵敏度分析)(龙卷风图)

敏感性分析是投资项目的经济评价中常用的一种研究不确定性的方法。它在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对投资项目的最终经济效果指标的影响及影响程度。敏感性因素一般可选择主要参数（如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等）进行分析。若某参数的小幅度变化能导致经济效果指标的较大变化，则称此参数为敏感性因素，反之则称其为非敏感性因素。

一、敏感性分析

敏感性分析是指从定量分析的角度研究有关因素发生某种变化对某一个或一组关键指标影响程度的一种不确定分析技术。其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律。

灵敏度分析是风险分析最简单的形式

作用

敏感性分析的作用1、确定影响项目经济效益的敏感因素。寻找出影响最大、最敏感的主要变量因素，进一步分析、预测或估算其影响程度，找出产生不确定性的根源，采取相应有效措施。 2、计算主要变量因素的变化引起项目经济效益评价指标变动的范围，使决策者全面了解建设项目投资方案可能出现的经济效益变动情况，以减少和避免不利因素的影响，改善和提高项目的投资效果。

3、通过各种方案敏感度大小的对比，区别敏感度大或敏感度小的方案，选择敏感度小的，即风险小的项目作投资方案。

4、通过可能出现的最有利与最不利的经济效益变动范围的分析，为投资决策者预测可能出现的风险程度，并对原方案采取某些控制措施或寻找可替代方案，为最后确定可行的投资方案提供可靠的决策依据。

62. 风险管理-效用理论

效用理论是领导者进行决策方案选择时采用的一种理论。决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应，在公里科学中，把领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领导者对于风险的态度。高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。

63. 风险管理-决策理论

决策理论(Theory Of Decision Making/Decision Theory) 是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。决策理论已形成了以诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙(herbertsimon)为代表人物的决策理论学派。决策理论是有关决策概念、原理、学说等的总称。“决策”一词通常指从多种可能中作出选择和决定。行政决策理论是用以指导和阐释行政决策的理论依据。

. 采购管理-合同类型

常可把合同归为两大类，即总价和成本补偿类。还有第三种常用合同类型，即混合型的工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但在实践中，合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也不罕见。

总价合同。此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用总价合同，买房必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。

1.固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。

2.总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买房和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。通常，财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定要，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

3.总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式都对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。

成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预订目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的3种成本补偿合同是：成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用合同（CPIF）和成本价激励费用合同（CPAF）。

如果工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。

1.成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一个百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

2.成本加激励费用（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

3.成本加奖励费用（CPAF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

工料合同(T&M)工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。 这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未 确定合同的总价值和采购的准确数量。

65. 采购管理-合同类型的选择

1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类； 假如范围不明确，通常选择成本补偿类和工料合同。

2、身份是买方还是卖方，选择相对风险小的。如果是买方，总价类中固定总价合同FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。

3、时间紧急不紧急，一般时间紧急有项目都是选择工料合同。

4、需不需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一般需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择工料合同。工料合同适用于短期和小金额的项目，不适用于长期。

因此：

买方确切地知道需要完成的工作，使用FP（总价类） 买方希望卖方立即开始工作，使用T&M(工料类)

工作范围在开始时无法准确定义，使用CR（成本补偿类） 买方需要从外部引入新的员工，使用T&M(工料类)

67. 成本管理-沉没成本

沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunk cost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。

68. 核实范围-灵敏度分析 (敏感性分析)

研究与分析一个系统（或模型）的状态或输出变化对系统参数或周围条件变化的敏感程度的方法。在最优化方法中经常利用灵敏度分析来研究原始数据不准确或发生变化时最优解的稳定性。通过灵敏度分析还可以决定哪些参数对系统或模型有较大的影响。因此，灵敏度分析几乎在所有的运筹学方法中以及在对各种方案进行评价时都是很重要的。

69. 进度控制-流程图法

流程图：使用图形表示算法的思路是一种极好的方法，因为千言万语不如一张图。流程图在汇编语言和早期的BASIC语言环境中得到应用，由于其中的转向过于任意，带来了许多副作用，现已趋向消亡。较新的是有利于结构化程序设计的PAD图，对PASCAL或C语言都极适用。 什么是流程图?

流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。

流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

70. 进度控制-前导图PDM(紧前关系绘图法)(节点法)

前导图法（Precedence Diagramming Method,PMD）用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法：矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖

关系。图6-7是用PDM描述的一个简单项目进度网络图。这种技术也被称为节点任务图（activityon-node: AON），也是大多数项目管理软件使用的网络图表示方法。 PDM有4中依赖和前导关系，如下（前：代表前导任务：后：代表后续任务）： （前）完成－（后）开始：前导任务的完成导致后续任务的启动 （前）完成－（后）完成：前导任务的完成导致后续任务的完成 （前）开始－（后）开始：前导任务的启动导致后续任务的启动 （前）开始－（后）完成：前导任务的启动导致后续任务的完成

以上关系中，完成－开始模式是最常用的任务关系，开始－结束模式是最少使用的任务关系

使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON），这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法（见图5-2）。

1、用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 2、活动之间存在四种依存关系 结束——开始 结束——结束 开始——开始 开始——结束 结束到开始的关系最为常用。 3、对活动增加了滞后、提前关系 4、没有虚活动

二、单代号网络中活动先后关系的描述

1、结束（Finish）到开始（Start）的关系FST（或FTS）

2、开始到开始的关系SST（或STS）

3、结束到结束的关系FFT（或FTF）

4、开始到结束的关系SFT（或STF）

三、单代号网络的绘制

单代号网络图和双代号网络图所表达的计划内容是相同的，两者的区别在于绘图所用的符号不同。因此，双代号网络图的绘制要求，在单代号网络图中原则上均应遵守。

单代号网络工作时间参数的表示方法、工作参数的意义及计算原理、方法均与双代号网络相同。 四、单代号搭接网络的搭接关系种类和表达方式 搭接关系的种类及时距有如下几种：

1、FTS（结束到开始）关系，时距FiTSj表示前项工作结束后，后项工作在规定的时距内开始。 2、STS（开始到开始）关系，时距SiTSj表示前项工作i开始一定的时距后，后项工作j就可以开始。

3、FTF（结束到结束）关系，时距FiTFj表示前项工作i结束后，经过一定的时距，后项工作j

也应该结束。

4、STF（开始到结束）关系，时距SiTFj表示前项工作i开始后一定的时距内，后项工作j就应该结束。

71. 确定依赖关系

1强制性依存关系（Mandatorydependencies）

强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系。

它们往往涉及到一些实际的（例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试）。 强制性依存关系又称硬逻辑关系（Hardlogic）。

2.可斟酌处理的依存关系（Discretionarydependencies）

可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系。其使用宜谨慎从事（并要有完整的文字记载），因为它们可能会今后进度安排方案的选择。可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义：

某个具体应用领域内的“最佳方法”。

虽然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某种具体排序的项目中的某些不寻常的方面。 可斟酌处理的依存关系也可称为优先选用逻辑关系（Preferredlogic）、优选逻辑关系（Preferrentiallogic）或者软逻辑关系（Softlogic）。 3.外部依存关系（Externaldependencies）

外部依存关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。

例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位；施工项目的场地平整，考|试/大可能要在环境听证会之后才能动工。

72. 质量控制-属性抽样、变量抽样

统计抽样的方法 （一）属性抽样

属性抽样是一种用来对总体中某一事件发生率得出结论的统计抽样方法。属性抽样在审计中最常用的用途是测试某一控制的偏差率，以支持注册会计师评估的控制有效性。在属性抽样中，设定控制的每一次发生或偏离都被赋予同样的权重，而不管交易金额的大小。 （二）变量抽样

变量抽样是一种用来对总体金额得出结论的统计抽样方法。变量抽样通常回答下列问题：金额是多少：账户是否存在错报？变量抽样在审计中的主要用途是进行实质性细节测试，以确定记录金额是否合理。

一般而言，属性抽样得出的结论与总体的发生率有关，而变量抽样得出的结论与总体金额有关。有一个例外，即统计抽样中概率比例规模抽样（Probability Proportionate to Size Sampling），却是运用属性抽样原理得出以金额表示的结论

73. 质量管理-零库存

“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。(把库存降到最低)

73. 质量控制-检查单法

检查单法是在实际解决问题的过程中，根据需要创造的对象或需要解决的问题，先列出有关的问题，然后逐项加以讨论、研究，从中获得解决问题的方法和创造发明的设想。

73. 人力资源管理-冲突管理

１.撤出(撤退/回避)：A与B意见不同，那么让Ａ或Ｂ某一方回避就可以了。这样会使冲突积聚。

２.缓和(缓解/包容/迁就/安抚)：找出意见一致的方面，忽视差异。这样并没将问题解决。

３.妥协/折衷： A认为任务在m天完成，B认为n天就行了，采取折中方案，同意(m+n)/2天完成。这样也许并非最好的预计。

４.强制： 项目经理命令说：“就按我说的方法做”。这样会导致成员的怨恨心理，恶化工作气氛。

５.面对：每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。

73. 人力资源管理-激励理论

74 人力资源管理-领导方式

企业通常会使用两种领导方式：高阶主管聚焦及共同领导，共同领导有称为“领导职责分担”

75 人力资源管理-权利

76 人力资源管理-团队角色

建设性的团队角色：发起者、信息搜集者、守门者、信息提供者、鼓励者、澄清者、扮演者、搜集者、共识协调者 不好的角色：调

77 沟通管理-预测方法－时间序列法 －移动平均数

其实这个概念是数学和统计学上的概念，从证券的概念讲，单纯的按时间得到的每天的指数会有一定的偏差，分析意义不大。

移动平均其实就是把每几天的指数算一个平均数，重新排列起来。

比如五日平均就是每五天计算一个平均数，十日平均就是计算每十天的平均数

－外推法

是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称

有关外推法的相关解释： 1、外推法利用过去和现在已知其构成规律的动态统计数列向未来的延伸的方法。 2、外推法是把现有的科学结论或结果推广到该领域以外的未知领域中去。它是猜想的方法之一，也可以说是类比推理的一种特殊应用。

线性外推法

线性趋势外推法是最简单的外推法。这种方法可用来研究随时间按恒定增长率变化的事物。在以时间为横坐标的坐应用线性外推法，首先是收集研究对象的动态数列，然后画数据点分布图，如果散点构成的曲线非常近似于直线，则可按直线规律外推。

生长曲线法

生长曲线模型（Growthcurvemodels）可以描述事物发生、发展和成熟的全过程，是情报研究中常用的一种方法。

生物群体的生长，例如人口的增加、细胞的繁琐，开始几乎都是按指数函数的规律增长的。在达到一定的生物密度以后，由于自身和环境的制约作用，逐渐趋于一稳定状态。通过对技术发展过程的研究，发现也具有类似的规律。由于技术性能的提高与生物群体的生长存在着这种非严谨的类似，因而可用生长曲线模拟技术的发展过程。

生长曲线法几乎可用来研究每个技术领域的发展，它不仅可以描述技术发展的基本倾向，而更重要的是，它可以说明一项技术的增长由高速发展变为缓慢发展的转折时期，为规划决策确定开发新技术的恰当时机提供依据。

有些经济现象也符合或近似生长曲线的变化规律，因而它也完全可以用来研究经济领域的问题

78 沟通管理-空间关系学

空间关系学解释的是人们如何运用空间进行交流，而领土则描述了我们如何坚持要求某一区域。Hall（1959，1966）指出我们的周围空间有 4 个区域，并且在交流中都

有不同的意义。2对个人空间的解释随着文化的不同而不同。空间距离包括以下四个区域：

* 亲密区域 18 英寸内的身体接触 对于亲密关系的通常范围

* 私人区域 18 英寸到 4 英尺 通常个人之间交流的范围

* 社交区域 4 英尺到 10-12 英尺 工作环境中的正常距离

* 公共区域 10-12 一尺及以上

在这个距离内进行的交流一般比较正式

各种因素影响着我们和身旁的人坐着或者站着的距离。这个距离是通常受到社会和文化的标准影响，又因为那些相互交流形式的不同而显得特别。话题本身的性质也可能影响到交流的距离。

78 个人空间动力学(空间飞行)－跟沟通不搭嘎 78 姿态学(飞行姿态)－跟沟通不搭嘎

79 沟通管理-移情式聆听

专心通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，你将建立一种积极的氛围。如果你表现的留意、专心和放松，对方会感到重用和更安全。

80 沟通管理-谈判技巧

最终推迟－就是说明一概时间点，谈判会结束，意味着必须在那个点之前达成共识； 推迟－就是找借口或理由，当前不表态，将谈判拖延；

不见了的人－又叫限授权，先和对方谈，需要表态时，自己说老板不在或自己没有全力决策。

81 沟通管理-信息检索系统

包括 手动文件系统、电子数据库、项目管理软件等

82 风险管理-概率分布

均匀分布

均匀分布是指各数值的概率完全相等的统计分布。在项目早期的概念设计阶段，如果只知道项目最短需要多少天、最长需要多少天，就可以假设项目在最短时间、最长时间以及中间任何一个时间完工的概率都是相等的。例如，项目最短需要11天，最长需要20天，那么就假设在11天、12天、13天、14天、15天、16天、

17天、18天、19天或20天完工的概率都是10%。如果用10个一样的乒乓球（分别标为0、1、2、3......9号）进行随机摇奖，那么从理论上说每一次每个球出来的概率都是10%，这10球的概率也呈均匀分布。在项目早期，由于信息不足（不知道在某个时间完工的概率是否比其他时间高），就可能只能使用均匀分布。下面是一个均匀分布图：

正态分布

标准的正态分布也是一种很常用的统计分布，是在中间的均值的概率最高，并沿两边概率逐渐递减。PMBOK指南中没有提到正态分布。下图就是一个标准的正态分布图：

在具体的最高/低值之间若没有哪个值的可能性比其它更高，则只能用均匀分布 均匀分布实际就是两边对称的正态分布；

趋势图和控制图

控制图本质也是趋势图的一种

控制图 是针对过程的，目的是看过程是否在控制之内，在制造行业非常普遍控制图针对的过程通常有上下边界，也就是说一般数值在某个范围内

趋势图，则不然，不只是针对过程，更随意一些，应用更广泛 比如股市、房价... 凡是可以统计的，可以看走势的都可以使用趋势图

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.

期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期. 净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V

项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历； 资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）

如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract

A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record) ：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。 项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动 通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度） 一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表， 然后 和职能经理商量 看资源是否能到位 最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行

风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！ 假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event

产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission） 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission） 一个有增加值(Value-adding change) 的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)

50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。

控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。 出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。

质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平

沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。

直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算的区别

三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同

趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等

利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。

合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。 从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾(就是编写出来行政收尾程序、合同收尾程序），再作合同收尾（执行合同收尾程序），然后再执行项目收尾（就是实际执行行政收尾程序），原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。

控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网 项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。 工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。 先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。 项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作； WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。 职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。 实验设计，灵敏度分析，散点图

实验设计(DOE)是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，而且在产品或过程优化中也起到一定作用。

该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统的改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要因素。通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态、着重指明结果的影响因素并揭示各要素之间的交互作用和协同作用关系。用于质量规划的方法。 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它把所有其他不确定性因素保持在基准值的条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。

敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。龙卷风图有助于比较具有较高不确定性的变量与相对稳定的变量之间的相对重要程度。用于风险定量分析的技术。

散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。将变量和非变量以圆点绘制成图形。两个点越接近对角线，两者的关系就越紧密。用于质量控制的工具。

启动过程组第一个过程制定项目章程，PMBOK说是项目管理团队制定项目章程的，这与团队之外发起人发布项目章程那个项目章程是是一回事吗？

制定项目章程 不过是 过程的名字，具体含义是包括：1、准备个项目章程；2、发布项目章程；3、选择项目；4、如果在每个阶段初进行，含义还有评估章程是否需要修改；评估项目是否还需要继续等。 不要把“制定项目章程”，这个名字真的理解为只是制定项目章程

84 几个概念问题：

1． 资源缓冲的概念是？

如果某个关键活动很重要，就备份一个资源，比如一些公司都有副总裁，就是为了在总裁出事后立刻接替工作。 2． 历时缓冲的概念是？

就是打出富余时间，某个活动本来需要5天，就和管理者谈7天，多的2天就是历时缓冲。 3． 当我们作为投标者投标时，我们知不知道与我们一起对同一个项目投标的客户名称（竞争者名称）和竞争者数目呢？

知道，因为在投标人会议上可以看到对方

4． 当我们只有接受风险这个选择时，我们因该做什么呢？我们因该动用什么资金？是应急储备还是管理储备？

你可以什么都不作，也可以准备应急储备，等风险发生时使用，前者是消极的，后者是积极的。

5． 田口理论指的是什么意思呢？

田口理论是日本著名质量专家田口玄一提出的：核心是说好的质量应该对社会没有负面损失，考试中常提到损失函数，其他信息可以百度一下。

6． CWBS的意思是？

合同工作分解结构，就是供应商作的，放到和买方的合同中，用来定义合同的成果。 7． PBS的意思是？ 产品分解结构

8． PSWBS的意思是？

项目摘要工作分解结构是买方作的，用来招投标。 9． BOM的意思是？ 材料清单

85风险应对策略、应急计划、弹回计划与权变措施

1、“接收”、“回避”、“转移”和“减轻”等风险应对策略与应急计划的区别：前者是在风险事件未发生前即已实施；后者是在出现风险征兆的时候才实施。

2、而弹回计划主要应对措施无效时使用，如应急计划中当主应对计划失效时实施。而权变措施是在未知未知风险发生时使用的应对措施。

3、弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会；而权变措施只能针对威胁。

86次生风险与残留风险

1、次生风险：实施某风险应对措施后出现的新风险称为次生风险。应当识别并规划应对措施。下面列举两个次生风险的实例，帮助大家理解这个概念： 为了应对疲劳风险而睡懒觉的次生风险

（1）睡懒觉而导致不吃早餐，次生风险是胃肠道疾病。

（2）睡懒觉而导致误工，次生风险是直接的经济损失和绩效评分影响。 （3）睡懒觉而选择打出租车，次生风险是交通费支出超支等间接经济损失。

为了应对进度风险而加班的次生风险

（1）加班而导致消极情绪积压，次生风险是工作状态的不稳定和频繁跳槽。 （2）加班而导致的身体或精神状态变化，次生风险是衰老和疾病。 （3）加班而导致个人生活的失衡，次生风险是社会关系的疏离。

（4）加班而带来的额外收入，次生风险是短期内的持续投入和产出，恶性循环。

2、残留风险：也称采取应对措施后，风险无法全部消除，还剩余的那部分风险。也就是那些未能为项目团队所控制的战略风险和各经营流程的流程风险。残留风险通常是可接受的。如果剩余的风险超过组织的可接受风险水平，项目团队必须安排进一步的风险应对措施，将剩余风险降低到可接受的水平

87三种风险类型(已知-已知、已知-未知、未知-未知)

1、已知-已知风险

不包含不确定性的事项或情况，并能够制定出具体应对措施的风险。其成本直接计入项目各项活动中，属于成本基准的一部分，包含在预算中。

2、已知-未知风险

前面的“已知”表示事先已经知道会出现哪种风险，后面的“未知”表示风险的影响和发生概率是不确定的。用应急计划应对。其成本要列入项目的应急储备中，应急储备是项目成本基准的一部分，包含在预算中。

3、未知-未知风险

无法想象其存在的事项或情况。前面的“未知”表示事先不知道会出现哪种风险，后面的“未知”表示风险的影响和发生概率也是不确定的。只能用权变措施应对。其成本用管理储备，管理储备不列入项目的成本基准，但可纳入预算也可以不纳入预算，由管理层来决定。

88. 采购管理-合同类型的选择

成本补偿合同，把成本和报酬分开计算

工料合同，按照单位价格计算，包含了单位成本和单位利润，但没有分开计算

1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类； 假如范围不明确，通常选择成本补偿类和工料合同。

2、身份是买方还是卖方，选择相对风险小的。如果是买方，总价类中固定总价合同FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。

3、时间紧急不紧急，一般时间紧急有项目都是选择工料合同。

4、需不需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一般需要增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择工料合同。工料合同适用于短期和小金额的项目，不适用

于长期。

因此：

买方确切地知道需要完成的工作，使用FP（总价类） 买方希望卖方立即开始工作，使用T&M(工料类)

工作范围在开始时无法准确定义，使用CR（成本补偿类） 买方需要从外部引入新的员工，使用T&M(工料类)

88. 采购管理-合同类型的选择

第十章

第188页第4题：为何选择C而不选择B呢？

B是不正确的，成本补偿是说买方报销成本，不代表卖方利润多。 第1页第9题：我选择了C，超过了最高限价，不就是没有利润了吗？ 最高限价是160000，实际成本是150000，何来超过之说？ 第192页第18题：我想请教客观评价和主观评价的区别是？

主观是虚的，客观是实的，要求对方有经验，比较虚，是主观的；证书有没有，很实在，是客观的。

第193页第20题：这道题我感觉四个答案都是对的。我记得书中写买方可以因自己便利解除合同，但是要给予卖方相应的补偿。

作题时注意：如果你感觉四个都对，代表你想错了，因为是单选题，你必须选一个，你顶多也只能选择一个。

还有一些有关您的图解项目管理中的题目，我想请教一下题目的正确答案。谢谢吴老师。 n 下列哪项总是项目干系人？ p A. 一个不希望项目完成的人 p B. 将使用项目产品的装配线上的工人 p C. 工程设计部门的职能经理

p D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 n 在项目结尾，收尾过程组负责：

p A.核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 p B.确定项目的产品被满意地完成 p C.项目管理计划被项目出资人取消 p D.新的变更请求被启动

n 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ p A.资源授权文档 p B.工作分解结构 p C.项目章程 p D.项目范围说明书

n 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为1.4，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为1.2；项目2 的SPI 为1.1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1.1；项目3 的 CPI 为1.2，SPI 为0.3，收益成本率为1.6，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为0.82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？ 项目1

n 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ p A.采购管理计划 p B.过程改进计划 p C.进度基准 p D.资源需求计划

n 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ p A.组织图

p B.RACI矩阵 p C.沟通管理计划 p D.工作授权系统

n 你在管理一个电信项目，由于最近出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围，对于项目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是：

p A．正式通知干系人 p B．修改公司的知识管理系统

p C．从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 p D．准备一个业绩报告

n 你的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是： p A、利用项目备用金来进行项目调整和修改 p B、向顾客强调已经按合同协议完成项目 p C、请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 p D、进行磋商，说服顾客实际上无需变更 n 在项目收尾时最后应该做的是： p A．完成经验总结

p B．提供给客户所有相关的文档 p C．更新档案 p D．解散团队

n 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑？ p A.创建WBS p B.活动定义

p C.开发项目管理计划 p D.定义范围

n 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？ p A.执行进度活动的负责人 p B.进度活动的标识符，代码和描述 p C.进度活动的前置活动和后续活动 p D.分配到进度活动的成本基准 n 最佳实践通常涉及什么？

p A.一套标准的成果，如计划、报告和检查单。 p B.一系列工具和技术，项目经理必须精通。 p C.运用到项目管理上的技术发展水平的概念。 p D.特定次序的工作，用软逻辑来描述。

n 项目计算后发现，在计划的完成日期后4天才能完成。你不能获得额外的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？ p A.从活动消减资源。 p B.让更多活动并列进行。

p C.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上。 p D.从项目去掉活动。

n 在尝试提前完成项目时，项目经理要考虑赶工每个活动相关的成本。最好的赶工方式包括考虑：

p A.赶工每个活动的风险影响 p B.客户对哪个活动去赶工的意见

p C.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 p D.项目生命期阶段中哪个活动会出现

n 你的组织面临管理项目的困难时期。你被要求帮助高层管理者理解这个情形，下列哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息？ p A.详细的成本估算 p B.项目管理计划

p C.横道图 p D.里程碑报告