浅谈财务预算管理中存在的问题

目 录

一、 财务预算管理的内涵 .................................................................................................................................................................... 3

（一）《企业财务通则》对企业财务预算管理的定义 ....................................................................................................................... 3 （二）财务预算管理的主要特点 ........................................................................................................................................................... 3 二、

财务预算管理与企业战略管理的相关联系 ................................................................................................................................ 4

（一）企业预算与战略管理的关系 ....................................................................................................................................................... 4 （二）企业推行财务预算管理的意义 ................................................................................................................................................... 5 三、

财务预算管理中存在的问题 ........................................................................................................................................................ 6

（一）财务预算管理缺乏强有力的保障 ............................................................................................................................................... 6 （二）对预算管理认识不到位，为预算而预算 ................................................................................................................................... 6 （三）预算编制质量不高 ....................................................................................................................................................................... 7 （四）预算执行不到位 ........................................................................................................................................................................... 7 四、

推行财务预算管理的相关策略 .................................................................................................................................................... 7

（一）实施战略保障型的预算制度 ....................................................................................................................................................... 7 （二）确立互动一致的企业战略——预算管理程序 ............................................................................................................................ 8 （三）建立健全高效的财务预算管理组织 ........................................................................................................................................... 9 （四）提高预算编制水平，切实保证预算质量 ................................................................................................................................... 9 （五）严格执行预算 ............................................................................................................................................................................... 9

摘 要

财务预算管理是一种先进的管理方法，是对企业未来经营活动预先做出的安排和资源配置。财务预算管理能够按照管理要求为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将企业经营发展的整体目标和员工个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发挥积极的作用。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外部环境分析，明确自身的资源优势，通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

关键词：战略资源配置 会计信息 财务预算管理

前言：随着国内市场经济环境的逐步完善，企业之间的竞争越来越依靠内部管理的精细化程度。而管理会计工作的开展正是管理精细化的重要武器。比如，成本信息是企业最重要的基础信息，详细、准确的成本信息是产品定价，盈利分析，控制和部门业绩考核等众多管理活动的基础信息，没有准确的成本信息的支持，上述决策几乎无从做起，而财务预算管理是企业进行管理控制，保证战略目标实现及进行有效资源配置的重要手段。企业要把企业的目标层层分解。落实到各级部门直至每个人，使企业上下目标一致。财务预算管理是最主要的手段，同时预算管理也是企业进行成本费用控制的重要手段，它直接影响到企业的经营发展和具体的资源配置。

一、 财务预算管理的内涵

（一）《企业财务通则》对企业财务预算管理的定义

通过学习和查阅《企业财务通则》，发现财务预算管理在《通则》第十一条中有明确界定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施财务预算管理。”《企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕企业的战略规划和经营实践，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度推进实施财务预算管理”。

（二）财务预算管理的主要特点

财务预算管理的核心就是全面，它与企业的整体经营和发展战略有密切的联系，并贯穿于企业运行的每一过程之中，具有全员、全额、全程的特点。

1. 全员性

全员是指企业在推行全面预算的过程中必须自上而下，自下而上进行全员发动，其包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和合理利用。

2. 全额性

全额是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

3. 全程性

全程是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地反映体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、 财务预算管理与企业战略管理的相关联系

（一）企业预算与战略管理的关系

企业战略、财务预算管理和绩效考核是现代企业管理中的三个重要问题。企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；财务预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。

（二）企业推行财务预算管理的意义

财务预算管理是一种先进的管理模式，它服从于企业的战略规划，涉及企业的方方面面。从本质上讲，企业财务预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略，它既要考虑企业发展战略的长远规划，同时还要作为企业近期具体指南指导企业经营，故而，财务预算管理是企业实施发展战略的必然选择，企业推行财务预算管理具有重大意义。

1、财务预算管理为企业建立资源共享机制，有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。企业竞争优势培育不仅取决于其所拥有资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是企业的一种核心能力，是企业在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。企业通过财务预算管理，实施资源共享机制的运作，解决局部资源的稀缺性，对资源重新进行优化整合，从而发挥资源整体优势，实现了资源的价值创造，可以取得有效的经济效果。

2、财务预算管理有利于解决企业经营者的分权管理与集权控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。由于企业投资者与代理经营者之间存在目标差异和信息不对称等原因，投资者很难监控经营者的行为。经营者利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，会使企业承担高代理成本、造成低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减少代理成本，提高代理效率。

3、财务预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。财务预算管理为出

资人提供了进行合理、有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

三、 财务预算管理中存在的问题

由于我国企业运行的自身实际情况和历史等种种原因，我国企业正逐步从粗放性向集约性转变。财务预算管理通常会被误解为传统的、简单的财务预算，很难与企业的发展战略和具体的经营实践有效结合。这样就造成了推行财务预算管理中所存在的如下问题。

（一）财务预算管理缺乏强有力的保障

近年来，企业通过推动财务预算管理，整体的预算管理水平有了一定的提升。实践中，企业虽然也按照财务预算管理的要求设置了相应的预算管理流程，对预算责任作了分解，但也存在仅仅挂名而不实际参与预算管理的情况，全员参与预算管理也只是形式。广大员工没有真正参与预算管理中来，也没有将预算看成是自己的预算。财务预算管理应该有一个强有力的组织体系来组织实施。从预算编制、实施、控制到考核整个预算管理过程应由相应的组织去完成。从而保障财务预算管理顺利实施，并形成一种机制。

（二）对预算管理认识不到位，为预算而预算

认识到了财务预算管理的重要作用，但对什么是预算及如何安排和实施预算尚缺乏深刻理解。实施财务预算管理是提高公司整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。财务预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配，考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。因此，企业应将财务预算管理当作日常工作的一种工具，并作为企业发展战略的具体手段。

（三）预算编制质量不高

1、全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成财务预算管理的情况，这必然造成财务预算管理缺乏各级各部门的积极配合。

2、在预算编制的过程中，没有将预算与市场很好地对接，预算制订环节基础数据收集与分析不够，对市场环境的变化缺乏敏感性。

（四）预算执行不到位

预算管理过程中存在重编制，轻执行的现象。造成编制的预算与执行结果偏差较大。企业应建立完善的预算管理科学的管理程序，严格预算执行过程的监督制度，维护预算应有的权威性和严肃性。使其预算发挥应有的积极作用。

四、 推行财务预算管理的相关策略

企业的战略管理、战略规划及经营目标要通过财务预算管理的方式层层落实下去，实行财务预算管理的关键看企业上下认识是不是一致。认识一致首先要有一个配套的制度。其次，制度必须具有可行性、可操作性，企业全体员工都要贯彻、执行制度。没有预算的开支就不能开支，超支就不能花钱，哪些地方应该花钱，哪些地方不应该花钱，都有制度，严格按照预算进行执行。

（一）实施战略保障型的预算制度

在现代公司制企业中，预算管理是分层的。战略保障性预算制度应包括两个层次，第一个层次是以《公司法》和《公司章程》中规定的公司治理结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算

管理中的权责分配问题，这一层级制度的主要目的是保障预算目标与战略目标的一致性；第二层次是以企业经营的管理结构为基础，主要规范经营范围的预算权责关系，这一层次制度的目的是保障既定预算目标的执行。

（二）确立互动一致的企业战略——预算管理程序

致使传统预算脱离战略的一个主要原因是企业制定战略规划、目标和编制预算时，没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。互动的企业战略与预算管理程序应包括：

1、确定企业发展的战略目标和规划。在确定战略时常用的方法就是进行价值链分析，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，企业可以利用价值链分析的结果在经营信息、经营动因和战略、预算间建立起必要的桥梁。

2、明确关键成功因素及其相应的衡量指标。关键成功因素是促成战略实现的关键因素，明确了实现战略的关键成功因素之后，从日常经营的努力到战略的成功就变成了一个自然的过程。

3、分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务资源和人力资源的分配。这与传统预算程序刚好相反。传统预算是根据预算来确定需要，企业在编制预算时，以上年会计报表为基础按比例进行修改，提出今年的预算指标和从事的活动，以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到财务预算管理应起的作用；而战略预算是根据战略需要来分配资源，保障资源供给,即预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以说，财务预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

（三）建立健全高效的财务预算管理组织

财务预算管理的核心虽然是财务预算，但决不能由财务部门一手包办。实施财务预算管理，首先要思考的是预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息的反馈与收集，谁来进行分析，谁来进行考核等。只有把一系列问题解决了，财务预算管理工作才有了组织保障，也才能把工作落到实处。

（四）提高预算编制水平，切实保证预算质量

要编制出高质量的预算，要做到以下几点：

1、预算的编制必须体现企业的发展战略

企业战略是公司经营的总括方针，是企业行动的纲领，它把握企业的发展方向，对企业的行为起到导向作用。预算是对企业的资源进行规划、配置，预测并规避企业可能遇到的风险，同时对今后一段时间的行动做出具体安排。

2、预算必须与市场对接。

市场决定着产品和服务的去向，及产品和服务的价格，也决定着企业资源的来源、价格，它是企业赖以生存和发展的基础，是进行预算管理的依据。在实施预算管理工作时，首先进行市场调研，了解同行业的先进水平，掌握竞争者的情况，分析企业在市场中所处的环境，分析企业自身的优劣势，然后据此来研究企业的发展对策，做出具体的安排。只有与市场对接，才能编制出高质量的预算。

（五）严格执行预算

企业的预算不仅仅是上级公司的一纸计划。更是一个平衡所有资源后为实现企业未来经营年度目标

所做的周密安排，其目的是把经营目标落实到每个预算执行者，由每一个预算执行者具体组织实施。

1、在组织预算实施的过程中，应该保持应有的严肃性。

预算是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利益最大化，因此只有按照既定的目标去努力，才不至于迷失了方向而南辕北辙，市场竞争是残酷的，如果企业所定的预算目标达不到行业平均水平，且在执行中又得不到实现，那么企业将在市场竞争中处于劣势。

2、在预算执行过程中，必须要有规则意识。

财务预算管理的思维本身就是按预定计划行事的一种规则，它的思维方法就是过去、现在、未来进行充分思考和分析，在分析的基础上制定出实现目标的未来行动计划。预算不仅仅是企业的运行方向与目标，更是各项资源配置与使用的行为规范。预算执行时，应该先制定出一条列的规则，要尽量把规则制定得详细完备，然后按规则行事，这样执行就简单、迅速。同时，预算的控制要借助规则并贯穿于整个业务活动中，一切活动均要受到规则的约束。

3、在预算执行过程中，应对预算的执行结果进行分析。

通过预算分析可以帮助我们找出问题与不足及寻求改善工作的方法。预算分析的结果是对预算执行者进行业绩评价的依据，也为编制下期预算提供了有价值的参考资料。

当然，企业预算管理没有唯一的最佳模式，它是相对与战略而权变的。由于不同的企业一般来说是在不同的战略背景下运行的，为了使战略得到更有效的执行，不同的战略需要不同的任务优先、不同的关键成功因素、不同的技巧和行为。在预算系统的建立与执行过程中，企业始终关心的问题应该是预算所诱发的行为是否与其战略目标相一致。

参考文献：

1、《会计通则》财政部.2006.11.

2、《企业财务预算管理暂行办法》国资委.2007.5.

3、徐二明著《企业战略管理》中国经济出版社

4、王希旗战略管理会计——企业会计新动向经济论坛（2004）24

5、张斌浅议财务预算管理会计月刊（2009）07

6、候佳奇企业预算编制过程中的常见错误及对策财务与会计—理财版（200901）