管理学重点

管理的实质：管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。

衡量管理好坏的标准：可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益。效率是指投入与产出之比，效益是指目标的达成度。效率与效益是相互联系的。效率与效益相比较，效益是第一位的。有效的管理，要求即讲求效益，又讲求效率。

管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效的实现目标的过程。

管理学的特点：1）管理学是一门不精确的科学，在实际运用时要具体问题具体分析；2）管理学是一门综合性科学，要求管理者具有广博的知识，才能对各种各样的管理问题应付自如；3）管理学是一门实践性很强的应用科学，感学结合才能真正领悟管理的真谛；4）管理学是一门发展中的科学，还处于不断更新，完善的大发展之中。综上所述，管理学既是一门科学又是一项艺术。

管理者的特征：1）在一个组织中，是组织中的一种角色2）从事管理工作，履行管理四大职能3）拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。

组织：组织使人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标，组织从本质上而言是一个利益共同体。

管理者的角色：了解P32

管理者的职权：组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权。

管理者应具有的三种基本管理技能：技术技能，人际技能，概念技能P49图表。

“人事管理之父”： 罗伯特·欧文 “科学管理之父”： 泰勒 “经营管理之父”或“管理过程之父”： 法约尔

“组织理论之父”： 马克思·韦伯 “工业心理学之父”： 雨果·芒斯特伯格

行为管理思想：把重点放在分析影响组织中个人行为的各种因素上，强调管理的重点是理解人的行为。霍桑试验结论：1人的行为与人的感情有密切的关系2社会关系对个体行为有重大影响3群体规范控制着每一个工人的产出4金钱不是决定产出的唯一因素，群体规范、士气和安全感对产出的影响更大。工人并不是把金钱当做刺激积极性的唯一动力的“经纪人”而是在物质以外还有社会和心理的需求的“社会人”。人际关系运动：P68

一般环境（宏观环境）因素：可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。

任务环境：对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。

组织文化：处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德准则，群体意识，风俗习惯等。

一般环境因素主要包括政治、经济、社会、科学技术等方面。

任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、管理部门和社会特殊利益代表组织。

目标管理：德鲁克，19年，《管理实践》

基本思想：目标管理是一种综合的以工作为中心的管理方法，它首先由一个组织中上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。1以目标为中心2强调系统管理3重视人的因素

程序：确立目标体系、实施目标、评价所取得的成果。P137

计划：作为动词，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。作为名词，是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。

计划制定过程：1任务或目标的明确2清楚与计划有关的各种条件3战略或行动方案的制定4落实人选、明确责任5制定进度表6分配资源7制定应变措施

滚动计划：是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来没根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。

决策：是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策类型：1按照决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策、业务决策2按照决策是否具有重复性，可分为常规决策和非常规决策3按决策的性质，可分为确定型、风险型、不确定型决策

理性决策过程：1判断问题——认识和分析问题2确定决策目标3拟定可供选择的行动方案4分析评价各行动方案5选择满意方案并付诸实施6监督与反馈

组织结构设计的基本过程：1岗位设计：工作的专门化2部门设计：工作的归类3确定组织层次

管理幅度大小的决定因素：1管理者的能力2下属的成熟程度3工作标准化工程度4工作条件5工作环境

常见的组织结构形式：1直线—职能制2事业部制3模拟分权制4项目组5矩阵制6委员会

△事业部制：是对内部具有的产品和市场、的责任和利益的部门实行分权管理的一种形式。

·特点：事业部一般按产品或地区划分，具有的产品或市场，拥有足够的权利，能自主经营，并实行核算、自负盈亏。这种结构把制定与行政管理相分离，制定集权化业务运营分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策层，它的主要职责是研究和制定公司的总目标，总方针，总计划及各项。各事业部

在不违背总目标，总方针和公司的前提下，可自行处理其经营活动。

·优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部的组织，不论在公司内外，彼此都可以展开竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化；她也有助于培养高层管理人员。

·缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反映都不够灵活，不能有效的利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。

执行部制:为了克服事业部制存在的问题，使集权与分权更好地结合进来，可在公司最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制。特点：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理在分权的基础上又适当的再度集权，从而通过协调各事业部间的活动，克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司的资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。

事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适宜。

矩阵制：为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目有需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊要求而形成的。

特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调，他们即接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即撤销，人员回原部门工作。

矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织结构。

权利类型：直线权力，参谋权力，职能权力

直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

直线权力与参谋权力之间的关系：“参谋建议，直线指挥”

直线权力与职能权力之间的关系：“直线有大权，职能有特权”

授权：指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。

分权是授权的一种形式。

影响集权与分权的主要因素：

主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等都会影响职权分散的程度。

客观因素：1组织的规模2职责或决策的重要性3下级管理人员的素质4控制技术的发展程度5外部环境的影响。

领导：是指领导者带领和指导群众实现共同目标的各种活动的总和过程。

职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础

△管理方格图理论：将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型，在评价管理人员的领导行为时，就按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。P292(四分图理论P291)

△应变领导模式理论：由何塞和布兰查提出的应变领导模式理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。

成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。（任务成熟度和心理成熟度）

心理成熟度：与做事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉的去做，而无需外部的激励，就认为他有较高的心理成熟度，反之则低。

四种领导方式：命令式、说服式、参与式、授权式

命令式（高工作—低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么，如何干，何时干等，他强调直接指挥。

说服式（高工作—高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。

参与式（低工作—高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。

授权式（低工作—低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己的开展工作，完成任务。

成熟度四个等级：不成熟M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉。稍成熟M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需技能。较成熟M3：下属具有完成领导者交给任务的能力，但没有足够的积极性。成熟M4：下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。

启示：随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。应变领导模式理论告诉我们，领导的有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟程度结合起来考虑，随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为也要随之调整才能保持有效性。

沟通：信息从发送者到接受者的传递过程。

基本条件：有信息发送者和信息接受者，有信息内容，有传递信息的渠道或方法。

组织沟通：在不同的组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其信息的接受着和发送者是不同的组织单元。

正式沟通：通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或完成某项任务所必须的信息交流。（组织沟通：正式沟通和非正式沟通）

信息沟通网络：链型，Y型，轮型，环型，网型P322

X理论和Y理论（小题）P327

“双因素理论”激励因素：能够使员工感到满意的因素，保健因素：会使员工感到不满意的因素。P338

激励因素与工作本身有关：如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作时就能得到激励，如果奖励是在完成工作之后，或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力，而当他们经常处于没有“保健”因素的状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。

期望理论：人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。

强化理论：正强化，负强化，不强化，惩罚，综合策略

强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。

利用强化理论如何进行表扬：1以正强化为主，贯彻表扬与批评相结合，以表扬为主的原则2及时准确3方式因人而宜

控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程

控制类型：控制点不同：事前控制，事中控制，事后控制

控制的性质：预防性控制，纠正性控制

控制信息来源：反馈控制，前馈控制

控制时采用的方式：集中控制，分层控制，分散控制