浅谈施工项目成本管控

刘德清 一、前言

当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈,很多企业为了求得暂时的生存,不顾一切压低工程价格承揽工程,低价中标保命经营成为施工单位一种无奈的选择。要想求生存、谋发展,必须要在项目成本管理上下功夫。所以我们只有不断地改进项目成本管理工作,挖潜增效,才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间。

“工程靠干,成本靠控,效益靠算”，可见项目成本管理是项目管理的重要组成部分。项目的效益是施工企业效益的主要来源，是施工企业的经济命脉。企业的最终目的是盈利，直接关系到企业的生存和发展。

成本控制就是运用各种方法预定成本限额,按限额开支,以实际与限额比较,衡量经营活动的成绩与效果,成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上体现。

二、成本控制的现状及存在的主要问题 1、人工费、机械费超资严重 2、材料管理制度、管理措施不健全 三、施工成本管控之人员管理

1、选好人：项目管理较为重要的因素在选好项目经理

带好团队。项目经理的管理理念和管理方法是决定项目效益的关键，是项目管理的灵魂。力求达到“人和”，从而“人合”，拧成一股绳做事。

2、管好人：1）、签订好《项目岗位责任书》是调动项目人员积极性的关键，是管好人的关键。 清楚分配方案，明确分配比例，让项目人员看到项目收益和自己收入。2）、进行费用预算，确定项目目标成本。3）、制定成本控制奖惩制度： 有先进必有后进，有奖励必有扣罚。奖勤罚懒，奖优罚劣，有利于营造奋发向上的工作氛围。可根据材料价差、业主结算与分包结算量差、业主结算与分包结算费用差产生的效益按一定比例给予奖励。惩罚可在《项目岗位责任书》中也应根据个人的工作岗位，明确各自的责任，明确奖励的同时，也应明确指标未完成情况的扣罚措施。

3、全员全过程成本管控：成本管理涉及项目中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此更强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量,从各个方面控制成本支出,企业中每个人的工作都是成本控制的对象,直接影响成本。将项目整体利益目标与个人利益目标“合二为一”，形成“共振效益”， 实现项目收益和个人收益的双丰收。

四、施工成本管控之材料管理

在项目成本控制中，材料费用占了总成本的很大比

重，一般在60~70%，材料的盈利与否是决定项目效益的关键，也决定了我们个人的收益，是成本控制的主要对象。材料管理是个系统工程，涉及材料采购、库存、现场管理、工程结算等各个环节，是我们项目每个人员最重要的工作之一。

材料的成本管理主要为材料价格的管理和材料用量的管理。其中材料价格管理包括：采购价和结算价。材料用量管理包括：招投标工程量、采购量、分包结算量、实际用量、业主结算量的管理。

价是明显的，控制较为容易，也是大家都比较重视的。量是的，是全过程管控，控制较为复杂，常常被忽视，是我们材料成本管理的难点和重点。

通常情况下，材料采购量=实际用量=分包工程结算量。但实际上是这样的吗？这里需要打个问号。

这需要我们去努力，达到最佳状态是：业主结算工程量≥实际用量=分包结算量。

材料成本控制具体体现在：

1、制定材料计划：制定材料采购计划、劳务分包需用量计划。

2、实行材料采购招投标管理：二是成立材料采购招投标小组；邀请3家以上材料供应商进行竞争性谈判。二是实行定价者无采购权、采购者无定价权。

3、材料采购合同管理：合同中应明确材料规格、运输、卸车、验收方式、材料价格、付款方式、质保金等；尤其要注意合同的要约条件。

4、材料的仓储管理：零库存是最好状态，材料的仓储管理好，可减少不必要的浪费，有效控制材料成本。

5、材料的出入库管理：重点控制劳务分包商的领料、劳务分包商的退料管理。

6、对供应商的结算：要严格执行采购合同价格；严格执行合同约定计量方法；应扣除实际发生的退货款、违约金、质保金及应扣款项。

7、对劳务分包队伍材料结算：将分包实际工程量+合同约定损耗量与分包领用量进行对比。需要项目技术人员、预结算员与物资部分配合进行，如果我们的管理人员权责不清，易导致材料量的无形损失。

五、施工成本管控之劳务管理

我们往往在强调提升项目管理水平和能力，却忽视了劳务分包单位的管理，劳务分包单位提供了最基础的劳动力资源，选好劳务分包是工程顺利完成的基础，同时劳动力的素质直接决定了项目的进度、工期、质量、安全、文明施工等。施工过程中的经济效益和社会效益很大程度决定于我们所选劳务分包队伍。

实践证明，“成也劳务，败也劳务”是个硬道理。要想

管好劳务分包，就要树立合作共赢的管理理念，建立起唇齿相依的合作关系。遵循市场规律，变行政管理劳务为合约管理劳务。

劳务成本管理具体体现在：

1、选好劳务分包队伍：把好项目劳务队伍“准入\"关,从源头避免过程“扯皮”现象,规避风险,有效降低工费支出。在项目策划时必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察,从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面结合评估,从优选用。

2、劳务分包实行招投标管理：分包价格竞争性谈判、合理低价中标、签订合同。在合同签订时,将公司以往项目的经验和教训总结至劳务合同中,将可能在施工过程中产生的 容易“扯皮”的问题从源头的合同中规避,就可以在施工中产生纠纷时节省工期与成本。

3、劳务分包工程量管理：1）、分包工程量签证及时办理，实事求是原则。2）、依据分包合同，核实工程量。原则：图纸+业主签证工程量≥实际量=分包工程量，重点控制图纸内工程量、业主签证工程量、出入库材料用量、分包商原因造成材料增量的管理。

4、劳务分包进度签证与进度款管理：由现场专业工程师签字确认、项目生产经理审核、安全负责人审核、项目经理审批。

5、劳务分包竣工结算管理：1）首先是按合同约定的方式进行结算；2）先结算劳务分包费，后与业主结算总承包费，规避风险。

6、劳务分包保修费管理：属于劳务分包商保修范围内的工程，项目部应书面通知劳务分包商在期限内派人修理理。不在约定期限内派人修理，可委托其他人员修理，修理费用从劳务分包质保金中扣除。

六、施工成本管控要与质量、安全、进度紧密结合 项目管理包含着丰富的内容,是一个完整的合同履行过程。成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。

1、认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工。我们力求一次成优,防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量\"。

2、减少或避免安全事故的发生就是对成本最大的节省。认真严格地按照安全生产操作规程组织施工,做好劳动保护和安全生产的各项工作。投入相应安全管理资金,做好预防措施,提高员工的安全意识,加强检查和监督,及时发现和解决事故隐患问题,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。

3、正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶

进度,增大项目成本,导致项目亏损,也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本,影响企业的信誉。

六、工作感悟

1、工程靠干，效益靠算。工程干好了并不等于有效益，还得靠算。工程完工了，要搞竣工结算，该算的没有算上，该要的没有编在结算书中，该取的费用忘了计取，不该取的费用被审掉了，使得利润微薄，没有实际效益。

2、在项目管理的工作过程中,让我深刻理解了这样一句话:“成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约艺术”。成本控制不仅仅是一个单纯的不花钱或缩减花钱的问题，而更应该是一门如何花钱的艺术。在保证质量的前提下，如何将每一分钱花得恰到好处，将每一种资源用到最需要它的地方，这才是项目管理者应该致力追求的境界。